【文章內(nèi)容簡介】 確立“考核與獎懲是預算工作生命線”的新理念，確保預算管理落實到位。西方有句諺語：“在管理活動中，如果沒有監(jiān)督與考核，再美麗的天使都會變成可怕的魔鬼?！庇么藖硇稳菘己?、監(jiān)督工作的重要性是十分恰當?shù)摹]有考核，預算工作無法執(zhí)行，預算管理變得毫無意義。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執(zhí)行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以后的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調(diào)動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。在企業(yè)管理實踐中，考核與獎懲確實是預算管理工作的生命線。 確立“以人為本，關注預算道德”的新理念，全面提高預算工作的效率和效果。人是預算的制定者、預算信息的利用者、預算的執(zhí)行者，也是預算制度的被考核者。人是預算工作的主體，是預算工作效果好壞的決定性因素。因此，預算工作應該以人為本，離開了對人的關注，企業(yè)的預算工作無法搞好。由于預算影響到很多人的經(jīng)濟利益，預算管理不可避免地涉及到道德問題。比如，不少部門為了小團體的利益，在制定預算時經(jīng)常表現(xiàn)出本位主義的思想，作出較為寬松的預算，即有意低估收入、高估成本。然而，這違背了預算指標應該盡量客觀、公正、可靠的要求，缺乏道德意識的預算管理必然影響預算工作的質(zhì)量?！耙匀藶楸荆P注預算道德”的理念還要求企業(yè)在執(zhí)行預算工作過程中應該尊重人性，注意發(fā)揮員工的主觀能動性，鼓勵各級員工參與預算工作，在員工中塑造“這是我們的預算”的氛圍，不給員工造成“這是你強加給我的預算”的感覺。 五、預算編制主要 方法 及優(yōu)缺點 分析 ： 預算編制方法多種多樣，比如，根據(jù)預算編制所賴以依據(jù)的業(yè)務量是否可變，有固定預算和彈性預算；根據(jù)預算編制的時期有定期預算和滾動預算；根據(jù)預算編制的基礎有增（減）量調(diào)整和零基預算等。 傳統(tǒng)預算編制法： 傳統(tǒng)預算編制方法往往采用固定預算加定期及調(diào)整預算。所謂固定預算，也叫靜態(tài)預算，是指以預算期某一固定業(yè)務量水平為基礎所編制的預算；增（減）量調(diào)整預算則是在上期實際的基礎上，結合預算期的可能變化，增加或減少某些金額后調(diào)整編制而成的預算。顯然，傳統(tǒng)預算編制方法具有簡便易行的優(yōu)點，多數(shù) 企業(yè) 均采用此法編制預算。 但是，我們應該清醒地認識傳統(tǒng)預算編制方法存在諸多不足，其主要表現(xiàn)為： （1）由于傳統(tǒng)預算采用固定預算的方式，因而不能實時反應市場狀況變化對預算執(zhí)行的 影響 。當實際業(yè)務量偏離預算編制所依據(jù)的業(yè)務量時，預算便失去了其作為控制和評價標準的意義。尤其是成本預算，它們涉及項目多，各成本費用項目對于業(yè)務量的變動又有不同的反映，按固定預算方法編制預算，會使預算變得呆板僵化，不能適應管理的需要。 （2）采用傳統(tǒng)預算編制方法，上下級之間往往處于對立面?？紤]到下級有可能“寬打窄用”，上級通常會過于簡單地采用“迎頭痛擊”的做法，即對所有項目均提高或刪減同樣的百分點。上有政策，下有對策，為了應付上級的“迎頭痛擊”，下級往往在上報預算時就大大地留有余地，高估預算。在傳統(tǒng)預算編制方式下，上下級之間的這種“對抗”可能愈演愈烈，從而導致一種惡性循環(huán)，使預算的客觀性、準確性越來越差。 （3）由于傳統(tǒng)預算的定期性特征，容易導致預算執(zhí)行中的突擊行為，即在鄰近預算期末時，將尚未消化的預算額度，無論需要與否，盡可能花光耗盡，以防下期預算被砍，同時也為下期留有余地作準備。其結果則可能是資源的無謂浪費。 彈性預算法： 所謂彈性預算，是指按照預算期內(nèi)可預見的多種業(yè)務量水平而編制的、能夠適應不同業(yè)務量情況的預算。這種方法正是針對固定預算的主要不足而設計的，其預算編制的依據(jù)不是某一固定的業(yè)務量，而是一個可預見的業(yè)務量范圍，因此而使預算具有伸縮彈性，增強了預算的適應性。 理論 上說，所有預算都可采用彈性預算的方法。但在實際工作中，從 經(jīng)濟 的角度出發(fā)，彈性預算多用于成本、費用、利潤預算的編制。顯然，彈性預算的適應性更強，但其工作量也較大。 彈性預算的主要優(yōu)點是：可以反映一定范圍內(nèi)各業(yè)務量水平下的預算，為實際結果與預算的比較提供了一個動態(tài)的基礎，從而能更好地履行其在控制依據(jù)和評價標準兩方面的職能。 零基預算法： 零基預算，即以零為基礎的預算。這種預算編制方法是相對于傳統(tǒng)預算中的增量預算的不足而設計的。增量預算以前期的實際執(zhí)行結果為基礎，充其量不過是對以前預算的增增補補，定然會使新的預算受到既成事實的影響，并容易使某些不合理因素得以長期沿襲。 僅從字面上理解：零基預算即以零為基礎編制預算的方法，或者說零基預算是徹底摒棄現(xiàn)有的既成事實，一切從零開始，對所有業(yè)務都重新開始進行詳盡的審查、分析、考核，從而據(jù)以編制預算的方法。應該注意的是，簡單地將零基預算理解為就是一切從零開始是不恰當?shù)摹Ａ慊A算的深層含義是：建立在對預算年度中意欲實施的所有事項進行嚴格審核、評估基礎上編制預算的方法。 零基預算采用的是一種較典型的上下結合式預算編制程序，充分體現(xiàn)了群策群力的精神，便于預算的貫徹、實施。而且，這種方法打破了老框框的束縛，既能促使人們充分發(fā)揮其積極性、創(chuàng)造性，又能迫使人們精打細算，將有限的資源運用到最需要的地方，從而提高全部資源的使用效率。 滾動預算法： 滾動預算也稱為連續(xù)預算或永續(xù)預算，是指將預算期始終保持一個固定期間、連續(xù)進行預算編制的方法。其預算期通常以一年為固定長度，每過去一個月或一個季度，便補充一個月或一個季度，永續(xù)向前滾動，因此而得名。 滾動預算的優(yōu)點也就在于遵循了生產(chǎn)經(jīng)營活動的變動 規(guī)律 ，保證了預算的連續(xù)性和完整性，長計劃、短安排的具體做法，使預算能適時反映實際經(jīng)營狀況，從而更增強了預算的指導作用。當然，采用滾動預算的方法編制預算，也會加大預算的工作量。 由此可見，各種預算方法均有所長，也有所短，各地勘單位（含企業(yè)、事業(yè)單位）應該根據(jù)自身的業(yè)務特點和需要，選擇適應的方法進行預算編制，尤其應該注意各種方法的結合 應用 。 六、企業(yè)預算管理的運作技巧： （一）通過預算管理，落實產(chǎn)權清晰，權責明確，管理 科學 的的公司體制和規(guī)范的法人治理結構。 現(xiàn)代 預算管理制度強調(diào)協(xié)同，并使責、權、利三結合原則能真正落到實處。預算管理從企業(yè)最高層到各部門乃至每個員工的責、權、利關系角度出發(fā)，明晰它們各自的權限“空間”，從而科學的管理和可靠的執(zhí)行，使預算決策、預算行為與預算結果得到高度的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一?？梢哉f，正式由于不同主體在預算管理上的“分工”，才強化了預算的全方位管理與控制，使最高決策者的戰(zhàn)略思想得以細化落實，并最終帶來效益的提高。以集團公司為例，按照集權與分權相結合的原則，應明確母子公司的不同職權范圍，建立三個層次的預算規(guī)范體系：（1）建立在董事會層次的預算規(guī)范，如體現(xiàn)在《公司章程》和股東大會決議中的有關預算條款。（2）建立經(jīng)理層次的預算規(guī)范。（3）建立在管理部門層次的具體預算制度與管理辦法。 （二）選擇適宜的預算起點，明確預算管理的基準。公司預算起點模式主要有：以產(chǎn)量為起點的模式 ，以銷售為起點的模式，以成本為起點的模式，和以現(xiàn)金流量為起點的模式等；隨著產(chǎn)權主體的明晰化，以及出資者對經(jīng)營者約束的強化，近期又出現(xiàn)了以股東權益為起點的預算模式。筆者認為，大型企業(yè)集團應該以一個起點為主，其它為輔，實行“一國兩制或多制”。如以平均利潤為標準的利潤預算；以市場需求為導向的銷售預算；以強化內(nèi)部管理為基礎的成本費用預算；以 發(fā)展 創(chuàng)新為目標的投資預算；以財務收支為主體的現(xiàn)金流量預算等。按照目標利潤－－銷售預算－－成本預算－－采購預算－－現(xiàn)金流量預算編制程序，遵循三結合的原則，即由總到分和由分到總相結合，由上到下和由下到上相結合，由內(nèi)到外和由外到內(nèi)相結合，在反復策劃、調(diào)整的過程中，尋求實現(xiàn)預算目標的最佳預算組合。 （三）圍繞實現(xiàn)企業(yè)預算，落實管理制度，提高預算的控制力和約束力。預算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“ 法律 效力”，企業(yè)各部門在生產(chǎn)營銷及相關的各項活動中，要嚴格執(zhí)行，切實圍繞預算開展經(jīng)濟活動。企業(yè)的決策執(zhí)行機構按照預算的具體要求，按季分月滾動下達預算任務，建立每周資金調(diào)度會，每月預算執(zhí)行情況分析會等例會制度。按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，重點要圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執(zhí)行預算政策，及時反映和監(jiān)督預算執(zhí)行情況，適時實施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會貫通于執(zhí)行預算的過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面。 （四）圍繞效益實績，考核預算結果，兌現(xiàn)獎懲。決策部門的期終決算要好預算相銜接（內(nèi)部報表必須分設“預算數(shù)”、“決算數(shù)”攔），依據(jù)各責任部門對預算的執(zhí)行結果，實施績效考核，季度兌現(xiàn)，年度清算的辦法，清算結果要堅決獎懲到位，是預算制度與經(jīng)濟責任有效的結合起來。同時，預算部門要及時的從預算執(zhí)行的正負差異中分析出主觀與客觀因素，適時提出糾正預算偏差的對策，必要是可調(diào)整個別期間的預算方案（非重大意外因素不宜調(diào)整年度方案）。具體執(zhí)行時應發(fā)動和依靠企業(yè)全體職工，充分調(diào)動各個方面的積極性。 （五）圍繞預算管理，全面提高財務人員的素質(zhì)，保障預算管理的成功。企業(yè)預算管理的核心是財務管理，財務人員素質(zhì)的高低直接關系到預算管理的成敗。預算管理的本質(zhì)要求財務人員在財務管理的廣度、深度和力度上下功夫。廣度，即全面性，由于預算管理的綜合性，財務人員必須樹立大財務的觀念，走出就“帳”論“帳”的狹小天地，把自己鍛煉成復合型人才，力求把財務管理同生產(chǎn)營銷管理有機的結合起來；深度，即精細化，財務管理不能紙上談兵，財務人員必須把財務管理落實到每一種有限的資源的盡可能充分利用的程度上，最終達到促進各個部門效率的提高，和整個企業(yè)的不斷發(fā)展總目標上。力度，即強制性，財務人員應充分利用財會信息的權威性，在執(zhí)行和考核預算時，做到雷厲風行，“違法必究”。唯有如此，預算管理才能不流于形式，取得應有的效果。 七、預算管理應處理的幾個主要關系： 預算管理與內(nèi)部控制的關系： 隨著 中國 改革開放的深入 發(fā)展 ，內(nèi)部控制制度建設 問題 已經(jīng)提上我們的議事日程，無論對于政府、事業(yè)單位或 企業(yè) ，完善的內(nèi)部控制制度都是事業(yè)順利發(fā)展的基本保證，而預算管理則是內(nèi)部控制制度的重要組成成分。 內(nèi)部控制的三個層面 不同類型單位的內(nèi)部控制制度既有共性又各有特點，就企業(yè)而言，內(nèi)部控制制度至少可以從三個不同的層面來認識。 第一層內(nèi)部控制制度是企業(yè)的組織制度，通常被稱之為“治理結構”，與企業(yè)的產(chǎn)權結構相對應，通過建立適當?shù)摹拔小怼逼跫s關系，保證企業(yè)外部投資人的利益能夠得到企業(yè)內(nèi)部代理人的有效維護。這一層內(nèi)部控制制度是最根本的控制，是為外部投資人服務的，是外部投資人從組織上實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部控制的工具，它駕馭下面兩層內(nèi)部控制制度。 第二層內(nèi)部控制制度是企業(yè)的管理制度，又稱為“管理控制系統(tǒng)”，它通過檢查和改進有關管理政策和程序，有效控制企業(yè)運行，不斷提高企業(yè)的經(jīng)營效率和效益，實現(xiàn)投資人投入資本的保值增值，從而解脫代理人的受托責任。這一層內(nèi)部控制制度可以認為是最有效果的控制，它直接關系著代理人履行受托責任的成敗。 第三層內(nèi)部控制制度是企業(yè)的 會計 制度，又稱為“會計控制系統(tǒng)”，它通過適當?shù)臉I(yè)務權限設置和授權、準確的會計記錄、及時的實物盤點以及公允的報告等程序和 方法 ，保證企業(yè)經(jīng)營和財務狀況信息的可靠性，保障投資人財產(chǎn)安全。這一層內(nèi)部控制制度可以認為是最具體的控制。 第二層和第三層的內(nèi)部控制制度主要是為管理者服務的，其目的是幫助管理者完成委托人交給的管理責任；同時管