【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 由于 XX 公司的產(chǎn)品業(yè)務(wù)特征，決定著客戶(hù)的接受需要一個(gè)周期和過(guò)程，有異于簡(jiǎn)單的“一手交錢(qián)、一手交貨”的交付方式，必須由銷(xiāo)售員來(lái)推動(dòng)客戶(hù)簽約，必須保持住對(duì)價(jià)值客戶(hù)群體的持續(xù)服務(wù)，提高客戶(hù)的忠誠(chéng)度，避免價(jià)值客戶(hù)的流失。因此業(yè)務(wù)能力的提升7 / 92需要從以下幾個(gè)方面下功夫：? 尋找并獲取價(jià)值客戶(hù)：尋找到足夠的目標(biāo)價(jià)值客戶(hù)，提供針對(duì)性的銷(xiāo)售、關(guān)懷策略是這一環(huán)節(jié)的關(guān)鍵；另外，大客戶(hù)模式的特征決定了能夠成為大客戶(hù)的目標(biāo)群體的范圍已經(jīng)被鎖定，大客戶(hù)的后續(xù)價(jià)值豐厚，因此也成為競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)目標(biāo)，往往在獲得的過(guò)程中，企業(yè)已經(jīng)對(duì)該客戶(hù)有所投入。所以?xún)r(jià)值客戶(hù)的標(biāo)準(zhǔn)制定和預(yù)期的客戶(hù)培育成本就成為這一環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵要素；? 服務(wù)過(guò)程的精細(xì)化管理：大客戶(hù)的首次消費(fèi)之后并不一定為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)，要獲得大客戶(hù)的貢獻(xiàn)，大客戶(hù)的持續(xù)消費(fèi)是最為重要的。因此，對(duì)大客戶(hù)的每次服務(wù)過(guò)程的透視，以及及時(shí)了解大客戶(hù)的感受，可以幫助企業(yè)準(zhǔn)確地預(yù)期大客戶(hù)的未來(lái)價(jià)值貢獻(xiàn)，并在大客戶(hù)流失之前獲得預(yù)警，以提升大客戶(hù)的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度；? 提升大客戶(hù)的價(jià)值貢獻(xiàn)：對(duì)于忠誠(chéng)的大客戶(hù)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷尋找和發(fā)現(xiàn)適合這一群體的服務(wù)項(xiàng)目。大客戶(hù)的持續(xù)消費(fèi)過(guò)程中對(duì)于企業(yè)已經(jīng)形成了良好的信任感，因此完全可以通過(guò)交叉銷(xiāo)售、向上銷(xiāo)售等途徑使客戶(hù)在獲得更多的關(guān)聯(lián)服務(wù)的同時(shí)為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤(rùn)貢獻(xiàn)。在這一過(guò)程中的關(guān)鍵是準(zhǔn)確地了解大客戶(hù)的消費(fèi)習(xí)慣，并能夠在“合適的時(shí)間” 、 “合適的地點(diǎn)”推薦“合適的服務(wù)” 。. 客戶(hù)生命周期分析如果將 XX 公司客戶(hù)尋找、客戶(hù)獲取以及客戶(hù)發(fā)展的全過(guò)程以生命周期的概念進(jìn)行分析，可以看到，這一過(guò)程形成如下圖所示的客戶(hù)生命周期循環(huán)：要作到對(duì)公司的客戶(hù)進(jìn)行全面管理，必須從客戶(hù)的首次接觸開(kāi)始，跟蹤其與我公司交往的全過(guò)程，方能了解客戶(hù)在每個(gè)接觸點(diǎn)上獲得的產(chǎn)品、服務(wù)、信息是否是最及時(shí)有效的，可以了解到企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的效率低下的環(huán)節(jié)，準(zhǔn)確分析出企業(yè)的客戶(hù)獲取、保有和贏利能力的變化狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)客戶(hù)價(jià)值變化的異動(dòng)情況，幫助企業(yè)增加收入，降低成本。而8 / 92每個(gè)客戶(hù)與公司的每次接觸，都是客戶(hù)狀態(tài)可能發(fā)生變化的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。：市場(chǎng)工作的目的就是能夠?qū)ふ业侥繕?biāo)客戶(hù)，將目標(biāo)客戶(hù)的需求進(jìn)行準(zhǔn)確判別，識(shí)別出潛在客戶(hù)，將潛在客戶(hù)推進(jìn)成為機(jī)會(huì)客戶(hù)；而銷(xiāo)售工作的最終目的是將機(jī)會(huì)客戶(hù)推進(jìn)成為簽約客戶(hù)；服務(wù)工作是為了將簽約客戶(hù)推進(jìn)成為滿(mǎn)意的用戶(hù)。從圖中我們可以看到，作為“以客戶(hù)為中心”的企業(yè)，其管理目標(biāo)由部門(mén)工作管理轉(zhuǎn)移為客戶(hù)狀態(tài)升遷管理。傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)管理是對(duì)市場(chǎng)、銷(xiāo)售部門(mén)等的工作績(jī)效作為管理目標(biāo)，部門(mén)績(jī)效由部門(mén)的相關(guān)能力主導(dǎo)，而能力建設(shè)多是由企業(yè)資源決定的。但企業(yè)發(fā)展卻是由目標(biāo)客戶(hù)群規(guī)模決定的，企業(yè)資源與目標(biāo)市場(chǎng)無(wú)關(guān)聯(lián)關(guān)系。由此企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)則的建設(shè)調(diào)整成為從客戶(hù)出發(fā)，管理客戶(hù)與企業(yè)發(fā)生的完整業(yè)務(wù)過(guò)程，業(yè)務(wù)進(jìn)展就是客戶(hù)生命周期的發(fā)生、發(fā)展，營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)的開(kāi)展就是有序地推動(dòng)客戶(hù)生命周期向前發(fā)展，因此按照客戶(hù)生命周期發(fā)展來(lái)規(guī)劃業(yè)務(wù)組織與業(yè)務(wù)管理，將極大地提升企業(yè)業(yè)務(wù)能力。要在公司建立客戶(hù)關(guān)系管理體系，并非簡(jiǎn)單地將現(xiàn)有的客戶(hù)信息進(jìn)行再次統(tǒng)計(jì)即可，而是從目標(biāo)客戶(hù)出發(fā)，經(jīng)過(guò)各部門(mén)人員的配合，逐步完善客戶(hù)全方位信息，這些信息隨著整個(gè)組織與客戶(hù)的接觸過(guò)程被逐步豐富，反過(guò)來(lái)說(shuō)，凡是不能幫助豐富客戶(hù)動(dòng)態(tài)信息的業(yè)務(wù)行為則可以被認(rèn)為是無(wú)效的，不直接幫助企業(yè)提高收入，屬于可以簡(jiǎn)化的流程。及時(shí)發(fā)現(xiàn)這些環(huán)節(jié)，可以降低成本。因此，企業(yè)的效率正是在這樣的透視中得到提升。. 客戶(hù)資源計(jì)劃分析如能將業(yè)務(wù)過(guò)程按照客戶(hù)生命周期的方式進(jìn)行全面管理，即能夠?qū)ν瓿善髽I(yè)的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)進(jìn)行步驟分解，確定每個(gè)步驟的目標(biāo)，并根據(jù)細(xì)化的目標(biāo)配比客戶(hù)資源。這種管理方式比傳統(tǒng)的單純依靠提成比例、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的方式制定銷(xiāo)售計(jì)劃要更有操作性，并且能夠真正將整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，包括合作伙伴的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍組織起來(lái)，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)。9 / 92目前我公司的銷(xiāo)售計(jì)劃僅僅是按照產(chǎn)品和地域進(jìn)行分解， ，當(dāng)市場(chǎng)情況發(fā)生變化的時(shí)候，也無(wú)法及時(shí)調(diào)整，造成這一結(jié)果的重要原因是我們尚無(wú)法將要達(dá)成的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)與客戶(hù)資源匹配起來(lái)，缺乏對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程的量化評(píng)估，也無(wú)法了解從我們能夠接觸到的客戶(hù)的數(shù)量和在每個(gè)狀態(tài)下的客戶(hù)轉(zhuǎn)化率。如果我們能實(shí)現(xiàn)類(lèi)似下圖的客戶(hù)資源計(jì)劃分解，就能夠清楚地了解市場(chǎng)情況，同時(shí)得知在每個(gè)步驟中的工作成果——以客戶(hù)轉(zhuǎn)化率作為衡量指標(biāo)：銷(xiāo) 售 計(jì) 劃 與 資 源 的 有 效 匹 配營(yíng) 銷(xiāo) 過(guò) 程 管 理營(yíng) 銷(xiāo) 過(guò) 程 管 理銷(xiāo) 售 計(jì) 劃 與 資 源 的 有 效 匹 配營(yíng) 銷(xiāo) 過(guò) 程 管 理營(yíng) 銷(xiāo) 過(guò) 程 管 理. 當(dāng)前管理現(xiàn)狀分析10 / 92隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，XX 公司在企業(yè)管理方面已經(jīng)取得了較大的進(jìn)展，但尚存在以下諸多急需提升的方面：? 尚未建立起全員“以客戶(hù)為中心”的管理模式雖然在企業(yè)高層已經(jīng)具備了較強(qiáng)的“客戶(hù)中心”意識(shí)，但是，對(duì)于具體的執(zhí)行人員來(lái)說(shuō)，尚未建立起一切工作目標(biāo)都是為了提高客戶(hù)滿(mǎn)意度、推動(dòng)客戶(hù)持續(xù)消費(fèi)和消費(fèi)更有價(jià)值的服務(wù)/產(chǎn)品這一意識(shí)；尤其是對(duì)于區(qū)域機(jī)構(gòu)或合作伙伴來(lái)說(shuō)，由于其具有一定的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，并且地域分散，因此，規(guī)范他們的行為尤為困難；另外，對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)的管理者來(lái)說(shuō)，利用客戶(hù)資源計(jì)劃、客戶(hù)生命周期等先進(jìn)的管理理念來(lái)指導(dǎo)營(yíng)銷(xiāo)工作也尚屬嶄新的課題?？梢哉f(shuō)，在公司必須將“以客戶(hù)為中心”的意識(shí)提升到戰(zhàn)略思想的高度；? 客戶(hù)信息嚴(yán)重分散，無(wú)法形成公司資源目前企業(yè)的客戶(hù)信息管理主要依靠每個(gè)一線(xiàn)業(yè)務(wù)人員自身的工作習(xí)慣，有的記錄在筆記本上，有的記錄在 Excel 中，有些僅僅是名片的整理，客戶(hù)信息存在于個(gè)人或業(yè)務(wù)部門(mén)中，一方面客戶(hù)信息不完整，可利用性不高；另一方面由于業(yè)務(wù)或人員變動(dòng)，造成客戶(hù)資源的流失；當(dāng)前企業(yè)可以收集的信息主要為財(cái)務(wù)信息，并且集中在已成交的客戶(hù)上；對(duì)于更為重要的，企業(yè)的目標(biāo)客戶(hù)、正在追蹤的客戶(hù)信息及聯(lián)系人信息，則完全散落在個(gè)人和合作伙伴手中，企業(yè)決策人無(wú)法準(zhǔn)確得知目前客戶(hù)整體的推進(jìn)狀況、每一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的成功比率及過(guò)程中存在的具體問(wèn)題，因此也很難進(jìn)行針對(duì)性的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和策略調(diào)整。? 客戶(hù)界面的不統(tǒng)一造成信任度的降低 企業(yè)在客戶(hù)接觸、商務(wù)推進(jìn)、合同簽訂到售后服務(wù)的整個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程中，有不同的員工從不同的角度接觸客戶(hù)，獲得信息，但沒(méi)有機(jī)制保障各部門(mén)的信息共享和業(yè)務(wù)協(xié)同。因此常常出現(xiàn)銷(xiāo)售人員對(duì)客戶(hù)做出了承諾，但負(fù)責(zé)兌現(xiàn)的其他部門(mén)感到難以執(zhí)行或根本不知道；也常常聽(tīng)到客戶(hù)抱怨手里有一疊公司各同事的名片，同一件事情他得對(duì)公司不同的人重復(fù)很多遍……對(duì)于大客戶(hù)來(lái)說(shuō)，對(duì)于不同的渠道所獲得的信息或服務(wù)在發(fā)生差異的時(shí)候，首先會(huì)認(rèn)為該企業(yè)的信任度不高，容易造成大客戶(hù)的流失。? 無(wú)法透視大客戶(hù)接觸的全過(guò)程企業(yè)根據(jù)職能不同劃分了不同的部門(mén)，分別與處于“生命周期不同階段”的客戶(hù)打交道。但對(duì)于客戶(hù)代表或企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，需要了解不同部門(mén)的客戶(hù)跟蹤情況和工作效率，以提供及時(shí)的支持和幫助，提高對(duì)大客戶(hù)的整體營(yíng)銷(xiāo)成功率和利潤(rùn)率，同時(shí)防止因人員變動(dòng)引起潛在客戶(hù)流失而造成的損失。但目前的現(xiàn)狀是客戶(hù)經(jīng)理或企業(yè)管理者只能通過(guò)事后11 / 92的報(bào)表才能了解客戶(hù)的反饋，看到的只是一個(gè)結(jié)果，甚至是客戶(hù)已經(jīng)流失后才能被覺(jué)察。往往不能將事前計(jì)劃、事中控制和事后反饋納入可控的范疇。而單一的結(jié)果管理，導(dǎo)致對(duì)于客戶(hù)的接觸過(guò)程控制比較困難，從而大大降低了大客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)成功率和整體利潤(rùn)綠。尤其對(duì)于重復(fù)性消費(fèi)來(lái)說(shuō)，這些周而復(fù)始的接觸、跟蹤、提醒和客戶(hù)反饋的處理情況就更為重要。? 客戶(hù)經(jīng)理與其他人員的協(xié)同困難由于客戶(hù)經(jīng)理是面對(duì)客戶(hù)的“第一界面” ，客戶(hù)的各種請(qǐng)求都要通過(guò)客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)行內(nèi)部協(xié)調(diào)，尤其在實(shí)際服務(wù)的過(guò)程中，往往牽涉到很多其他部門(mén)和人員，因此，在各部門(mén)之前建立“內(nèi)部客戶(hù)”的概念，形成其他員工支持客戶(hù)經(jīng)理，客戶(hù)經(jīng)理支持客戶(hù)的方式就成為企業(yè)改善其客戶(hù)關(guān)系管理的重要手段。要實(shí)現(xiàn)這一方式，達(dá)到整個(gè)公司“一致對(duì)外”的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，就需要能夠以客戶(hù)的需求為主線(xiàn)，不同部門(mén)不同崗位的同事可以圍繞這一主線(xiàn)，將每個(gè)環(huán)節(jié)的工作情況進(jìn)行更新和信息傳遞，讓客戶(hù)經(jīng)理隨時(shí)了解客戶(hù)需求在企業(yè)內(nèi)部的處理情況，這樣才能為大客戶(hù)提供良好的服務(wù)。由于客戶(hù)持續(xù)消費(fèi)的特點(diǎn)，在服務(wù)過(guò)程中，客戶(hù)需求的提出是隨時(shí)的，服務(wù)周期長(zhǎng)、處理過(guò)程復(fù)雜，如果缺乏有效的機(jī)制，客戶(hù)經(jīng)理往往無(wú)法把企業(yè)內(nèi)部每一次與客戶(hù)交往的記錄（包括電話(huà)聯(lián)系、寄發(fā)文件、拜訪(fǎng)、演示、談判、試用、投訴等）都詳細(xì)的提交給領(lǐng)導(dǎo)，管理起來(lái)往往心有余而力不足，因此，對(duì)于服務(wù)過(guò)程的管理成為難點(diǎn)。? 協(xié)議執(zhí)行跟蹤困難，客戶(hù)流失缺乏預(yù)警管理好協(xié)議的執(zhí)行過(guò)程是協(xié)議管理中最重要的，協(xié)議簽定后交付產(chǎn)品只是按照協(xié)議規(guī)定的時(shí)間進(jìn)行較為粗放的管理，不能有效管理合同執(zhí)行的過(guò)程，協(xié)議只是雙方的約定，客戶(hù)持續(xù)消費(fèi)是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，并且需要由多人多動(dòng)作來(lái)執(zhí)行，尤其是協(xié)議或執(zhí)行的過(guò)程發(fā)生變化的時(shí)候，協(xié)議及執(zhí)行信息不能有效的傳遞到執(zhí)行人，這樣極可能造成客戶(hù)的不滿(mǎn)意，給企業(yè)帶來(lái)負(fù)面影響，而且客戶(hù)不再履約的情況發(fā)生企業(yè)的反應(yīng)慢，提前預(yù)警少、不能有效分析流失原因的共性，及時(shí)采取有針對(duì)性的關(guān)懷策略。? 營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)成本難以控制由于營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)工作的特殊性，成本的控制僅靠人員的自覺(jué)性是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因此企業(yè)需要一個(gè)管理平臺(tái)工具，通過(guò)這個(gè)平臺(tái)，保證對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生費(fèi)用的全面預(yù)算，并且充分細(xì)化，同時(shí)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中，隨時(shí)對(duì)費(fèi)用的使用情況掌握并分析，而不是在費(fèi)用超預(yù)算之后才知道，還能保證對(duì)于費(fèi)用開(kāi)銷(xiāo)情況的及時(shí)調(diào)整。這樣既能保證營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)行為的正常開(kāi)展，保證工作人員與客戶(hù)接觸的持續(xù)性和積極性，同時(shí)也能達(dá)到控制成本的目的。12 / 92同時(shí)，由于 XX 公司的客戶(hù)非常符合 “二八原則” ，為了提升運(yùn)營(yíng)效率，將營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)成本按照客戶(hù)進(jìn)行分?jǐn)傔M(jìn)行分析預(yù)測(cè)就顯得很有意義。為了達(dá)到這一預(yù)測(cè)分析的目標(biāo)，我們首先需要一個(gè)工具記錄營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的各種費(fèi)用，并且充分細(xì)化到每個(gè)客戶(hù)，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中，隨時(shí)對(duì)費(fèi)用的使用情況進(jìn)行掌握控制，而不是在總體費(fèi)用超預(yù)算之后才有感知，還應(yīng)該保證費(fèi)用的分布也和客戶(hù)利潤(rùn)貢獻(xiàn)，和客戶(hù)的未來(lái)收益預(yù)期匹配。這樣才能保證營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)的成本是“花在了刀刃上” 。能夠?qū)⒖蛻?hù)的效益與成本掛鉤，由此來(lái)判斷每個(gè)客戶(hù)的實(shí)際獲取和維持成本的高低，是影響到我公司前端管理決策的重要指標(biāo)，目前，這個(gè)指標(biāo)很難分解到每個(gè)客戶(hù)，因此也難于判斷客戶(hù)的真實(shí)貢獻(xiàn)。? 缺乏量化的競(jìng)爭(zhēng)管理手段談到市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的全方位了解是不可或缺的部分。目前企業(yè)對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手管理仍處于不規(guī)范、不體系的管理階段。完整的競(jìng)爭(zhēng)管理不僅僅是簡(jiǎn)單的了解對(duì)手的產(chǎn)品和報(bào)價(jià)，真正科學(xué)的競(jìng)爭(zhēng)管理包括多方面的內(nèi)容，通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手全方位信息的記錄，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的多視角透視，銷(xiāo)售過(guò)程中對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訂單的完整記錄，可以幫助企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行全面分析，做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆。由于 XX 公司的大客戶(hù)的絕對(duì)數(shù)量不多，因此任何一個(gè)客戶(hù)的流失都會(huì)帶來(lái)巨大的損失。尤其是貢獻(xiàn)排名靠前的客戶(hù)，如果轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，則對(duì)我公司的業(yè)績(jī)下滑將造成重大影響。因此，隨時(shí)了解客戶(hù)的“消費(fèi)異動(dòng)” ，在客戶(hù)有可能轉(zhuǎn)移到其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前就發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)解決，挽留客戶(hù)就變得非常必要。而目前由于客戶(hù)經(jīng)理并不能了解對(duì)自己所負(fù)責(zé)的客戶(hù)的所有消費(fèi)情況，也無(wú)法及時(shí)了解到客戶(hù)在歷次消費(fèi)過(guò)程中的不滿(mǎn)和投訴，這種“防患于未然”的想法還無(wú)法轉(zhuǎn)為實(shí)際的業(yè)務(wù)操作中。同時(shí)，客戶(hù)對(duì)于客戶(hù)經(jīng)理的依賴(lài)也加重了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。由于銷(xiāo)售人員離職或變動(dòng)而帶走客戶(hù)，或者造成其他人員的工作交接困難，這些都成為 XX 公司前端管理的主要風(fēng)險(xiǎn)。? 業(yè)務(wù)能力培養(yǎng)成為發(fā)展瓶頸由于業(yè)務(wù)發(fā)展，業(yè)務(wù)角色增多，能力參差不齊，對(duì)業(yè)務(wù)人員（特別是營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)人員和服務(wù)人員）的培育，通常是采用集中培訓(xùn)和“傳、幫、帶”的方式。這樣做一方面效率不高，另一方面只能傳遞經(jīng)驗(yàn)，而不能傳遞知識(shí)與方法，且效果會(huì)因?yàn)槊總€(gè)角色的理解和接受能力有較大差異；不同的人員依靠自身的素質(zhì)和對(duì)業(yè)務(wù)的理解為客戶(hù)服務(wù)，難免會(huì)造成客戶(hù)“認(rèn)業(yè)務(wù)員而不認(rèn)公司”的局面，在業(yè)務(wù)人員發(fā)生流失的時(shí)候同時(shí)帶走大客戶(hù)。? 客戶(hù)的持續(xù)消費(fèi)無(wú)法評(píng)估由于客戶(hù)的重復(fù)消費(fèi)的特征，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，獲取一個(gè)大客戶(hù)需要投入的費(fèi)用較高，而客戶(hù)的貢獻(xiàn)則主要體現(xiàn)在后續(xù)的持續(xù)的消費(fèi)中。因此，對(duì)于一個(gè)客戶(hù)的終生價(jià)值的評(píng)估就顯得非常重要。如果客戶(hù)在我處的消費(fèi)越穩(wěn)定，交往周期越長(zhǎng)，就越值得獲取，獲取的13 / 92成本也容易在后期利潤(rùn)中得到彌補(bǔ)。用客戶(hù)細(xì)分的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，所有的市場(chǎng)宣傳費(fèi)用并非等量地分布在所有客戶(hù)上，那些給我們帶來(lái) 80%效益的客戶(hù)應(yīng)該獲得更多的重視，這對(duì)于大客戶(hù)拓展絕對(duì)數(shù)量較少的行業(yè)尤其明顯。因此，要能夠讓前期投入發(fā)揮更大的效益，就需要不斷地對(duì)客戶(hù)進(jìn)行持續(xù)的消費(fèi)評(píng)估，同時(shí)，時(shí)間也成為衡量客戶(hù)價(jià)值的重要緯度，引入時(shí)間緯度來(lái)看待客戶(hù)的未來(lái)消費(fèi)預(yù)期應(yīng)當(dāng)成為我公司營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念的一大轉(zhuǎn)變? 員工考核指標(biāo)單一在目前的銷(xiāo)售考核中，量化指標(biāo)集中于銷(xiāo)售收入，這種以銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的考核，容易使銷(xiāo)售人員為了業(yè)績(jī)而只注重短期效益，只注重能在短期內(nèi)產(chǎn)生銷(xiāo)售收入的客戶(hù)，而對(duì)一些銷(xiāo)售周期長(zhǎng)，但對(duì)公司有重大價(jià)值的潛在客戶(hù)缺乏積極性。? 總部與區(qū)域協(xié)同困難，業(yè)務(wù)效率降低目前公司對(duì)分支機(jī)的管理主要是采用計(jì)劃預(yù)算式管理，由總部委派總經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理、制定銷(xiāo)售計(jì)劃，分支機(jī)構(gòu)定期上交財(cái)務(wù)報(bào)表，召開(kāi)分支機(jī)構(gòu)