【文章內(nèi)容簡介】 如果保養(yǎng)好的話，更是如此。在發(fā)達(dá)國家里，信息和通信市場可能更大。明天的辦公室和學(xué)校都將圍繞著信息和通信建立，明天的工廠也將圍繞信息而不是“自動化”來組織。這門技術(shù)已在使用中，只需適當(dāng)?shù)丶右云磁洹?第二個新市場是環(huán)境市場。它由3個不同的部分組成，這3部分都在迅速開發(fā)之中：（1）凈化水和空氣設(shè)備的市場。在美國，水和其它流體的凈化工作正在迅速進(jìn)行。美國制造業(yè)用水量從1977年以來已減少了三分之一，到2000年以后還會進(jìn)一步減少，空氣污染程度也已大大減輕。日本更是如此，歐洲則仍舊落在后面。但是，制造業(yè)并不是世界最大的污染者。例如，在水污染的問題上，城市的下水道是罪魁禍?zhǔn)?，這方面的任務(wù)還沒有任何國家著手完成，盡管技術(shù)已經(jīng)具備。 （2）用不造成污染的產(chǎn)品，主要是生物制品，取代化學(xué)除草劑和殺蟲劑的農(nóng)業(yè)生物學(xué)市場，這些產(chǎn)品的頭一批剛剛問世。工業(yè)界專家認(rèn)為，到2000年，在發(fā)達(dá)國家經(jīng)營的商業(yè)農(nóng)業(yè)中，實(shí)際上使用的所有除草劑、殺蟲劑都是生物劑品，而不是化學(xué)藥品。 （3）環(huán)境市場的最大組成部分——能源市場——只有到2000年以后才會成為重要因素。人們已認(rèn)識到越來越需要減少污染嚴(yán)重的能源（如汽油或煤）的使用量。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的第一批技術(shù)——太陽能電池和不造成污染的燃煤爐——已不再是一種“科學(xué)幻想”，不出10年，人們就能買得起這種技術(shù)。 第三個市場根本不“新”，這就是發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家潛力巨大的基礎(chǔ)設(shè)施硬件市場，包括運(yùn)輸系統(tǒng)——公路、鐵路、橋梁、港口和機(jī)場。 最后一個新市場，即所謂通過人口統(tǒng)計(jì)學(xué)創(chuàng)建的市場。這就是使人活到老年還有錢可用的投資“產(chǎn)品”市場。人壽保險(xiǎn)是19世紀(jì)的主要投資產(chǎn)品，它保護(hù)家庭免遭由于維持一家生計(jì)的人的早逝而造成的經(jīng)濟(jì)災(zāi)難。所有發(fā)達(dá)國家中的新增長行業(yè)都是“生存保險(xiǎn)”——由掙工資的人留出部分收入供退休年齡。這一事態(tài)發(fā)展形成了對投資手段的需求，其規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了人們在早些時候所設(shè)想的任何事物的范圍。 因此，新的市場為投資者提供了增長的巨大潛力，這種潛力還有可能不斷擴(kuò)大。如果能利用世界市場發(fā)生的這一結(jié)構(gòu)性變化，應(yīng)該說，進(jìn)入國際市場并不是太難的，關(guān)鍵在于技術(shù)創(chuàng)新和利用技術(shù)開發(fā)巨大的潛能。 (三)一步到位和逐漸進(jìn)入策略 如果企業(yè)具有競爭優(yōu)勢并有較大的承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力，則應(yīng)期望一次性把生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的所有環(huán)節(jié)全部進(jìn)入目標(biāo)國家，這體現(xiàn)了企業(yè)強(qiáng)烈的開拓意識；但如果企業(yè)實(shí)力尚小，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力有限并需要逐步積累國際管理的經(jīng)驗(yàn)，則期望逐步進(jìn)入目標(biāo)國家，以“步步為營”的方式完成國際市場的戰(zhàn)略進(jìn)入。跨國公司發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)表明，早期開展跨國經(jīng)營的企業(yè)通常采用一步到位的全部進(jìn)入策略；而后期開展跨國經(jīng)營企業(yè)通常較多地采用漸進(jìn)式逐步滲透策略來實(shí)現(xiàn)國際化。例如，20世紀(jì)70年代以前，日本企業(yè)對歐洲市場的成功進(jìn)入，主要就靠這種漸進(jìn)式策略。新興工業(yè)化國家和地區(qū)的跨國公司如韓國的一些大企業(yè)，大多采用此種進(jìn)入策略躋身國際市場，這種漸進(jìn)式的策略進(jìn)入過程，大致可分為幾個階段： ①用選定的產(chǎn)品向選定的目標(biāo)市場國家出口。特別是盡可能地采用直接出口，這個階段的實(shí)踐，將有利于企業(yè)檢驗(yàn)其產(chǎn)品在該目標(biāo)國家的市場潛力和銷售競爭力，積累市場知識，為進(jìn)一步的投資進(jìn)入作信息準(zhǔn)備。 ②在產(chǎn)品出口進(jìn)入取得一定成功的基礎(chǔ)上，在當(dāng)?shù)亟⒕哂薪?jīng)營控制權(quán)或雖沒有控制權(quán)但可影響其銷售的子公司，由依靠當(dāng)?shù)氐倪M(jìn)口商轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽孔约旱匿N售服務(wù)系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品分銷。這實(shí)際上是直接投資進(jìn)入的開始，只是投資的領(lǐng)域是銷售服務(wù)環(huán)節(jié)。 ③在直接銷售取得穩(wěn)固市場，且銷售潛力仍然很大的條件下，進(jìn)一步投資建立產(chǎn)品裝配及儲運(yùn)系統(tǒng)。這時企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的一部分將進(jìn)入目標(biāo)市場，企業(yè)將不再向目標(biāo)國家出口制作完畢的最終產(chǎn)品，而是輸送處于中間制品狀態(tài)的零、部、組件，由設(shè)在當(dāng)?shù)氐难b配環(huán)節(jié)完成最后的生產(chǎn)工序，加工成適合當(dāng)?shù)厥袌鲂枰淖罱K產(chǎn)品，并通過自己在當(dāng)?shù)氐匿N售子系統(tǒng)完成向目標(biāo)細(xì)分市場銷售。 ④如果當(dāng)?shù)厣a(chǎn)條件明顯有利，且產(chǎn)品市場潛力很大，則企業(yè)經(jīng)過可行性研究將進(jìn)一步擴(kuò)大投資，把部分乃至全部中間半成品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)建立在目標(biāo)國家。這時，企業(yè)絕大部分乃至全部生產(chǎn)經(jīng)營活動及組織系統(tǒng)都將擴(kuò)展到目標(biāo)國家。 (四)跳板動機(jī)和進(jìn)入策略 企業(yè)在國外子公司的股權(quán)，如日本曾經(jīng)限制本國海外子公司的股權(quán)。許多東道國，則為了保護(hù)本國的主權(quán)和利益等，對外資的股權(quán)作了種種限制。此外，有關(guān)國家的其它許多法律，如繼承法、所有權(quán)轉(zhuǎn)讓法、私有財(cái)產(chǎn)權(quán)法、資源管理法、外匯管理法以及各種稅法，是跨國公司選擇股權(quán)形式時需要考慮的重要因素。 成本和收益。企業(yè)從事任何經(jīng)營活動都離不開成本和收益分析。不同股權(quán)安排，其成本和收益不同。 成本包括： (1)投入成本，投資者投入的市場、技術(shù)、資本、人員、原材料和固定資產(chǎn)等各種生產(chǎn)要素的多少； (2)附加成本，如運(yùn)費(fèi)、公用事業(yè)設(shè)施使用費(fèi)用等； (3)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和政治風(fēng)險(xiǎn)的程度； (4)間接成本。 收益包括： (1)直接收益，如專利使用費(fèi)及其它技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)收入、銷售傭金、采購折扣、利息、租金、紅利、其他補(bǔ)償?shù)龋?(2)間接收益，如獲得當(dāng)?shù)刭Y源、市場、技術(shù)、知識、人才和信息的收益。 跨國公司選擇股權(quán)形式時對成本和收益因素考慮的方面不少，在作實(shí)際安排時，要提出幾種方案供選擇。 在非股權(quán)方面，作為以合同參與而不是股權(quán)投資的方式，其種類隨著國際商務(wù)管理的發(fā)展而不斷增多，除了許可證貿(mào)易、管理合同、交鑰匙工程、補(bǔ)償貿(mào)易、生產(chǎn)加工以及合作生產(chǎn)、聯(lián)合銷售外，還有許多新的創(chuàng)造。非股權(quán)安排的特點(diǎn)是比較靈活和變通，在一定時期和一定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)上參與東道國的企業(yè)，其收益與東道國相關(guān)企業(yè)的收益息息相關(guān)。非股權(quán)安排屬于個別生產(chǎn)要素和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的國際合作，所以合同的訂立十分重要，關(guān)系到進(jìn)入策略的成該策略就是通過進(jìn)入與目標(biāo)市場有密切聯(lián)系的第三方，以此為跳板進(jìn)入目標(biāo)市場。 例如：進(jìn)入墨西哥市場，以此為跳板進(jìn)入美國和加拿大市場。墨西哥是一個富于誘惑力的市場，為拉丁美洲第二經(jīng)濟(jì)大國和人口大國， 20世紀(jì)80年代以來，經(jīng)濟(jì)自由化的不斷深入使墨成為世界上最為開放的市場之一。為了吸引更多的外國投資，墨政府大幅度降低關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘，加入關(guān)稅與貿(mào)易總協(xié)定（GATT）。墨西哥這種全方位開放政策的實(shí)施，大大推動了國內(nèi)投資和需求的擴(kuò)大，從而導(dǎo)致進(jìn)口額急劇增長。由于政府已確定在20世紀(jì)末將墨建設(shè)成世界工業(yè)大國的目標(biāo)，其市場的潛力十分巨大，墨市場最使外國公司和投資者垂涎的是它已成為北美自由貿(mào)易區(qū)的一員；北美自由貿(mào)易區(qū)是世界最大的共同市場之一，國內(nèi)生產(chǎn)總值6萬億美元，貿(mào)易額64億美元。1989年美加墨三邊貿(mào)易額已達(dá)2205億美元，1990年美墨雙邊貿(mào)易額為268億美元，同期美國進(jìn)口額高達(dá)4950億美元，美墨貿(mào)易在2000年以后達(dá)1000億美元。加拿大是世界七大工業(yè)化國家之一，其進(jìn)口貿(mào)易占世界貿(mào)易總量的4%，也是富有潛力的大市場。而美加墨一體化后的市場總?cè)萘烤筒皇侨叩暮唵蜗嗉?，而是?個分量的基礎(chǔ)上派生出若干倍的總量。這就是所謂的“納夫塔不等式”，即1＋1＋1＞3。 此外，墨西哥還與中美洲和南美洲一些國家締結(jié)了多邊或雙邊自由貿(mào)易協(xié)定。例如將在1996年底建成的中美洲自由貿(mào)易區(qū)必須具備：開放性——相互開放市場、承認(rèn)差別；多邊性——在整個中美洲地區(qū)實(shí)行自由貿(mào)易；普遍性——開放將涉及所有經(jīng)濟(jì)部門，而不是特定經(jīng)濟(jì)部門的開放。 事實(shí)上，美國的全球經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略中最重要的組成部門是最終建成一個北起阿拉斯加南到火地島的美洲經(jīng)濟(jì)圈。因此，如果經(jīng)濟(jì)圈外國家的跨國公司先期進(jìn)入墨西哥市場的話，除了開拓當(dāng)?shù)厥袌鐾猓鄙峡扇朊兰?，南下可達(dá)中美洲和南美市場。墨西哥市場成為一塊有利的跳板。為了順利實(shí)現(xiàn)這一目的，要求跨國公司具體研究北美和中美自由貿(mào)易區(qū)協(xié)定內(nèi)容和優(yōu)惠條件以及風(fēng)險(xiǎn)因素。 三、全球戰(zhàn)略 (一)全球戰(zhàn)略 制訂全球戰(zhàn)略來自于跨國公司的全球中心主義的指導(dǎo)思想，即以世界范圍為基準(zhǔn)開展經(jīng)營活動。公司試圖以全球化的市場為標(biāo)準(zhǔn)將國際管理標(biāo)準(zhǔn)化，同時又盡可能地切合實(shí)際狀況。有些決策被認(rèn)為是在世界范圍內(nèi)通用的，而其它一些則需要考慮當(dāng)?shù)赜绊懚龅疆?dāng)?shù)鼗?。全球商?wù)活動的復(fù)雜性和連鎖性要求通過制定全球戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)的前途，以減少外部不可控因素的消極影響。所以，公司考慮的并非一時一地的得失（雖然這很重要），而是公司的最大利益，不僅考慮公司的現(xiàn)在，而且考慮公司未來。 全球戰(zhàn)略的興起與一些跨國公司在全球市場上的失利有關(guān)，如果公司的國內(nèi)競爭優(yōu)勢沒有迅速轉(zhuǎn)化成國際競爭優(yōu)勢，外國公司對國內(nèi)市場將構(gòu)成威脅。如長期忽視日本公司競爭而在許多領(lǐng)域領(lǐng)先的歐美公司，由于缺少更寬廣的市場觀，在日本公司以異乎尋常的規(guī)模打入它們的傳統(tǒng)市場銷售時，變得措手不及，軟弱無力，充分顯示出它們對于日本人攻入歐美市場毫無思想準(zhǔn)備。再如，眾多的汽車公司由于未能及時地制訂出對付日本、韓國企業(yè)競爭的國際價格戰(zhàn)略而處于十分不利的地位，一些世界上久負(fù)盛名的汽車公司竟在世界市場上銷聲匿跡了。失敗的教訓(xùn)說明，競爭是來自全球任何方位的，戰(zhàn)略也應(yīng)是全球的。 (二)全球戰(zhàn)略的目標(biāo)及其管理 全球戰(zhàn)略的目標(biāo)分為總目標(biāo)和分目標(biāo)?？偰繕?biāo)是指在日趨復(fù)雜的環(huán)境下從全球范圍考慮公司的市場與資源分布，提高競爭能力，增強(qiáng)競爭地位，最大限度地去實(shí)現(xiàn)總體利益。這一戰(zhàn)略總目標(biāo)可細(xì)分為： ①核心目標(biāo)：最大限度地在一些新的領(lǐng)域與較強(qiáng)的競爭對手競爭并取得進(jìn)展，即使這些領(lǐng)域是不熟悉的。核心目標(biāo)決定能否贏得優(yōu)勢的壟斷優(yōu)勢。 ②基礎(chǔ)目標(biāo)：使公司當(dāng)前的經(jīng)營活動在總體水平上有效益，并能適當(dāng)?shù)毓芾碛捎谶@些效益而可能導(dǎo)致的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)?；A(chǔ)目標(biāo)決定能否在一定時期內(nèi)生存下去，同時還能為進(jìn)一步發(fā)展創(chuàng)造基礎(chǔ)。 ③發(fā)展目標(biāo)：培養(yǎng)公司內(nèi)部的學(xué)習(xí)能力以不斷創(chuàng)新和進(jìn)步，并使自己有能力適應(yīng)未來環(huán)境的挑戰(zhàn)。發(fā)展目標(biāo)是公司保持和提高全球競爭實(shí)力的關(guān)鍵。 ④優(yōu)先目標(biāo)：在戰(zhàn)略評估的基礎(chǔ)上，確定輕重緩急的順序，優(yōu)先實(shí)現(xiàn)事關(guān)公司全局的經(jīng)營。優(yōu)先目標(biāo)體現(xiàn)了突出重點(diǎn)、解決主要矛盾的指導(dǎo)思想。 全球戰(zhàn)略管理首先就是對上述目標(biāo)體系的管理，通過對這些目標(biāo)以及各個目標(biāo)之間相互作用的管理，減少分目標(biāo)之間的沖突，使得它們的組合效用最佳，亦即使得戰(zhàn)略總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)達(dá)到令人滿意的程度。有著百年經(jīng)營史、在世界所有能源公司中最具全球性的荷蘭殼牌石油公司對戰(zhàn)略目標(biāo)的管理很有特色：為了對付世界不穩(wěn)定，例如戰(zhàn)爭和即將發(fā)生戰(zhàn)爭的可能，殼牌公司用了三道防線，樹起三個目標(biāo)，即地理上分散、產(chǎn)品的多樣化和迅速適應(yīng)變化。它在大約50個國家里銷售石油，某個地方發(fā)生政治或經(jīng)濟(jì)動亂對該公司的其它部分不會有多大影響。在政治氣候特別微妙的國家里，殼牌公司通常通過在該國市場取得壟斷權(quán)，來確保自己獲得非常高的收益。它在風(fēng)險(xiǎn)大的國家里如不能賺取豐厚利潤，便撤走了事。殼牌公司把實(shí)行產(chǎn)品多樣化限于相互緊密關(guān)聯(lián)和協(xié)同配合的能源和化學(xué)行業(yè)，極少遠(yuǎn)遠(yuǎn)越出自己熟悉的行業(yè)范圍。這樣一種目標(biāo)搭配有助于把各季度的起伏拉平，在上游企業(yè)（勘探和生產(chǎn)）、下游企業(yè)（提煉和銷售）以及相關(guān)化工產(chǎn)品（工業(yè)用的、農(nóng)業(yè)用的和石化產(chǎn)品）之間保持良好的平衡。再如韓國專門生產(chǎn)內(nèi)衣的白羊公司，一直把出口、擴(kuò)大海外市場視為公司成功的堅(jiān)定不移的目標(biāo)，即使出口虧損，也決不減少出口量，以維持海外顧客聯(lián)系網(wǎng)。它認(rèn)為，從長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)看，只有持續(xù)出口才能有新的飛躍，因?yàn)椤鞍籽颉鄙虡?biāo)已在世界市場上有了信譽(yù)，雖然暫時虧損一些也要守信用，保證出口合同。白羊公司的產(chǎn)品不僅出口到美國、日本等傳統(tǒng)市場，而且擴(kuò)大到中東、前蘇聯(lián)和中國等47個國家與地區(qū)，在經(jīng)營戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)了全球化。 (三)全球戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施手段 實(shí)現(xiàn)公司全球戰(zhàn)略目標(biāo)的手段是多種多樣的，由于在全球戰(zhàn)略下不再嚴(yán)格區(qū)分國內(nèi)市場和國外市場，而是對全球各地市場一視同仁，所以公司可以有各種手段選擇： ①規(guī)模經(jīng)濟(jì)與靈活經(jīng)營的平衡。規(guī)模經(jīng)濟(jì)對全球公司來說是很易做到的，也只有全球性公司才能夠做到完全的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，因?yàn)樗鎸Φ氖侨蚴袌?。大?guī)模生產(chǎn)有助于公司獲得規(guī)模效益，也能積累生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，而這將大大降低成本，把諸如產(chǎn)品的研究發(fā)展費(fèi)用、廣告費(fèi)用及促銷和管理費(fèi)用分?jǐn)傆诓粩嘣鲩L的產(chǎn)品銷售之中。但企業(yè)規(guī)模大并不一定是好事。因?yàn)槭澜缃?jīng)濟(jì)已發(fā)生了巨大的變化，傳統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)對于在迅速變化的市場中進(jìn)行競爭來說，已不如靈活性和機(jī)敏性那樣至關(guān)重要。大批量生產(chǎn)正讓給制造批量小、品種多的產(chǎn)品的靈活制造系統(tǒng)。一家大公司要靠生產(chǎn)數(shù)量比競爭對手多的低成本標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品就可興旺發(fā)達(dá)的日子已經(jīng)一去不復(fù)返。大公司想生存下去，就必須把大公司能提供的最佳條件與小企業(yè)的最好特點(diǎn)結(jié)合起來，成為一種大小企業(yè)的混合體。 ②標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)與差別生產(chǎn)的兼顧。公司必須對全球市場的不同部分的不同需求給予極大的注意。為了滿足市場對特殊產(chǎn)品的需求而進(jìn)行的差別生產(chǎn)所得到的優(yōu)勢，必然會與標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)所獲得的單位成本大大降低的好處相比較。在當(dāng)?shù)丨h(huán)境可以接受的情況下，公司應(yīng)盡量避免為滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枰鴮Ξa(chǎn)品作過細(xì)的調(diào)整，同時，在經(jīng)營活動中，企業(yè)應(yīng)充當(dāng)變革的中介角色，以便在全世界各地傳播其企業(yè)文化。實(shí)際上，公司經(jīng)常要調(diào)整生產(chǎn)與銷售結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)不斷變化的各國市場的不同需求，問題在于確定何時市場之間在需求上的差異已大到足以補(bǔ)償由于放棄標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)而造成的損失。側(cè)重標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)還是差別生產(chǎn)，最終取決于這兩種生產(chǎn)方式在收益和成本上所產(chǎn)生的影響。如果為滿足特殊市場需要而對產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)行調(diào)整的費(fèi)用不高，而且產(chǎn)品的最初設(shè)計(jì)已經(jīng)把各個重要市場的差異考慮在內(nèi)了，那么企業(yè)就容易轉(zhuǎn)而進(jìn)行差別生產(chǎn)。 標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)與差別化生產(chǎn)的關(guān)系問題實(shí)際上是一個考慮價值增值鏈在全球范圍的布局問題，亦即利用各國的投入產(chǎn)出差異，實(shí)行所謂“一體化——調(diào)整” 模式。然而在權(quán)衡投入與產(chǎn)出比率時要考慮到風(fēng)險(xiǎn)。高效益很可能總是同高風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)系在一起，公司從成本角度出發(fā)進(jìn)行價值鏈細(xì)分，這使得它的某些活動，如研究與開發(fā)、制造等集中于一個國家或地區(qū)，但銷售卻是面向全世界的。因此，就某一活動而言，成本的投入和收益的獲得之間可能存在著匯率的風(fēng)險(xiǎn)。另外，這種增值鏈的布局導(dǎo)致公司內(nèi)部、國家之間的貿(mào)易量加大，很容易引起東道國警覺而導(dǎo)致政府干預(yù)，帶來外部政策性風(fēng)險(xiǎn)。 ③協(xié)作優(yōu)勢與多元化政策。聯(lián)合制造兩種或兩種以上的產(chǎn)品所需要的成本可能比單獨(dú)制造它們所需要的