【文章內(nèi)容簡介】 由于 XX 公司的產(chǎn)品業(yè)務(wù)特征，決定著客戶的接受需要一個(gè)周期和過程，有異于簡單的“一手交錢、一手交貨”的交付方式，必須由銷售員來推動(dòng)客戶簽約，必須保持住對價(jià)值客戶群體的持續(xù)服務(wù)，提高客戶的忠誠度，避免價(jià)值客戶的流失。因此業(yè)務(wù)能力的提升7 / 92需要從以下幾個(gè)方面下功夫：? 尋找并獲取價(jià)值客戶：尋找到足夠的目標(biāo)價(jià)值客戶，提供針對性的銷售、關(guān)懷策略是這一環(huán)節(jié)的關(guān)鍵；另外，大客戶模式的特征決定了能夠成為大客戶的目標(biāo)群體的范圍已經(jīng)被鎖定，大客戶的后續(xù)價(jià)值豐厚，因此也成為競爭的重點(diǎn)目標(biāo)，往往在獲得的過程中，企業(yè)已經(jīng)對該客戶有所投入。所以價(jià)值客戶的標(biāo)準(zhǔn)制定和預(yù)期的客戶培育成本就成為這一環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵要素；? 服務(wù)過程的精細(xì)化管理：大客戶的首次消費(fèi)之后并不一定為企業(yè)帶來利潤，要獲得大客戶的貢獻(xiàn)，大客戶的持續(xù)消費(fèi)是最為重要的。因此，對大客戶的每次服務(wù)過程的透視，以及及時(shí)了解大客戶的感受，可以幫助企業(yè)準(zhǔn)確地預(yù)期大客戶的未來價(jià)值貢獻(xiàn)，并在大客戶流失之前獲得預(yù)警，以提升大客戶的滿意度和忠誠度；? 提升大客戶的價(jià)值貢獻(xiàn)：對于忠誠的大客戶，企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷尋找和發(fā)現(xiàn)適合這一群體的服務(wù)項(xiàng)目。大客戶的持續(xù)消費(fèi)過程中對于企業(yè)已經(jīng)形成了良好的信任感，因此完全可以通過交叉銷售、向上銷售等途徑使客戶在獲得更多的關(guān)聯(lián)服務(wù)的同時(shí)為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤貢獻(xiàn)。在這一過程中的關(guān)鍵是準(zhǔn)確地了解大客戶的消費(fèi)習(xí)慣，并能夠在“合適的時(shí)間” 、 “合適的地點(diǎn)”推薦“合適的服務(wù)” 。. 客戶生命周期分析如果將 XX 公司客戶尋找、客戶獲取以及客戶發(fā)展的全過程以生命周期的概念進(jìn)行分析，可以看到，這一過程形成如下圖所示的客戶生命周期循環(huán)：要作到對公司的客戶進(jìn)行全面管理，必須從客戶的首次接觸開始，跟蹤其與我公司交往的全過程，方能了解客戶在每個(gè)接觸點(diǎn)上獲得的產(chǎn)品、服務(wù)、信息是否是最及時(shí)有效的，可以了解到企業(yè)運(yùn)營過程中的效率低下的環(huán)節(jié)，準(zhǔn)確分析出企業(yè)的客戶獲取、保有和贏利能力的變化狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)客戶價(jià)值變化的異動(dòng)情況，幫助企業(yè)增加收入，降低成本。而8 / 92每個(gè)客戶與公司的每次接觸，都是客戶狀態(tài)可能發(fā)生變化的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。：市場工作的目的就是能夠?qū)ふ业侥繕?biāo)客戶，將目標(biāo)客戶的需求進(jìn)行準(zhǔn)確判別，識(shí)別出潛在客戶，將潛在客戶推進(jìn)成為機(jī)會(huì)客戶；而銷售工作的最終目的是將機(jī)會(huì)客戶推進(jìn)成為簽約客戶；服務(wù)工作是為了將簽約客戶推進(jìn)成為滿意的用戶。從圖中我們可以看到，作為“以客戶為中心”的企業(yè)，其管理目標(biāo)由部門工作管理轉(zhuǎn)移為客戶狀態(tài)升遷管理。傳統(tǒng)的營銷業(yè)務(wù)管理是對市場、銷售部門等的工作績效作為管理目標(biāo)，部門績效由部門的相關(guān)能力主導(dǎo)，而能力建設(shè)多是由企業(yè)資源決定的。但企業(yè)發(fā)展卻是由目標(biāo)客戶群規(guī)模決定的，企業(yè)資源與目標(biāo)市場無關(guān)聯(lián)關(guān)系。由此企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)則的建設(shè)調(diào)整成為從客戶出發(fā)，管理客戶與企業(yè)發(fā)生的完整業(yè)務(wù)過程，業(yè)務(wù)進(jìn)展就是客戶生命周期的發(fā)生、發(fā)展，營銷業(yè)務(wù)的開展就是有序地推動(dòng)客戶生命周期向前發(fā)展，因此按照客戶生命周期發(fā)展來規(guī)劃業(yè)務(wù)組織與業(yè)務(wù)管理，將極大地提升企業(yè)業(yè)務(wù)能力。要在公司建立客戶關(guān)系管理體系，并非簡單地將現(xiàn)有的客戶信息進(jìn)行再次統(tǒng)計(jì)即可，而是從目標(biāo)客戶出發(fā)，經(jīng)過各部門人員的配合，逐步完善客戶全方位信息，這些信息隨著整個(gè)組織與客戶的接觸過程被逐步豐富，反過來說，凡是不能幫助豐富客戶動(dòng)態(tài)信息的業(yè)務(wù)行為則可以被認(rèn)為是無效的，不直接幫助企業(yè)提高收入，屬于可以簡化的流程。及時(shí)發(fā)現(xiàn)這些環(huán)節(jié)，可以降低成本。因此，企業(yè)的效率正是在這樣的透視中得到提升。. 客戶資源計(jì)劃分析如能將業(yè)務(wù)過程按照客戶生命周期的方式進(jìn)行全面管理，即能夠?qū)ν瓿善髽I(yè)的營銷目標(biāo)進(jìn)行步驟分解，確定每個(gè)步驟的目標(biāo)，并根據(jù)細(xì)化的目標(biāo)配比客戶資源。這種管理方式比傳統(tǒng)的單純依靠提成比例、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的方式制定銷售計(jì)劃要更有操作性，并且能夠真正將整個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)，包括合作伙伴的營銷隊(duì)伍組織起來，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的營銷目標(biāo)。9 / 92目前我公司的銷售計(jì)劃僅僅是按照產(chǎn)品和地域進(jìn)行分解， ，當(dāng)市場情況發(fā)生變化的時(shí)候，也無法及時(shí)調(diào)整，造成這一結(jié)果的重要原因是我們尚無法將要達(dá)成的營銷目標(biāo)與客戶資源匹配起來，缺乏對業(yè)務(wù)過程的量化評估，也無法了解從我們能夠接觸到的客戶的數(shù)量和在每個(gè)狀態(tài)下的客戶轉(zhuǎn)化率。如果我們能實(shí)現(xiàn)類似下圖的客戶資源計(jì)劃分解，就能夠清楚地了解市場情況，同時(shí)得知在每個(gè)步驟中的工作成果——以客戶轉(zhuǎn)化率作為衡量指標(biāo)：銷 售 計(jì) 劃 與 資 源 的 有 效 匹 配營 銷 過 程 管 理營 銷 過 程 管 理銷 售 計(jì) 劃 與 資 源 的 有 效 匹 配營 銷 過 程 管 理營 銷 過 程 管 理. 當(dāng)前管理現(xiàn)狀分析10 / 92隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，XX 公司在企業(yè)管理方面已經(jīng)取得了較大的進(jìn)展，但尚存在以下諸多急需提升的方面：? 尚未建立起全員“以客戶為中心”的管理模式雖然在企業(yè)高層已經(jīng)具備了較強(qiáng)的“客戶中心”意識(shí)，但是，對于具體的執(zhí)行人員來說，尚未建立起一切工作目標(biāo)都是為了提高客戶滿意度、推動(dòng)客戶持續(xù)消費(fèi)和消費(fèi)更有價(jià)值的服務(wù)/產(chǎn)品這一意識(shí)；尤其是對于區(qū)域機(jī)構(gòu)或合作伙伴來說，由于其具有一定的經(jīng)營自主權(quán)，并且地域分散，因此，規(guī)范他們的行為尤為困難；另外，對于營銷業(yè)務(wù)的管理者來說，利用客戶資源計(jì)劃、客戶生命周期等先進(jìn)的管理理念來指導(dǎo)營銷工作也尚屬嶄新的課題?？梢哉f，在公司必須將“以客戶為中心”的意識(shí)提升到戰(zhàn)略思想的高度；? 客戶信息嚴(yán)重分散，無法形成公司資源目前企業(yè)的客戶信息管理主要依靠每個(gè)一線業(yè)務(wù)人員自身的工作習(xí)慣，有的記錄在筆記本上，有的記錄在 Excel 中，有些僅僅是名片的整理，客戶信息存在于個(gè)人或業(yè)務(wù)部門中，一方面客戶信息不完整，可利用性不高；另一方面由于業(yè)務(wù)或人員變動(dòng)，造成客戶資源的流失；當(dāng)前企業(yè)可以收集的信息主要為財(cái)務(wù)信息，并且集中在已成交的客戶上；對于更為重要的，企業(yè)的目標(biāo)客戶、正在追蹤的客戶信息及聯(lián)系人信息，則完全散落在個(gè)人和合作伙伴手中，企業(yè)決策人無法準(zhǔn)確得知目前客戶整體的推進(jìn)狀況、每一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的成功比率及過程中存在的具體問題，因此也很難進(jìn)行針對性的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和策略調(diào)整。? 客戶界面的不統(tǒng)一造成信任度的降低 企業(yè)在客戶接觸、商務(wù)推進(jìn)、合同簽訂到售后服務(wù)的整個(gè)業(yè)務(wù)過程中，有不同的員工從不同的角度接觸客戶，獲得信息，但沒有機(jī)制保障各部門的信息共享和業(yè)務(wù)協(xié)同。因此常常出現(xiàn)銷售人員對客戶做出了承諾，但負(fù)責(zé)兌現(xiàn)的其他部門感到難以執(zhí)行或根本不知道；也常常聽到客戶抱怨手里有一疊公司各同事的名片，同一件事情他得對公司不同的人重復(fù)很多遍……對于大客戶來說，對于不同的渠道所獲得的信息或服務(wù)在發(fā)生差異的時(shí)候，首先會(huì)認(rèn)為該企業(yè)的信任度不高，容易造成大客戶的流失。? 無法透視大客戶接觸的全過程企業(yè)根據(jù)職能不同劃分了不同的部門，分別與處于“生命周期不同階段”的客戶打交道。但對于客戶代表或企業(yè)管理者來說，需要了解不同部門的客戶跟蹤情況和工作效率，以提供及時(shí)的支持和幫助，提高對大客戶的整體營銷成功率和利潤率，同時(shí)防止因人員變動(dòng)引起潛在客戶流失而造成的損失。但目前的現(xiàn)狀是客戶經(jīng)理或企業(yè)管理者只能通過事后11 / 92的報(bào)表才能了解客戶的反饋，看到的只是一個(gè)結(jié)果，甚至是客戶已經(jīng)流失后才能被覺察。往往不能將事前計(jì)劃、事中控制和事后反饋納入可控的范疇。而單一的結(jié)果管理，導(dǎo)致對于客戶的接觸過程控制比較困難，從而大大降低了大客戶的營銷成功率和整體利潤綠。尤其對于重復(fù)性消費(fèi)來說，這些周而復(fù)始的接觸、跟蹤、提醒和客戶反饋的處理情況就更為重要。? 客戶經(jīng)理與其他人員的協(xié)同困難由于客戶經(jīng)理是面對客戶的“第一界面” ，客戶的各種請求都要通過客戶經(jīng)理進(jìn)行內(nèi)部協(xié)調(diào)，尤其在實(shí)際服務(wù)的過程中，往往牽涉到很多其他部門和人員，因此，在各部門之前建立“內(nèi)部客戶”的概念，形成其他員工支持客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理支持客戶的方式就成為企業(yè)改善其客戶關(guān)系管理的重要手段。要實(shí)現(xiàn)這一方式，達(dá)到整個(gè)公司“一致對外”的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，就需要能夠以客戶的需求為主線，不同部門不同崗位的同事可以圍繞這一主線，將每個(gè)環(huán)節(jié)的工作情況進(jìn)行更新和信息傳遞，讓客戶經(jīng)理隨時(shí)了解客戶需求在企業(yè)內(nèi)部的處理情況，這樣才能為大客戶提供良好的服務(wù)。由于客戶持續(xù)消費(fèi)的特點(diǎn)，在服務(wù)過程中，客戶需求的提出是隨時(shí)的，服務(wù)周期長、處理過程復(fù)雜，如果缺乏有效的機(jī)制，客戶經(jīng)理往往無法把企業(yè)內(nèi)部每一次與客戶交往的記錄（包括電話聯(lián)系、寄發(fā)文件、拜訪、演示、談判、試用、投訴等）都詳細(xì)的提交給領(lǐng)導(dǎo)，管理起來往往心有余而力不足，因此，對于服務(wù)過程的管理成為難點(diǎn)。? 協(xié)議執(zhí)行跟蹤困難，客戶流失缺乏預(yù)警管理好協(xié)議的執(zhí)行過程是協(xié)議管理中最重要的，協(xié)議簽定后交付產(chǎn)品只是按照協(xié)議規(guī)定的時(shí)間進(jìn)行較為粗放的管理，不能有效管理合同執(zhí)行的過程，協(xié)議只是雙方的約定，客戶持續(xù)消費(fèi)是一個(gè)長期的過程，并且需要由多人多動(dòng)作來執(zhí)行，尤其是協(xié)議或執(zhí)行的過程發(fā)生變化的時(shí)候，協(xié)議及執(zhí)行信息不能有效的傳遞到執(zhí)行人，這樣極可能造成客戶的不滿意，給企業(yè)帶來負(fù)面影響，而且客戶不再履約的情況發(fā)生企業(yè)的反應(yīng)慢，提前預(yù)警少、不能有效分析流失原因的共性，及時(shí)采取有針對性的關(guān)懷策略。? 營銷、服務(wù)成本難以控制由于營銷、服務(wù)工作的特殊性，成本的控制僅靠人員的自覺性是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因此企業(yè)需要一個(gè)管理平臺(tái)工具，通過這個(gè)平臺(tái)，保證對于營銷、服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生費(fèi)用的全面預(yù)算，并且充分細(xì)化，同時(shí)在企業(yè)運(yùn)營管理過程中，隨時(shí)對費(fèi)用的使用情況掌握并分析，而不是在費(fèi)用超預(yù)算之后才知道，還能保證對于費(fèi)用開銷情況的及時(shí)調(diào)整。這樣既能保證營銷、服務(wù)行為的正常開展，保證工作人員與客戶接觸的持續(xù)性和積極性，同時(shí)也能達(dá)到控制成本的目的。12 / 92同時(shí)，由于 XX 公司的客戶非常符合 “二八原則” ，為了提升運(yùn)營效率，將營銷服務(wù)成本按照客戶進(jìn)行分?jǐn)傔M(jìn)行分析預(yù)測就顯得很有意義。為了達(dá)到這一預(yù)測分析的目標(biāo)，我們首先需要一個(gè)工具記錄營銷服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的各種費(fèi)用，并且充分細(xì)化到每個(gè)客戶，在企業(yè)運(yùn)營管理過程中，隨時(shí)對費(fèi)用的使用情況進(jìn)行掌握控制，而不是在總體費(fèi)用超預(yù)算之后才有感知，還應(yīng)該保證費(fèi)用的分布也和客戶利潤貢獻(xiàn)，和客戶的未來收益預(yù)期匹配。這樣才能保證營銷服務(wù)的成本是“花在了刀刃上” 。能夠?qū)⒖蛻舻男б媾c成本掛鉤，由此來判斷每個(gè)客戶的實(shí)際獲取和維持成本的高低，是影響到我公司前端管理決策的重要指標(biāo)，目前，這個(gè)指標(biāo)很難分解到每個(gè)客戶，因此也難于判斷客戶的真實(shí)貢獻(xiàn)。? 缺乏量化的競爭管理手段談到市場營銷，對于競爭對手、競爭環(huán)境的全方位了解是不可或缺的部分。目前企業(yè)對于競爭對手管理仍處于不規(guī)范、不體系的管理階段。完整的競爭管理不僅僅是簡單的了解對手的產(chǎn)品和報(bào)價(jià)，真正科學(xué)的競爭管理包括多方面的內(nèi)容，通過對競爭對手全方位信息的記錄，競爭對手產(chǎn)品的多視角透視，銷售過程中對于競爭對手訂單的完整記錄，可以幫助企業(yè)對競爭對手進(jìn)行全面分析，做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆。由于 XX 公司的大客戶的絕對數(shù)量不多，因此任何一個(gè)客戶的流失都會(huì)帶來巨大的損失。尤其是貢獻(xiàn)排名靠前的客戶，如果轉(zhuǎn)向競爭對手，則對我公司的業(yè)績下滑將造成重大影響。因此，隨時(shí)了解客戶的“消費(fèi)異動(dòng)” ，在客戶有可能轉(zhuǎn)移到其他競爭對手之前就發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)解決，挽留客戶就變得非常必要。而目前由于客戶經(jīng)理并不能了解對自己所負(fù)責(zé)的客戶的所有消費(fèi)情況，也無法及時(shí)了解到客戶在歷次消費(fèi)過程中的不滿和投訴，這種“防患于未然”的想法還無法轉(zhuǎn)為實(shí)際的業(yè)務(wù)操作中。同時(shí)，客戶對于客戶經(jīng)理的依賴也加重了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。由于銷售人員離職或變動(dòng)而帶走客戶，或者造成其他人員的工作交接困難，這些都成為 XX 公司前端管理的主要風(fēng)險(xiǎn)。? 業(yè)務(wù)能力培養(yǎng)成為發(fā)展瓶頸由于業(yè)務(wù)發(fā)展，業(yè)務(wù)角色增多，能力參差不齊，對業(yè)務(wù)人員（特別是營銷業(yè)務(wù)人員和服務(wù)人員）的培育，通常是采用集中培訓(xùn)和“傳、幫、帶”的方式。這樣做一方面效率不高，另一方面只能傳遞經(jīng)驗(yàn)，而不能傳遞知識(shí)與方法，且效果會(huì)因?yàn)槊總€(gè)角色的理解和接受能力有較大差異；不同的人員依靠自身的素質(zhì)和對業(yè)務(wù)的理解為客戶服務(wù)，難免會(huì)造成客戶“認(rèn)業(yè)務(wù)員而不認(rèn)公司”的局面，在業(yè)務(wù)人員發(fā)生流失的時(shí)候同時(shí)帶走大客戶。? 客戶的持續(xù)消費(fèi)無法評估由于客戶的重復(fù)消費(fèi)的特征，對于企業(yè)來說，獲取一個(gè)大客戶需要投入的費(fèi)用較高，而客戶的貢獻(xiàn)則主要體現(xiàn)在后續(xù)的持續(xù)的消費(fèi)中。因此，對于一個(gè)客戶的終生價(jià)值的評估就顯得非常重要。如果客戶在我處的消費(fèi)越穩(wěn)定，交往周期越長，就越值得獲取，獲取的13 / 92成本也容易在后期利潤中得到彌補(bǔ)。用客戶細(xì)分的觀點(diǎn)來看，所有的市場宣傳費(fèi)用并非等量地分布在所有客戶上，那些給我們帶來 80%效益的客戶應(yīng)該獲得更多的重視，這對于大客戶拓展絕對數(shù)量較少的行業(yè)尤其明顯。因此，要能夠讓前期投入發(fā)揮更大的效益，就需要不斷地對客戶進(jìn)行持續(xù)的消費(fèi)評估，同時(shí)，時(shí)間也成為衡量客戶價(jià)值的重要緯度，引入時(shí)間緯度來看待客戶的未來消費(fèi)預(yù)期應(yīng)當(dāng)成為我公司營銷觀念的一大轉(zhuǎn)變? 員工考核指標(biāo)單一在目前的銷售考核中，量化指標(biāo)集中于銷售收入，這種以銷售業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的考核，容易使銷售人員為了業(yè)績而只注重短期效益，只注重能在短期內(nèi)產(chǎn)生銷售收入的客戶，而對一些銷售周期長，但對公司有重大價(jià)值的潛在客戶缺乏積極性。? 總部與區(qū)域協(xié)同困難，業(yè)務(wù)效率降低目前公司對分支機(jī)的管理主要是采用計(jì)劃預(yù)算式管理，由總部委派總經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理、制定銷售計(jì)劃，分支機(jī)構(gòu)定期上交財(cái)務(wù)報(bào)表，召開分支機(jī)構(gòu)