【文章內容簡介】 應該是什么樣的企業(yè)。當然包括九個方面的要素。最近廣東兩位學者對我們國家近二百家企業(yè)進行愿景陳述，統(tǒng)計大概只有46家，200家有名的企業(yè)當中，自己有愿景陳述的只有46家，我覺得風險很大，也就是占到五分之一，五分之一人有愿景，五分之四的企業(yè)是什么樣的企業(yè)，將來變成什么企業(yè)，居然不是很清楚，這是很危險的。那么對46家企業(yè)愿景的陳述大概有這樣的統(tǒng)計，大家可以看到比較突出是兩個，一個是產品和服務，在陳述當中占了主要的地位。另外一個就是34，就是公司的哲學。顧客居然在我們愿景陳述當中占得比例很小，只有十家企業(yè)談到我們應當怎么樣對待顧客。再一個對公眾形象的關切，也就是說我們企業(yè)自己對自己形象關切這么差，也只有十家企業(yè)關心，這個問題是很值得我們在座的各位老總要注意的，這是講愿景風險識別?！　?zhàn)略目標風險的識別。我們說這個咨詢公司給企業(yè)做戰(zhàn)略，定戰(zhàn)略的時候，老總希望要求定高指標。一般都說20XX年進入世界500強，但是我們認為企業(yè)超高速的發(fā)展，企業(yè)內部管理跟不上，風險是非常大的，風險的特征之一，是跟企業(yè)的目標是緊密聯系的。目標定位越高，風險越大，這個問題是需要注意的。　　戰(zhàn)略的選擇。列了七項，每一項戰(zhàn)略都有它相應的風險存在，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的風險識別、企業(yè)多角化戰(zhàn)略的風險識別、企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的風險識別、企業(yè)集團的風險識別、企業(yè)并購的風險識別、企業(yè)戰(zhàn)略聯盟的風險識別。競爭戰(zhàn)略現在叫低成本戰(zhàn)略或者叫成本領先戰(zhàn)略，但是我發(fā)現，我們企業(yè)在執(zhí)行成本領先戰(zhàn)略的時候，不注意安全、環(huán)保，不注意社會的責任，這是不行的。不注意企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是不行的。　　最近礦難事故非常多，一直到今年的3月陜西省朔州瓦斯爆炸，應當說這是成本領先戰(zhàn)略執(zhí)行的結果，光注意經濟效益，不注意人命，不注意環(huán)保，不注意安全，不注意社會責任，不注意可持續(xù)發(fā)展這是非常錯誤的。當然我們說，之所以發(fā)生礦難，煤礦安全方面欠帳500億，很多國有重點煤礦進入報廢期，最近溫總理召開部委會議，國家拿出30億，企業(yè)再拿150億，來治理這個問題，中石油在四川發(fā)生井噴，石油專家告訴我們井噴的發(fā)生并不是很少見，應該在每個油井旁邊應該有防止井噴的設備，都應該有專門防止井噴負責安全的工作人員，就是由于要節(jié)約成本于是怎么樣，把這些防止井噴的設備全部撤了，這樣發(fā)生井噴之后，當然就非常被動，所以這個問題是很值得注意的。　　我們說陜西潞安礦業(yè)公司，這家煤礦非常注意安全企業(yè)文化，抓好各項安全的工作，截止到2004年12月已經連續(xù)安全生產2000多天，而且制定很好的戰(zhàn)略立足于煤、延伸煤、超越煤，建立煤電化、煤焦化、煤油化三條產業(yè)鏈等等，這個問題要注意的。　　案例四國家審計署差了十家中央企業(yè)，而且只查了總資產的51％，就發(fā)現三大問題，一是會計信息不實，有的多計利潤，有的形成潛虧，有些決策失誤，亂投資、亂借款、亂擔保、造成損失。第四違法違規(guī)造成國有資產的流失。所以這些案例都說明，戰(zhàn)略要有全面的部署?！　“咐?，四川長虹跟美國的進口商，由這家公司負責長虹公司在美國的銷售，由于很多的原因，這個公司交不出來銷貨款，所以現在對存貨集提準備金額達到11億，因此預計長虹發(fā)布的上市公司的公告估計2004年要虧損37億。這是很重要的。另外，我們現在走出去，我們說03年中國有2600多家企業(yè)集團實現對外投資174億，當然這個數并不是很大，我們在境外的子企業(yè)693戶，這是指中央企業(yè)的子企業(yè)，中央企業(yè)境外單位資產投資6299億，凈資產2870，職工21萬，中方職工15萬，所以對走出去，對駐外機構境外企業(yè)越來越多，也會帶來很大的風險?！　∫虼酥醒霙Q定從五個方面加強對風險的防范，這是國資委要求駐外的企業(yè)要注意到這五個方面?！　∑髽I(yè)戰(zhàn)略選擇要避免企業(yè)領導人認知模式的剛性，我們說一個總裁任職大概經歷五個階段。也就是說，你在戰(zhàn)略選擇的時候，你是要注意的，第一個階段比如說我這個國有企業(yè)老總剛上任，第一階段授命上任，這個時候要燒三把火，主要不是靠調查研究這個企業(yè)的情況燒三把火，而是這個老總過去工作的經驗積累，他認為到一個新的單位，就應當在這三個方面燒三把火。所以，這是他一種認知的模式。這個時候信息的來源是比較廣泛的，因為什么，他剛剛到這個企業(yè)，上下左右的意見他都會聽，各方面的信息，這時候的企業(yè)的績效在上升。到了第二個階段他的認知模式稍微有所修改，因為什么，我原來的認知模式可能不適合這個企業(yè)的情況，聽到了企業(yè)各方面的信息之后，覺得自己原來的認知模式應當加以修正，這是第二個階段。信息來源當然是比較廣泛的，當然有一定的過濾。到第三個階段形成老總的風格，企業(yè)做出來一些績效，而這些績效的產生，老總認為這正是我對這個企業(yè)的認知模式一種成功的反映。恰恰我對這個企業(yè)的判斷是非常正確的，因此才取得很好的績效。而這個時候，信息的來源就比較少了，就窄了，信息的渠道就比較窄了。為什么？凡是跟自己認知是不大一致的信息，他就不大愿意接受，凡是跟自己認知模式比較符合的信息他就很容易接受，這是第三個階段。形成風格。第四個階段進一步強化，信息來源更少了。到第個階段就僵化了，信息源就下來了，老總變得非常固執(zhí)，整個績效就下來了。　　畫了這樣一個圖，總裁任職生命周期的五個階段，因此提醒各位老總，在戰(zhàn)略選擇的時候，避免自己任職模式的剛性。為什么？因為現在外界環(huán)境變動很大，你要自己不斷地學習，廣泛地接受外界的信息，這樣不斷地調整自己的價值觀，這樣才能引領這個企業(yè)很好地發(fā)展。如果戰(zhàn)略發(fā)展上走到僵化，那你就完了，這一點是要特別注意的?！　?zhàn)略執(zhí)行，我們畫了一個矩陣，只能說戰(zhàn)略制定正確，執(zhí)行又很好，當然企業(yè)風險就比較小了，剩下三種當然風險都比較大?！　?zhàn)略管理風險的評估。評估包括兩個方面，一是風險損失的程度，一是風險損失的頻率。風險損失的程度包括直接損失和間接損失。　　估計損失的時候要注意四點，一是評價戰(zhàn)略損失的時候，不僅要注意評價風險的直接損失，還要重視間接損失。另外損失的嚴重性，并沒有完全絕對地客觀地標準，主要應該靠我們企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略的目標和高層管理者的價值觀念判斷損失所造成的影響。第三，評價損失的時候，也要看到持續(xù)的時間和損失規(guī)模的大小。戰(zhàn)略風險損失應當說，一般來講，規(guī)模是比較大的，造成損失的時間是比較長的，后果有的時候企業(yè)是難以接受的?！　×硗庠u估損失的時候，要估計到兩類重要的數據，一個是最大可能的損失，也就是說在最壞的情況下，所發(fā)生最大的損失是什么？這個要估計到。第二個最可能的最大損失，最可能發(fā)生的最大損失是什么。另外損失的頻率來講，應當說戰(zhàn)略風險頻率是很低的，但只要發(fā)生一次，這個戰(zhàn)略風險就會帶來損失，給企業(yè)帶來嚴重的后果?！　?zhàn)略管理風險監(jiān)控有幾個方面，風險的回避、避免損失、風險的轉移、風險的保留、風險信息的管理。　　第一風險的回避，第二戰(zhàn)略避免損失，第三風險的轉移，第四戰(zhàn)略風險的保留。我要講一點，風險進一步發(fā)展就會變成企業(yè)的危機。所以在戰(zhàn)略風險評估監(jiān)控不利，就會形成企業(yè)的危機。而你作為企業(yè)的領導者來講，善于發(fā)現企業(yè)的危機，企業(yè)危機發(fā)生之前，大概有五個征兆。第一，管理者行為的征兆。管理者行為的征兆，也就是說高層領導不信任部下，疑心很重，這可是管理者行為的征兆。或者說高層領導，領導班子不團結，積怨甚深，這可是管理者行為的征兆。第二競爭決策的征兆，重大決策投資失敗，這可能帶來危機。第三，經營環(huán)境的征兆，企業(yè)的外部環(huán)境，服務找到消費者的投訴，政府的譴責，媒體的曝光，這是外部環(huán)境的征兆，內部征兆，內部職工之間不團結或者說廣大職工對高層領導意見很大，甚至散布謠言，這是內部環(huán)境的征兆，或者說中層管理干部紛紛要求辭職，調離本企業(yè)，這是危機的征兆，這是經營環(huán)境的征兆。第四，財務管理的征兆，財務管理連續(xù)好幾年下滑，第五工作場所的征兆，工作時間，勞動紀律松馳渙散，作為企業(yè)的高層領導來講，我認為還很難發(fā)現這些危機的征兆，原因四點。有的企業(yè)領導危機往往是稍稍出現的，潛移默化的，企業(yè)領導者很難發(fā)現，冰凍三尺非一日之寒，有些企業(yè)開中上層干部會，經常出現這樣的情況，我們企業(yè)對某一項管理要做決策了，中上層干部發(fā)表意見，最后老總講話，第一把手講話，講完話之后，全場熱烈鼓掌，哎呀我們老總講得好啊，講得深刻，講得全面，講得系統(tǒng)，第一把手問，對我第一手講話有什么意見，沒有意見，然后散會，散會以后中層干部回到辦公室他們開始低估你說，你說剛才老總那句話到底什么意思，沒弄明白，沒弄明白開始貫徹，貫徹三個月之后，老總說了，那那兒錯了，當初講話不是那個意思，造成工作損失。有時候我們企業(yè)的第一把手在說鳥語，底下的干部在說豬語。第一把手在天上飛，中層干部在地下，上下干部不溝通，上層不知道下面在想什么，下層不知道上層在想什么，危機稍微出現，潛移默化，作為企業(yè)的第一把手來講，很難發(fā)現，這是第一個原因。第二個原因，有些企業(yè)家把企業(yè)看作是自己的孩子，對這個企業(yè)感情很深，越感情越深，越看不到企業(yè)存在的危機，各位老總應該對企業(yè)有非常理性的認識，父母看自己的孩子看優(yōu)點多，看缺點少，一個道理，我們企業(yè)的競爭絕對不能帶有很強的感情色彩，不要把企業(yè)看作自己的孩子。第三，危機往往在兩個地方容易出現，一領導班子內部，二企業(yè)外圍的周邊，恰恰在兩個地方容易出現什么，第四，有些高層領導陶醉在自己過去成功的經驗當中，我們說過去的經驗不能代表企業(yè)過去的成功，為什么？環(huán)境在變化。我們避免戰(zhàn)略風險的時候，我認為這是要注意的。　　最后，我們提出來加強企業(yè)戰(zhàn)略風險管理的措施，總共有八條?！　∽詈笈e兩個案例。一是四川久大鹽業(yè)集團，我們說戰(zhàn)略的選擇，在決定做什么的時候，還要決定不做什么。決定不做什么，往往比做什么決定還困難。我們給四川久大鹽業(yè)集團，去的時候每年虧損六五月六百萬，老總想，我們這個企業(yè)應該向兩個企業(yè)發(fā)展，一發(fā)展鹽，二發(fā)展鹽化工，做化工原料，最后戰(zhàn)略做的結果怎么樣，鹽化工就別發(fā)展了，你就發(fā)展鹽，大家知道，鹽有一百多種用途，為什么不發(fā)展鹽化工，第一資金很緊張，二公司在虧損，三企業(yè)管理素質比較低。戰(zhàn)略執(zhí)行第一年，國有企業(yè)改制了，改制完了之后，戰(zhàn)略執(zhí)行的第一年利稅達到一億三千萬，成了自貢市利稅第一大戶，這樣驚動子宮市委書記，趕快把戰(zhàn)略拿過來給我看，最后自貢不發(fā)展鹽化工，就發(fā)展鹽，這是絕對不做什么也