哈佛案例之華為公司(編輯修改稿)
2025-05-22 12:55 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 實給小公司留下了許多機會。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，大公司充滿了經(jīng)驗優(yōu)勢，沒有一場技術(shù)革命，想超越他們幾乎不可能。而信息產(chǎn)業(yè)不同，技術(shù)革命發(fā)生的頻率很高，在新問題面前，小公司不明白，大公司也不明白，大家的起點是相同的。于是，華為這樣的企業(yè)就有了用幾年時間趕上人家十幾年功力的機會。這樣我們就不難理解為什么任正非會把這句話說了10年：現(xiàn)在還不是停下來喘氣的時候，誰覺得需要喘氣了，可以退休。 最最關(guān)鍵的是，現(xiàn)在在華為說這種話的人似乎越來越多了。任正非一直強加在華為身上的理想，從這個時候開始變成了被整個華為認(rèn)同的實實在在的目標(biāo)?！ ∠戎扔X地進(jìn)入數(shù)據(jù)和移動通信領(lǐng)域為華為帶來的收獲也包括不少非常間接的東西。甚至在某種程度上，這些間接的收獲更加觸及企業(yè)的靈魂?！ ∠袢A為這樣的企業(yè)，經(jīng)過了原始積累，經(jīng)過了圈地運動，走到上檔次的時候，往往也是問題最多的時候。特別是華為成立十多年來不顧一切的高速滾動發(fā)展，積累的問題往往就會更多。早在1996年，一位熟悉華為的管理學(xué)專家就斷言：別看華為勢頭那么猛，現(xiàn)在它恰恰是脆弱的。任何一個在市場、產(chǎn)品方面的決策失誤都足以毀掉華為的成績。這位學(xué)者的論據(jù)是華為擁有的只有巧勁，而不是肌肉。換句話說就是華為無論在企業(yè)實力還是科學(xué)管理體系上都很薄弱，這造成了華為對失誤和突發(fā)危機的預(yù)防和承受能力都很低。就像武打小說中一個人學(xué)會了精妙的拳法卻不會內(nèi)功一樣，危險的很?！ ∵@種在內(nèi)力上的欠缺，在華為幸運的打開數(shù)據(jù)和移動通信大門之后就更清晰的顯現(xiàn)了出來。面對眾多的技術(shù)方向，不斷建立的新產(chǎn)品線，越來越多的員工，華為在資源分配、管理體系、企業(yè)文化等方面都必須做出相應(yīng)的調(diào)整。 不能說以前華為對這些問題的出現(xiàn)沒有預(yù)感，實際上，任正非從一開始就在努力讓華為經(jīng)營規(guī)范化、員工職業(yè)化。1997年的《華為基本法》、年年強調(diào)的員工考核制度、對研發(fā)體系多年的培養(yǎng)，都堪稱是民營企業(yè)在成長階段杰出的代表。但是，這些或為強身健體，或為去病消災(zāi)的藥多半是中藥偏方，都是華為管理者用自己的智慧與見識(包括對現(xiàn)代管理體系的學(xué)習(xí))總結(jié)出來的?！ ∪绻f以前是華為自己強迫自己高速發(fā)展，那么現(xiàn)在通過寬帶IP技術(shù)與信息產(chǎn)業(yè)的緊密連接已經(jīng)使它想慢都慢不下來了。這個時候靠自己摸索的偏方顯然不趕趟，因為產(chǎn)業(yè)前進(jìn)的步伐讓華為的創(chuàng)新體系沒有了熬藥的時間。于是，直接引進(jìn)成藥就顯得迫在眉睫…… 從偏方到進(jìn)口藥 任何一個華為的員工都會告訴你，華為要把自己建設(shè)成一個啞鈴型的企業(yè)。也就是說，在研發(fā)和市場很豐滿，而在生產(chǎn)方面只要求把握核心。在研發(fā)和市場之間，華為似乎對前者投入了更多的關(guān)注?！ ?1999年國內(nèi)電子百強銷售額第一的是聯(lián)想，華為是第十。而計算利潤的時候，華為是第一，聯(lián)想成為了第十。為什么？答案不說大家也想得到華為有自有知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)，利潤率當(dāng)然會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過聯(lián)想。任正非一句對核心技術(shù)的掌握能力就是華為的生命很好的體現(xiàn)了整個華為的定位。顯然華為不希望自己成為依靠生產(chǎn)管理過程最優(yōu)化，通過程序控制的辦法來取得一個穩(wěn)定的利潤。它的目標(biāo)是把技術(shù)作為核心競爭力去贏得超過10%的制造業(yè)利潤率?！ ∽杂屑夹g(shù)可以帶來更高的利潤，這一點其實中國企業(yè)十幾年來一直看得很清楚。但是，就算幾個真正發(fā)展起來的行業(yè)也一直沒有把這一點變?yōu)楝F(xiàn)實。比如家電、計算機、汽車等等，雖然也實現(xiàn)了一年幾百個億的規(guī)模，但是沒有一個在核心技術(shù)上有所突破。相比之下，華為似乎要比它們顯得硬氣了不少。因此，作為自有技術(shù)的核心研發(fā)，一直是華為最引以為豪，甚至視之為生命的部分。以至于這種定位給華為留下了非常鮮明的標(biāo)記。比如，華為一貫是從自己的內(nèi)部來培養(yǎng)干部的，目前華為的副總一級的管理者基本上都是技術(shù)出身，基層的管理者就更不用說了?！ 〔贿^，技術(shù)人員轉(zhuǎn)向管理人員往往也會帶來一個大問題：技術(shù)人員對管理的規(guī)范流程不太重視和適應(yīng)。他們隨便一句：太麻煩了！往往就會對華為的經(jīng)營運作和研發(fā)管理過程產(chǎn)生影響。 這個問題在華為創(chuàng)業(yè)的初期殺傷力并不明顯，因為大家努力的方向都是程控交換機，而且整個體系里面人數(shù)有限，有問題很快就可以被及時發(fā)現(xiàn)，直接通過最高層的干預(yù)得到解決。而隨著華為數(shù)據(jù)通信、移動通信等新產(chǎn)品線的建立，問題被發(fā)現(xiàn)的時間已經(jīng)越來越長。 不過更重要的還不是這種戰(zhàn)術(shù)性問題。隨著華為自身資源的豐富和技術(shù)投入方向的細(xì)化，到底把什么樣的資源投入什么樣的技術(shù)方向和產(chǎn)品？而投入的時機、投入的量、回報的預(yù)測等等都變得越來越讓人撓頭。以前只有一個方向的時候，華為可以做到義無反顧、毫不遲疑，以后華為強壯到可以拋下上百個億不求短期回報的時候這可能也不是問題；但是華為恰恰正處于技術(shù)升級的過程中，不得不拿著自己的血汗換來的第一桶金子，面對這決定自己命運的路口發(fā)愁，因為這時候任何一個錯誤的選擇都有可能在戰(zhàn)略上是致命的?！ ?999年開始，華為在整個企業(yè)管理運作層次進(jìn)行了一次大規(guī)模全方向的改良運動。不過，這次不是靠自己，而是請來了西醫(yī)幾家國際知名的顧問公司，在財務(wù)、企業(yè)管理和研發(fā)機制上進(jìn)行重新打造。其中進(jìn)行得最早的、對企業(yè)影響最大的，就是華為的IPD集成產(chǎn)品開發(fā)?！ ∵@個IPD項目是華為花了幾千萬元顧問費，不聲不響地請IBM來做的。幾位協(xié)助IBM做診斷信息收集的華為IPD項目組成員都說，這錢花得其實很值。因為以前總是覺得研發(fā)體系有問題，但是說不出來問題到底是什么。現(xiàn)在人家把問題擺出來，自己確實大吃一驚?！ ?IBM的專家認(rèn)為，華為在產(chǎn)品研發(fā)方面的主要問題是概念與計劃階段合并到了一起。以前，華為經(jīng)常是業(yè)務(wù)計劃基本
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