【文章內(nèi)容簡介】 　　1．單純選優(yōu)法。是根據(jù)已掌握的每一個方案的每一確切結(jié)果，進行比較，直接選擇最優(yōu)方案的方法。2．量本利決策法，又稱盈虧平衡分析法。是根據(jù)對產(chǎn)銷量、成本、利潤三者綜合關(guān)系分析，用來預(yù)測利潤、控制成本的一種分析方法，是決策的常用方法。（二）不確定型決策方法　　指選中的方案執(zhí)行后會有多種結(jié)果，但這些結(jié)果是沒有把握的。不確定型決策主要方法有：　　1．等概率決策法。既然各種各樣自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率無法預(yù)測，不妨按出現(xiàn)的概率機會相等計算求期望值，作出方案的抉擇。 　　2．悲觀（小中取大法）決策法。首先找出各個方案的最小收益值，然后選擇最小收益值中最大的那個方案為最優(yōu)方案?！　?．樂觀（大中取大法）決策法?！　?．折衷決策法。小中取大法是從最悲觀的估計出發(fā)，大中取大法是從最樂觀的估計出發(fā)。兩種方法都是受個人個性影響。有的專家提出一種折衷的方法，要求決策者對未來發(fā)展作出判斷，選擇一個系數(shù)α作為主觀概率，叫作樂觀系數(shù)。最后選擇期望值最高的?！　?．最小后悔值決策法。某一種自然狀態(tài)發(fā)生時，即可明確哪個方案是最優(yōu)的，其收益值是最大的。如果決策人當初并未采用這一方案而采取其它方案，這時就會感到后悔，最大收益值與所采用的方案收益值之差，叫后悔值。決策者應(yīng)選擇最大后悔值中最小的那個方案為較優(yōu)方案?！　。ㄈ╋L(fēng)險型決策法　　指存在兩種以上的決策方案，而任何一種方案都有利有弊，有一定危險性的決策。9． 集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；與此相對應(yīng)，分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。　　集權(quán)和分權(quán)主要是一個相對的概念。絕對的集權(quán)意味著組織中的全部權(quán)力集中在一個主管手中，組織活動的所有決策均由主管作出，主管直接面對所有的實施執(zhí)行者，沒有任何中間管理人員，沒有任何中層管理機構(gòu)。這個現(xiàn)代社會經(jīng)濟組織中顯然是不可能的。而絕對的分權(quán)則意味著全部權(quán)力分散在各個管理部門，甚至分散在各個執(zhí)行、操作者手中，沒有任何集中的權(quán)力，因此主管的職位顯然是多余的，一個統(tǒng)一的組織也不復(fù)存在?！　〖瘷?quán)制的優(yōu)點主要是：（1）它具有對組織的絕對控制權(quán)，確保堅持既定政策；（2）它方便管理，易于分辨每一職能的重點；（3）有可能在整個組織中擁有通用的標準；（4）有可能雇傭一批十分稱職的職能型專家；（5）集權(quán)制所產(chǎn)生的管理工作量使采用計算機進行管理成為合理的事，它降低了工資單處理、會計和存貨控制等這些領(lǐng)域的成本。　　集權(quán)制的缺點主要是：（1）控制可能會變?yōu)楠毑檬降?，而且缺乏靈活性，降低組織的造就能力；（2）當員工們，特別是管理者無法自行斟酌決定而必須按照僵硬的規(guī)定辦事時，可能導(dǎo)致挫折感；（3）可能采用一些官僚性控制手段，從而導(dǎo)致表格和刻板程序的激增，降低組織的運行效率；（4）管理者可能不認為自己是獨立的決策者而自視為接受命令的下級，從而降低組織成員的工作熱情，使組織的發(fā)展失去基礎(chǔ)；（5）大規(guī)模組織的主管遠離基層，基層發(fā)生的問題經(jīng)過層層請示匯報后再作決策，則不僅影響決策的正確性，而且影響決策的及時性，降低決策的質(zhì)量，　　分權(quán)制的優(yōu)點主要是：（1）由于控制權(quán)分散到各處，所以具有靈活性，能夠很好地滿足局部不斷變化的需求；（2）由于能夠發(fā)揮自己的主動性和判斷力，管理者和員工們感到工作的價值，從而提高了工作滿足感；（3）它為管理者提供了極好的管理經(jīng)驗；（4）雖然可能有必要更多地向總部控制機構(gòu)進行匯報，分權(quán)制可以將操作層上的文檔類工作降到最低水平。 　　分權(quán)制的缺點主要是：（1）由于各部門可能并不遵循同樣的程序模式，所以總部控制很困難；（2）分權(quán)制可能比集權(quán)制需要進行更多的匯報或視察性工作；（3）由于實際上組織是以一系列小單位的形式經(jīng)營，所以難以享受批量購買、集中會計制度和其他類似的集中式管理所帶來的好處。會造成較昂貴的經(jīng)營成本；（4）某些分權(quán)后的部門可能會以狹隘的目光和短淺的觀點來看待整個組織，從而導(dǎo)致與其他部門的關(guān)系緊張。10．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則答：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該遵循的原則，可歸納為以下四點：系統(tǒng)整體原則。系統(tǒng)整體原則是由組織的本質(zhì)決定的。主要體現(xiàn)在：（1）結(jié)構(gòu)完整。組織如同一部機器，只有結(jié)構(gòu)完整才能產(chǎn)生必要的功能。（2）要素齊全。管理組織沒有要素或要素不全不能構(gòu)成系統(tǒng)，但并不是越多越好。組織系統(tǒng)一般包括人員、崗位和職務(wù)、權(quán)力和責(zé)任、信息等要素。組織設(shè)計時要統(tǒng)籌考慮，做到事事有人管，人人有事干。（3）確保目標。目標是一切管理活動的出發(fā)點和落腳點。應(yīng)按目標要求進行組織設(shè)計，即根據(jù)目標建立或調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，按各部門各崗位職務(wù)的職能要求確定管理人員的工作量及其應(yīng)具備的素質(zhì)，然后選擇符合要求的人員。
統(tǒng)一指揮原則。統(tǒng)一指揮原則是組織管理的一個基本原則。為確保統(tǒng)一指揮，應(yīng)當注意以下幾點：（1）指揮鏈不能中斷。（2）切忌多頭領(lǐng)導(dǎo)。（3）不能越級指揮。權(quán)責(zé)對應(yīng)原則。權(quán)責(zé)對應(yīng)主要靠科學(xué)的組織設(shè)計，要深入研究管理體制和組織結(jié)構(gòu)，建立起一套完整的崗位職務(wù)和相應(yīng)的組織法規(guī)體系。在組織運行過程中，要解決好授權(quán)問題，在布置任務(wù)時，應(yīng)當把責(zé)任權(quán)力以及上面能提供的條件一并說明，防止責(zé)權(quán)分離而破壞系統(tǒng)的效能。有效管理幅度原則。組織設(shè)計時必須著重考慮組織運行中的有效性，即管理層次與管理幅度問題。管理層次決定組織的縱向結(jié)構(gòu)，管理幅度則體現(xiàn)了組織的橫向結(jié)構(gòu)。因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則。組織設(shè)計的根本目的是為了保證組織目標的實現(xiàn)，是使目標活動的每項內(nèi)容都落實到具體的崗位和部門。首先考慮工作的特點和需要，要求因事設(shè)職，因職用人，同時必須重視人的因素，重視人的特點和人的能力。11． 直線職能制和事業(yè)部制的特點、優(yōu)點、缺點和適用范圍答：直線職能制的特點：按照產(chǎn)品或工藝特點來劃分車間班組，建立行政指揮系統(tǒng)；各級行政管理機構(gòu)可設(shè)立必要的職能機構(gòu)作為行政負責(zé)人的參謀，向行政負責(zé)人提供企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況及市場動向，作為領(lǐng)導(dǎo)的依據(jù)；檢查、監(jiān)督下級行政機構(gòu)對計劃的執(zhí)行情況；對下級職能人員實行業(yè)務(wù)指導(dǎo)等?！　≈本€職能制的優(yōu)點是：集中領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮，便于調(diào)配人、財、物；職責(zé)分明，各主其事，有利于提高效率；工作秩序井然，整個企業(yè)有較高的穩(wěn)定性。其缺點是：下級部門積極性、主動性不易發(fā)揮，互通情報少；職能部集中；直線職能制適用于企業(yè)規(guī)模不太大，產(chǎn)品品種不太復(fù)雜，工藝較穩(wěn)定，市場銷售情況比較容易掌握的企業(yè)。 事業(yè)部制的特點有二：一是集中決策、分散經(jīng)營。二是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動按產(chǎn)品或地區(qū)劃分為許多事業(yè)部或分公司。事業(yè)部制的優(yōu)點是：有利于公司最高領(lǐng)導(dǎo)層集中力量搞好經(jīng)營決策、長遠規(guī)劃、人才開發(fā)等戰(zhàn)略性的工作。也有利于加強各事業(yè)部負責(zé)人的責(zé)任心，充分發(fā)揮他們的積極性、主動性、創(chuàng)造性，還有利于培養(yǎng)企業(yè)的全面管理人才，以及發(fā)展產(chǎn)品的專業(yè)化、系列化程度。其據(jù)點是：各事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義，影響部門間的協(xié)作，不利于人員、先進技術(shù)、管理經(jīng)驗的交流推廣。在事業(yè)部下面工作的職工不容易了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全貌。 事業(yè)部制適用規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，各產(chǎn)品之間工藝差別比較大，技術(shù)比較復(fù)雜和市場廣闊多變的企業(yè)。12．掌握各種激勵理論馬斯洛需要層次理論美國心理學(xué)家馬斯洛（A．Maslow）在1943年所著的《人的動機理論》一書中，提出了要求層次理論。他把人的需求歸結(jié)為五個層次，由低到高依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要?！　⌒枨髮哟卫碚摰幕居^點是：1．人的需要是分等分層的，呈階梯式逐級上升。要的存在是促使人產(chǎn)生某種行為的基礎(chǔ)。當某種需要得到滿足以后，這種需求也就失去了對行為的喚起作用。13. 期望理論的具體內(nèi)容是什么？答：期望理論是美國心理學(xué)家弗洛姆提出的，它認為：人是理性的人，對于生活與事業(yè)的發(fā)展，他們有既定的信仰和基本的預(yù)測；一個人決定采取何種行為與這種行為能夠帶來什么、結(jié)果對他來說是否重要有關(guān)，人就是根據(jù)他對某種行為結(jié)果實現(xiàn)的可能性和相應(yīng)獎酬的重要性的估計來決定其是否采取某種行為的。用公式表示即為：激勵力量=效價*期望值。赫茨伯格的雙因素理論主要觀點是：l．滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面則是沒有不滿意。2．激勵因素是以人對工作本身的要求為核心的。3．只有激勵因素的滿足，才能激發(fā)人的積極性。雙因素理論就如何針對需要激勵員工進行了更深入的分析，提出要調(diào)動和保持員工的積極性，必須首先具備必要的保健因素，防止員工不滿情緒的產(chǎn)生；但只是如此還不夠，更重要的是要針對激勵因素，努力創(chuàng)造條件，使員工在激勵因素方面得到滿足。為此，要重視工作內(nèi)容的設(shè)計、任務(wù)的分配等。阿福德的ERG理論克萊頓阿德福把人類的需要簡化為三個范疇：生存、交往和發(fā)展，按首字母縮寫簡稱為ERG。在這里，生存的需要指某些物質(zhì)實體或物質(zhì)條件的需要，它包括對食物、住房、工資和安全工作條件的需要。交往的需要是指一些通過與其他組織成員公開溝通、交換思想及情感得到滿足的需要。發(fā)展的需要是指一些通過個人較強地介入工作環(huán)境所滿足的需要，指一個人的技能和能力的充分發(fā)揮，以