【文章內容簡介】 的是快速去做，錯了快回頭?！?快速決策、快速執(zhí)行，減少猶豫的代價；彼此知根知底，溝通渠道更暢通，減少信息失真；目標更專一，可以集中精力對付重要的事；對顧客和市場反應更快；危機感強，浪費少，等等，這些無疑都是小公司的優(yōu)勢。為此，韋爾奇說：“我們不得不找到一種方式，將大公司的雄厚實力、豐富資源、巨大影響力同小公司的發(fā)展欲望、靈活性、精神和激情結合起來?！?然而，既有大公司的組織軀殼（中國企業(yè)一般只有意識上的“大”的軀殼，更可怕），又希望擁有小公司的靈魂，像小公司一樣采取靈活機動的行動，難道不矛盾嗎？如何給大公司的整條企業(yè)價值鏈灌輸“更簡單、更快速、更高效”的價值觀？ 獲取利潤：讓目標簡單 關于企業(yè)存在的價值，彼德。德魯克曾有論述：“組織存在的目標在組織之外?！?“造鐘，而不是報時?！敝小痘鶚I(yè)長青》等書的管理大師柯林斯指出，“偉大的公司的創(chuàng)辦人主要致力于建立一個時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產(chǎn)品打入市場；他們并非致力于高瞻遠矚領袖的人格特質，而是致力于構建高瞻遠矚公司的組織特質，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切?！?坦白地說，簡單地以西方管理理論來套中國企業(yè)，大多數(shù)中國企業(yè)的領導人在“造鐘”上都不成功，張瑞敏不想讓自己和手下的干部都拿高薪嗎？但是這種激勵機制的“鐘”，張想造就能造嗎？可見，如果不鑒別中西方價值觀和環(huán)境的差異，這種“借來一竿子，打倒一船人”的做法起碼既不客觀又不公正。 因此，對中國企業(yè)來說，就企業(yè)價值觀而言，過分強調“利潤之上的追求”—— 如果不是一種偽善，試圖追求企業(yè)之外的利益，就是一種掩飾無能的行為。相反，那些為企業(yè)生存權而努力過的人們，即使早年有一些違背道德的行為，譬如柳傳志說的拖欠款、劉永行說的豬飼料摻雜質，也最終可以得到消費者的諒解，并取得市場的通行證。 曾因收購科龍引起業(yè)內和新聞媒體廣泛猜疑的顧雛軍的思維，也許值得其他中國企業(yè)借鑒。作為投資者，顧從來不掩飾自己對資本回報的赤裸裸的追求，一到科龍，就表現(xiàn)出說一不二的對“利潤”的愛好。正因為這樣，他說降成本，采購成本和生產(chǎn)成本就“干毛巾也要擰出水”；他說要利潤，光有市場份額沒有現(xiàn)金收益的出口業(yè)務就立馬調整；而營銷人員要做的，永遠是“完成不可完成的任務”。沒有扯皮，沒有討價還價，一年過后，科龍開始扭虧為盈。 中國企業(yè)獲取利潤的能力也許還不能令人驕傲，但是如果連對利潤的追求目標也不明確的話，只能說糟糕透頂。 敢于說不：讓戰(zhàn)略簡單 一旦價值目標明確，譬如回到企業(yè)生存的本源—— 追求持續(xù)利潤，企業(yè)中的很多環(huán)節(jié)就不會再疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓，而會融會貫通。譬如戰(zhàn)略選擇上，就不會只讓韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二” 原則專美了。在GE的級別上，攫取壟斷式利潤是重要的。中國企業(yè)還不到足夠牛氣的份上，賺合理的錢讓自己繼續(xù)活下去就是硬道理。 聯(lián)想集團的做法也許值得重視。據(jù)《聯(lián)想為什么》記載，當年柳傳志制定戰(zhàn)略，明確談到“沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干?！?多年來，聯(lián)想的發(fā)展一直是穩(wěn)健的，不冒進，也不躍進，相對于那些來勢洶洶的后起之秀，譬如實達、同創(chuàng)，聯(lián)想甚至有點蔫。但是，別的企業(yè)真蔫的時候，聯(lián)想?yún)s仍然堅挺。 當然，聯(lián)想不是沒犯過錯誤，網(wǎng)絡上的投資就是敗筆，但是，聯(lián)想對“有所不為”比“有所為”顯然更謹慎，更重視，調頭也快。Fm365 網(wǎng)站的投資其實就是柳傳志經(jīng)常講的“撒土”，撒到第二層，仍夯之不實，不撒了?！霸谥袊说挠^念里，說不，承認錯誤，承認失敗總是難的。企業(yè)家選擇做減法，譬如放棄某種業(yè)務，某個市場，無疑是剜心之痛。但是只要心臟跳動更有力，這種說不的行為，就當然可以被視為了不起?！敝坪凸芾眍檰柟镜暮鷿┦咳缡强偨Y，在他看來，當初萬科放棄超市業(yè)務，專注房地產(chǎn)，使自己的口碑更好，而海爾貪多求快，把彩電、手機做成“雞肋”，進退維谷，無疑是過于托大的表現(xiàn)。 美國西南航空公司的成功也為我們帶來了彌足珍貴的啟示。大的航空公司喜歡跑長線，利潤高，西南航空便避開鋒芒，專門開辟城市與城市之間的短線。航班多，準點起飛；不設座位號，隨到隨坐，先到先坐；不設餐飲，只提供一杯咖啡，這些說“不”的措施最終保證了了西南航空公司的一枝獨秀。 相對于20年前創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，現(xiàn)在很多中小企業(yè)起點高，人員素質高，融資渠道也暢通很多，有錢又有做大事業(yè)的抱負，投資沖動自然也多。但是，無論如何，超越自己能力和資源的事總是不好拍板的，雖說投機也是一種投資，但是真要進入實際操作階段，資源的投入，人的投入，都不是一蹴而就的事。 隨著投資環(huán)境、市場競爭機制的日趨規(guī)范和透明，抵制誘惑，不盲目下賭的行為也許更為尋常。作為一個組織，集中資源干對組織貢獻更大、更有價值的事，從而能減少犯錯和橫生枝節(jié)的代價，更容易接近成功的目標。而組織中的人，也會減少技術操作上的青澀、猜忌、無所適從帶來的低效、低成就感。 以人為本：讓組織簡單 德魯克曾說，（企業(yè)）管理的最終目的是將人力資源充分轉化為生產(chǎn)力，不管你是造肥皂的，還是制造航天飛機的，最終的目標是人的成功。照這個理念，日本松下公司宣稱自己“制造人才，附帶生產(chǎn)家用電器產(chǎn)品”是相當有眼力的。 多年來，美國著名的財經(jīng)雜志《財富》除了推出“全球500強排行榜”之外，還有一項“最受雇員喜歡的100家公司排行榜”讓老板們喜笑顏開或者惱羞成怒。后者的評價標準除了豐厚收入之外，比以往更看重的評選條件還包括更多精神上的“收獲”，如培訓機會，婦女和少數(shù)民族的就業(yè)機會，公司對雇員本人和其家庭的關心程度，公司允許雇員參與公司管理的機會等等?？傊玫墓咀寙T工信任、自豪、感覺寬松而更有創(chuàng)造力。 現(xiàn)在也有一些中國媒介操作“最受尊敬企業(yè)”之類的評價，這自然不算壞事。如果做個人力資源方面的調查，100個中國企業(yè)老總至少會有99個能吐出“以人為本”的詞語，并舉出相關例子。譬如員工生病，企業(yè)出很多錢給予醫(yī)治。 但是如果就此說明中國企業(yè)在價值觀上真正做到以人為本了，那只能說對情況過于樂觀了。在美國學成MBA回國的陳昶對此報以苦笑。據(jù)他介紹，一些回國的朋友敘說國內企業(yè)的先進和開放，于是他也回來了。在南方一家號稱要招1000名研究生做導購員的某大型電子企業(yè)，陳昶被安排到該企業(yè)的財務部實習一段，給他的承諾是實習滿意的話，即升任部長助理。但上班不久，該企業(yè)老板宣布內部“整風”，科級以上干部都必須親自向老板本人做思想?yún)R報?；囊荒怀鰜砹耍豪匣旎旒壍母刹總冊趨R報中痛罵自己幾聲就過關了，有點棱角的新手們則被責成數(shù)次修改“忠心書”。很快，陳昶離開了這個企業(yè)?！拔沂窍胱鲆粩偸碌模菂s需要向人表忠心，只能道不同不相與謀?！标愱茻o奈地說。 組織是為人的才能發(fā)揮提供平臺的，但是在有些企業(yè)里，組織首先是用來防范人的。管理者都習慣運用自己手中的職權，駕馭員工的行動，禁錮員工的思維，封鎖員工的信息，用一堆無聊的事情和永無休止的計劃、報告浪費員工的寶貴時間，壓制他們的自信心。在一些企業(yè)價值鏈的不同環(huán)節(jié)，科室人員與一線員工，生產(chǎn)車間、業(yè)務部門的人員，相互鄙視、冷漠，毫無“同舟共渡”意識。當科室人員自恃發(fā)號施令者、檢查和監(jiān)督者身份時，一線人員正在心里痛罵這幫瞎指揮者、文牘先生和企業(yè)務實作風的超級殺手。 對于大部分人來說，人生至少一半時間在企業(yè)或類似于企業(yè)的組織中度過。但是他真的能從組織中得到經(jīng)濟收益、價值提升和成就感嗎？職場中，越來越多的跳槽離職行為表明，經(jīng)濟回報之外，被尊重而不是被褻瀆、被信任而不是被猜忌、被授予做事的權力而不是疑心重重，已越來越多地成為人才選擇留下還是離開的主因。 以客為尊：讓流程簡單 早些年，國外某著名航空公司發(fā)生了一件危機事件。送餐時間將到時，一位有些疲憊的空姐推著餐車對另一位說：“唉呀，又要喂豬了?！鼻∏杀灰挥浾呗犚?。于是事情鬧大了。該航空公司盡管耗盡努力，但是“視客為豬”的惡劣影響終難挽回，不幾年，該公司被人兼并。 “人人都在營銷?！痹跉W萊雅中國公司擔任市場總監(jiān)的俞雷先生說，“人人都必須擔負起與價值鏈上最前端接軌的責任，對統(tǒng)一的品牌負責。”問題是，在中國企業(yè)中，假設眾老板們都有培育“全員營銷”的意識和大局觀，又有多少員工能夠真正理解，所謂營銷，除了那些經(jīng)常出差的家伙該干的事，與自己有什么干系？銷得多自己沒提成?。夸N得少那幫家伙至少不會那么神氣了吧！很多企業(yè)的組織職能給管理者和員工一個明確的暗示：你只是這一段的，別耕了別人的地，荒了自家的田。 這種過于倡導內部競爭、相互提防、打埋伏的氣氛顯然讓高管們傷透腦筋。怎么喚起那些離真刀真槍的一線市場比較遠，習慣按部就班的那些員工的危機感，使企業(yè)全員具備共同求生的意志呢？ ，就是流程與流程之間、職能與職能之間進行索酬、索賠、跳閘。與不少中國企業(yè)一樣，海爾的SST也是“下工序是上工序的客戶”思維的體現(xiàn)，不過海爾的做法更細分、精確和制度化，核心就是市場風險意識前移，責任落實到位。 有效溝通：讓協(xié)作簡單 “溝通是個無底洞?！惫芾泶髱煖贰１说滤拐f?！叭祟惖奶煨跃褪沁@樣。為了使溝通稍合禮節(jié)一點，時間短一點，你必須努力與別人溝通。” 彼德斯揭示了溝通反而使事情變得復雜的原因。其實溝通本身可以無處不在，現(xiàn)代化的溝通手段比過去更是豐富很多，然而，研究者發(fā)現(xiàn)，內部溝通中，至少有80%的會議、電話、親自出席、Email屬于分享信息，對行動沒有幫助，不是為最后決策而溝通，如果對方對信息忽略的話也不會造成嚴重后果，這就是我們常見的所謂“議而不決，決而不行”。而工作節(jié)奏加快、時間有限的壓力也使人們缺乏傾聽的耐心，散布消息或快速搜尋對自己有用的信息成為溝通的主要目的，這也是謠言比正常渠道發(fā)布的信息快很多、傳播范圍大很多的重要原因：人們不愿意花時間認清本質，深入問題解決的進程。 而有效溝通又是構建工作團隊、提高工作效率的重要途徑。《西游記》中的師徒西天取經(jīng)故事，“九九八十一難”，有幾難完全就是內部溝通出了問題。譬如“三打白骨精”。孫悟空無疑是對信息的本質把握最早、最清楚的人，但是他性子急，不擅傳遞正確信息。而唐三藏雖然“僧是愚氓”，但是畢竟是“師傅”，有約定俗成的權威。孫悟空雖然能干，但是擅自打死妖怪，就是冒犯權威。后來悟空再怎么解釋，信息都將因“服務器”問題被“拒收”。而豬八戒為了滿足一己之私，對大饅頭的興趣早就超過了對妖怪的警戒，當欲望被阻后，利用師傅與師兄的信息通道淤塞，散布師傅愛聽、師兄憎惡的謠言，結果師兄被逐。沙和尚本身對信息分辨能力不高，老實人憑感覺做事，只會唉聲嘆氣。而“白骨精”才是師徒四人溝通不暢的受益者，三打而后雖死，不能斷定這幾個哥們之間內心不起疙瘩。 那么，建構團隊除了信息方面的溝通更有效，能使工作簡單化嗎？麥肯錫公司的卡森班什經(jīng)理認為，好的團隊，必然擁有這些條件： ● 清楚目標，并相信目標是重要的； ● 知道自己的特定使命； ● 知道如何實現(xiàn)目標； ● 團隊有適宜的整套技能； ● 為結果負責。 事實上，如果這些條件能夠得到滿足，在一個組織里，造成工作復雜的原因就可以基本得到有效抑制。而組織也將不再是官僚體制賴以施展拳腳的平臺，而是通過共同的事業(yè)目標、權威和人格魅力的彼此認同積聚起來的人才團隊。 領頭羊VS牧羊犬《財富》雜志的專欄作者、某咨詢公司總裁趙民曾把企業(yè)的管理者分為兩類：“領頭羊型”和“牧羊犬型”。兩者管理風格的區(qū)別顯而易見。韋爾奇顯然對后者非常不“感冒”，他甚至對“管理”、“管理者”的概念非常反感。而奧格爾維的論點顯然更客觀：“從工業(yè)革命時代繼承的管理方式與信息密集型公司格格不入。當公司的目標是創(chuàng)新而不是規(guī)范化的時候，一個企業(yè)需要的是領導，而不是管理?！?“領頭羊”不是靠上級任命的，而是自己的四條腿跑出來的，并被大家認可他尋找方向的能力、形成了事實上的權威才形成的。一個團隊對“領頭羊”的價值觀、做事風格的肯定、沿襲，果真能達到宗教信仰式的地步，這種企業(yè)文化的力量還能有敵嗎？ 如果沒有適當?shù)念I頭羊跑在前邊，如果不能形成共同價值、團隊的力量，即使規(guī)模再小的公司也會每天上演復雜、煩心的故事，就是韋爾奇，也會找不著北。（何志毛）五：誠信是簡單管理的靈魂之所以把很多事情看得很玄妙，就是因為我們沒有守誠信。 “用科技、智慧和文化的力量，使白沙集團在這個備受爭議的行業(yè)里，成長為一家令人尊敬的‘四滿意’企業(yè)：消費者滿意；政府滿意；合作伙伴滿意；員工滿意?！边@是白沙的使命和追求，也是集團總裁盧平的追求。為了做到這一點，一年多以前，她率先提出了“簡單管理”的理念，在白沙集團逐步推開，并在推開的過程中不斷完善。最近，從誠信的角度，盧平又賦予簡單管理更深的內涵。16