企業(yè)銷售員的績效考核講義(編輯修改稿)
2025-05-21 22:09 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 產(chǎn)生思想上的惰性，不利于發(fā)揮績效考評(píng)的作用，不利于提升整個(gè)企業(yè)的銷售業(yè)績。 此外，績效考評(píng)中缺乏有效溝通，績效考評(píng)過程流于形式，以及考評(píng)結(jié)果沒有在報(bào)酬給付中得到應(yīng)用都是在中小企業(yè)銷售員績效考評(píng)中所存在的問題?！ 《⒅行∑髽I(yè)銷售員績效考評(píng)辦法的制定和修改必須加強(qiáng)與員工的溝通 績效考核不是主管對(duì)員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的對(duì)每人都好?？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚(yáng)長避短，提高整個(gè)銷售隊(duì)伍的工作效率?？冃Ч芾眢w系中考核方法的制定和修改，是一個(gè)關(guān)鍵而又敏感的問題。對(duì)身在市場一線的企業(yè)銷售員而言，考核尤其復(fù)雜和重要?？己酥笜?biāo)不僅多，而且考核部門也分屬于企業(yè)各個(gè)不同機(jī)構(gòu)。在一些大型企業(yè)里，由于已經(jīng)形成了良好的績效考評(píng)的文化，各種制度相對(duì)完善，企業(yè)可很從容地進(jìn)行績效考評(píng)工作。但是在一個(gè)中小企業(yè)來說，不考慮自己的實(shí)際，機(jī)械的套用大型企業(yè)所采用的辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發(fā)揮提高績效的作用，還可能使員工與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作主動(dòng)性。因此績效考核辦法的設(shè)計(jì)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況(包括自身的產(chǎn)品特點(diǎn)、企業(yè)的文化)慎重考慮。針對(duì)目前中小企業(yè)銷售員流動(dòng)性大的特點(diǎn)，考核辦法的制定和修改應(yīng)當(dāng)保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。同時(shí)溝通絕不能僅限于與銷售人員溝通，因?yàn)槠髽I(yè)銷售員一般會(huì)將思路引向?qū)λ麄冇欣姆较?。所以同時(shí)還應(yīng)該同公司其他部門的員工溝通，從不同角度觀察分析公司產(chǎn)品的銷售特點(diǎn)和企業(yè)銷售員的心態(tài)。有時(shí)也可以讓部分客戶參加，傾聽他們的聲音。這樣做的好處是：員工在溝通中就已經(jīng)感受到績效管理不是企業(yè)一方要與自己作對(duì)，而是希望全體企業(yè)銷售員能齊心協(xié)力提高工作業(yè)績，從而減少了員工的戒備心理。而且員工在溝通中已經(jīng)明確其績效目標(biāo)，并認(rèn)可了具體考核辦法，可以使得在考核過程中，企業(yè)和員工能夠很好合作，考核結(jié)果也容易被員工所接受。 三、中小企業(yè)銷售員績效考評(píng)辦法應(yīng)該以企業(yè)營銷戰(zhàn)略為導(dǎo)向，服務(wù)于企業(yè)的營銷戰(zhàn)略 銷售人員績效考評(píng)辦法的直接目的是激勵(lì)企業(yè)銷售員提高他們的銷售業(yè)績，最終目的是要努力促成企業(yè)營銷戰(zhàn)略和經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。在現(xiàn)實(shí)情況中，由于各類企業(yè)的實(shí)際情況不一致，績效考評(píng)辦法也應(yīng)該有所區(qū)別。如果企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是確保主營業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展和避免出現(xiàn)生存危機(jī)。則考核辦法要具有明顯的銷售導(dǎo)向。在對(duì)銷售人員的考評(píng)中，重點(diǎn)傾向于對(duì)主營業(yè)務(wù)合同的獎(jiǎng)勵(lì)。制定考核指標(biāo)時(shí)要比較關(guān)注銷售量、日銷量、周銷量等指標(biāo)。如果企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略是注重現(xiàn)有客戶市場，例如我們有很多中小企業(yè)采用訂單生產(chǎn)模式或者是OEM生產(chǎn)模式，其考核辦法應(yīng)突出對(duì)企業(yè)銷售員客戶關(guān)系管理方面成績的肯定。像客戶響應(yīng)速度、客戶首選率、客戶回頭率、客戶滿意度等指標(biāo)就十分關(guān)鍵。如果企業(yè)營銷戰(zhàn)略是要與競爭對(duì)手爭奪客戶市場，或者是開拓新的市場，則要對(duì)相應(yīng)的市場開發(fā)行為和結(jié)果給予重點(diǎn)考慮，考評(píng)辦法就不能僅僅將銷售業(yè)績進(jìn)行累加，而應(yīng)該對(duì)不同市場的銷售業(yè)績進(jìn)行區(qū)別對(duì)待。處在創(chuàng)業(yè)階段的中小企業(yè)，由于剛進(jìn)入市場，所擁有的資源有限，需要盡快擴(kuò)大市場份額，因而要對(duì)對(duì)人均銷量指標(biāo)、鋪貨率、回款速度、銷售成本等極為關(guān)注；而進(jìn)入成熟階段的企業(yè)，企業(yè)開始擁有明確方向，有了多樣化的產(chǎn)品組合，但同時(shí)內(nèi)部系統(tǒng)增加，在銷售上應(yīng)該更重視團(tuán)隊(duì)銷量、品種結(jié)構(gòu)目標(biāo)達(dá)成、重點(diǎn)產(chǎn)品利潤率、新產(chǎn)品品銷量等因素。 此外，在績效考評(píng)中要體現(xiàn)出對(duì)銷售人員行為準(zhǔn)則的規(guī)范，同時(shí)還要注意對(duì)企業(yè)短期目標(biāo)和長期戰(zhàn)略的兼顧?！ ∷摹⒅行∑髽I(yè)銷售員績效考評(píng)設(shè)計(jì)中關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)的確定 中小企業(yè)績效考評(píng)經(jīng)常會(huì)遇到的實(shí)際問題是：存在大量的業(yè)績指標(biāo)，很難確定客觀、量化的業(yè)績指標(biāo)。其實(shí)，對(duì)中小企業(yè)而言，針對(duì)企業(yè)銷售員所有的業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行考核，對(duì)所有指標(biāo)進(jìn)行量化不太現(xiàn)實(shí)，也沒必要，畢竟對(duì)企業(yè)銷售員進(jìn)行績效考評(píng)需要成本的。在對(duì)銷售人員進(jìn)行績效考評(píng)時(shí)，可使用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KeyPerformanceIndicator)是在確定部門目標(biāo)和工作分析的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位工作職責(zé)、任務(wù)進(jìn)行分析、歸納、提煉，以可定量化或行為化的崗位職責(zé)的核心部分為考核指標(biāo)的方法。它是一種可量化的、被事先認(rèn)可的、用來反映組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的重要指標(biāo)體系，是績效管理的有效手段，也是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素。 由于中小企業(yè)所面臨的實(shí)際問題各不相同，在設(shè)計(jì)關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)時(shí)，我們一般可以從以下幾個(gè)方面來進(jìn)行考慮?！ ∑髽I(yè)銷售員的銷售業(yè)績 銷售業(yè)績，這是銷售人員KPI考核中最重要的指標(biāo)之一，對(duì)中小企業(yè)而言，我們可以將公司規(guī)定的企業(yè)銷售員負(fù)責(zé)的部門區(qū)域的銷售收入作為分母，銷售人員的實(shí)際完成的銷售收入作為分子，兩者之商與該項(xiàng)權(quán)重系數(shù)的乘積即為員工該項(xiàng)得分。一般說來，與銷量掛鉤的KPI指標(biāo)包括“數(shù)量指標(biāo)”和“金額指標(biāo)”，不同類型的企業(yè)可以根據(jù)自身實(shí)際情況有針對(duì)性的采用。 銷售產(chǎn)品的利潤率 由于產(chǎn)品利潤的不同，可能銷售某一種產(chǎn)品，銷售量很大，但利潤很少；可能公司新推出一種產(chǎn)品，企業(yè)銷售員的銷售量雖然不小，但單獨(dú)這種新產(chǎn)品的推廣卻不理想；在設(shè)計(jì)關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)時(shí)，應(yīng)該考慮銷售員銷售的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，而不能僅僅對(duì)銷售總量進(jìn)行簡單核算。 引進(jìn)銷售
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