【文章內(nèi)容簡介】 評價結(jié)果。. 項目的最終兌現(xiàn)額為二、三次經(jīng)營效益的20%30%。. 項目實際兌現(xiàn)額根據(jù)公司（分公司）對項目管理目標責任書的完成情況進行確定。有關(guān)的獎罰原則在項目管理目標責任書中進行規(guī)定。. 項目結(jié)算完成后半個月內(nèi)，由公司（分公司）組織對項目效益進行審計，審計完成后，根據(jù)項目績效考核的情況，按項目收款比例進行兌現(xiàn)。在工程款全部回收后，兌現(xiàn)剩下的部分。項目兌現(xiàn)考核和評價具體參照項目績效考核與評價辦法執(zhí)行。. 相關(guān)記錄 項目管理目標責任書范本（ZJSY/XGLY9012007）項目管理目標責任書(聯(lián)營模式及大包模式)根據(jù)《中建總公司工程項目管理規(guī)范》、《中建三局項目管理手冊》的規(guī)定， 工程實行項目目標管理和項目經(jīng)理負責制。為全面履行承包合同及對業(yè)主承諾，充分調(diào)動職工的積極性，優(yōu)質(zhì)、高速、安全、文明、低耗地組織好項目施工，強化項目目標管理，明確項目的責任、權(quán)利和利益，現(xiàn)聘任 同志為項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理組織 人組成項目經(jīng)理部，對外代表公司全面履行對業(yè)主的承諾，對內(nèi)接受公司各職能部門的監(jiān)督管理，并簽訂項目目標管理責任書。 第一條 工程概況： 工程名稱 工程地址 建設(shè)單位 結(jié)構(gòu)形式 層數(shù)建筑面積合同造價 質(zhì)量等級 合同工期 開、竣工日期 備 注第二條 項目組織管理模式：本工程采取的分包方式為工程總分包。第三條 項目目標責任范圍：與建設(shè)單位簽訂的施工合同（以下簡稱施工合同）范圍內(nèi)的工程內(nèi)容的具體施工由分包單位負責，項目經(jīng)理部代表企業(yè)履行總承包管理職責，確保企業(yè)在主合同與分包合同中的權(quán)利與經(jīng)濟利益，并實行現(xiàn)場管理費用包干。第四條 項目目標管理責任指標（一）、工程成本目標，費用控制在 以內(nèi)（見管理費用測算書），完成純上繳 %（或上繳總管理費用 元）（附分包測算書）（二）、工期目標 本工程計劃開工日期： 計劃竣工日期：總工期為 日歷天。工期延誤：①、如由于分包原因，項目部應(yīng)及時做出處理報告，分公司視具體情況處理；②、如由于業(yè)主原因，項目應(yīng)及時敦促分包單位向業(yè)主申報索賠資料，分公司視具體情況處理。（三）、工程質(zhì)量目標督促分包單位嚴格控制和檢查進入施工現(xiàn)場的主要材料質(zhì)量，分部、分項工程質(zhì)量按國家現(xiàn)行規(guī)范標準檢驗的標準執(zhí)行。工程質(zhì)量最終必須確保與業(yè)主簽訂的工程合同中所要求的質(zhì)量等級，即： 。 （四）、安全生產(chǎn)目標檢查和督促分包單位按照施工管理規(guī)范和當?shù)卣笞泐~投入安全防護設(shè)施，工傷頻率不得超過 ，杜絕重大傷亡事故發(fā)生。（五）、CI及環(huán)境目標 指導分包單位按照企業(yè)統(tǒng)一的CI形象要求搭設(shè)臨建，按企業(yè)《環(huán)境與職業(yè)健康安全管理體系手冊和程序文件》組織施工，確保各種檢查達標。（六）、技術(shù)管理目標 審核分包單位的施工方案，重大施工方案和專項方案報公司（分公司）審定，確保按審核（審定）后的方案施工。（七）、資金管理目標確保工程款收入必須全部進入企業(yè)帳戶，監(jiān)督分包單位資金流向，防止分包單位抽逃和挪用工程款。（八）、工程資料管理目標 指導分包單位按要求編寫、填報、收集、管理工程技術(shù)資料，確保工程順利竣工決算、驗收備案。（九）印章管理目標 按公司（分公司）印章管理要求管理和使用項目印章，做好印章使用登記記錄，確保不因印章使用不善造成經(jīng)濟糾紛。（十）階段考核目標 根據(jù)本工程的具體情況，項目經(jīng)理部應(yīng)按 個節(jié)點進行階段分析與考核，各節(jié)點具體為 。 第五條：雙方的責任與權(quán)利（一）、公司（分公司）（1）、負責按項目管理規(guī)定，通過競選或指定方式產(chǎn)生項目經(jīng)理。按總分包項目管理的要求配備足夠的項目管理人員；（2）、負責對選定分包單位的信譽、資質(zhì)、資金、技術(shù)、管理力量及綜合實力進行評估，最終確定有能力進行總分包工程施工的單位。（3）、負責檢查和督促項目履行公司（分公司）與業(yè)主簽訂的工程合同以及公司（分公司）與分包單位簽訂的工程分包合同。（4）、負責對分包單位工程進度款的支付進行總量控制，確保企業(yè)利益及時實現(xiàn)。 （5）、負責做好對項目的指導和服務(wù)工作，幫助項目把好工程質(zhì)量、安全、工期關(guān)。（6）、負責項目目標責任分包成本的測算和調(diào)整，組織簽訂項目目標管理責任書。（7）、有對不稱職的項目經(jīng)理的罷免權(quán)。（8）、工程竣工，對項目進行項目綜合效益審計，按照目標管理責任書對項目經(jīng)理部最終獎罰兌現(xiàn)。（9）、協(xié)調(diào)、組織項目的回訪與保修工作。 （二）、項目經(jīng)理部（1）、項目經(jīng)理受企業(yè)法人代表的委托，全面履行工程承包合同。（2）、負責嚴格履行分公司與分包單位簽訂的工程分包合同，對分包單位實行指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和服務(wù)。 （3）、參與和組織編制《項目策劃書》，對臨建、安全、CI統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一標準，督促分包單位落實。（4）、掌握項目施工圖預算和工料分析資料，控制分包大宗材料和大型采購與租賃，控制分包資金支付。（5）、負責按公司（分公司）有關(guān)規(guī)章制度進行過程管理費用核算與分析，確保各項經(jīng)濟指標的實現(xiàn)。（6）、指導和協(xié)助分包單位進行“二次經(jīng)營”和“三次經(jīng)營”工作，并做好工作記錄,確保工程款按合同約定及時回收。（7）、指導和協(xié)助分包單位辦理工程交工驗收、備案的實施與竣工結(jié)算。（8）、工程完工具備兌現(xiàn)審計條件后，可按規(guī)定提出兌現(xiàn)審計申請并有權(quán)根據(jù)審計結(jié)果提出兌現(xiàn)要求。第六條：兌現(xiàn)與獎罰（一）、項目獎金分為： 階段效益獎：即項目按節(jié)點進行目標責任范圍內(nèi)的目標考核，完成階段目標，在管理費用兌現(xiàn)范圍70%以內(nèi)給予獎勵終結(jié)兌現(xiàn)獎：項目在完成管理目標責任書中的全部目標，給予剩余管理費用兌現(xiàn)。 “二次經(jīng)營”獎勵：為鼓勵項目“二次經(jīng)營”積極性，項目“二次經(jīng)營”獎勵根據(jù)企業(yè)與分包單位簽訂的總分包合同之相關(guān)條款， 按照企業(yè)享有的“二次經(jīng)營”利潤的 70 %進行獎勵。 項目各種獎金由項目部班子自行分配，報公司（分公司）人力資源部批準；項目經(jīng)理的獎金可高于項目管理人員平均獎金的1倍但不超過3倍。（二）、項目處罰：當項目出現(xiàn)重大質(zhì)量、安全事故或因其它原因引起法律訴訟并對企業(yè)造成重大形象損失時，取消兌現(xiàn)并對抵押金額予以扣除；因公章管理和使用不善，給企業(yè)造成經(jīng)濟糾紛和損失，取消兌現(xiàn)并對抵押金額予以扣除；發(fā)生四級安全事故，扣項目部兌現(xiàn)獎總額的50%；發(fā)生三級以上安全事故，取消兌現(xiàn)。未按合同要求時間交出經(jīng)濟技術(shù)資料及各種檔案文件或不符合歸檔要求，每拖一天扣減兌現(xiàn)獎總額的1%；第七條：項目的風險抵押 本項目應(yīng)交納風險抵押金總額為 元，其中：項目經(jīng)理 元，書記 元，項目副經(jīng)理合計 元，項目其他成員 共計 元（詳見附表）。項目全體管理人員自責任書簽訂之日起,七天內(nèi)必須按規(guī)定的抵押金數(shù)額一次性交清，對經(jīng)濟有困難不能一次繳清的，由本人提出申請，經(jīng)公司經(jīng)理批準后可在工期范圍內(nèi)分次抵押。在規(guī)定的時間內(nèi)未交齊風險抵押金的,不得參加項目各種形式的獎金分配。項目完工后經(jīng)審計，項目成本達到目標責任成本即可退還，如沒有達到目標責任成本，風險抵押金用于抵扣費用超支數(shù)，直至扣完。第八條: 本責任書自簽訂之日起生效，工程完畢、審計、兌現(xiàn)完畢后失效。第九條：本責任書未盡事宜，按公司（分公司）相關(guān)制度、辦法執(zhí)行。第十條：本責任書壹式貳份，雙方各執(zhí)壹份。 公司（分公司）經(jīng)理： 項目經(jīng)理： 年 月 日 年 月 日 項目經(jīng)理部人員配備表（ZJSY/XGLY9022007）項目管理人員配置不得低于公司規(guī)定的項目經(jīng)理部管理職位最低限額設(shè)置規(guī)定，項目其它人員的配備由分公司選派，項目經(jīng)理有推薦權(quán)。 項目經(jīng)理部管理職位最低限額設(shè)置標準項目經(jīng)理部管理職位名稱職 位 設(shè) 置特大型項目大型項目中、小型項目項目經(jīng)理√√√項目副經(jīng)理√√技術(shù)負責人√√項目黨支部書記√商務(wù)主管、預算員（含計劃、統(tǒng)計）√√主工長（棟號長） √施工工長√√√材料員√√√機械管理員√√勞資、勞務(wù)管理員√√內(nèi)業(yè)技術(shù)員（含文書檔案）√√上級委派質(zhì)檢員√√√上級委派安全員√√√上級委派財務(wù)成本員√√管理職位最低限額合計12人8人5人注：“√”的為常設(shè)崗位，打“”的為非常設(shè)崗位。10. 項目分包管理規(guī)定. 總則. 為加強項目分包的管理，提高分包管理質(zhì)量，保障公司權(quán)益，特制定本辦法。 . 分包管理應(yīng)遵循充分競爭、規(guī)范管理、誠信合作、合作共贏、共同發(fā)展的原則。. 管理職責. 公司分包主管部門是聯(lián)營項目分包管理的主控部門，具體負責：——牽頭組織分包商的考察、評估和選擇；——負責審核或起草分包合同，經(jīng)主管領(lǐng)導審核批準后，負責組織分包合同的簽訂?！撠煼职贤男羞^程中的監(jiān)督。并負責牽頭組織對分包隊伍的考核。. 分公司分包主管部門是項目分包管理的實施部門，收集上報有關(guān)的分包資料，并根據(jù)公司的統(tǒng)一決策，牽頭履行好分包合同，配合公司對分包隊伍的考察、評估和過程考核。. 項目經(jīng)理部具體實施對分包隊伍的現(xiàn)場管理，按分包合同要求，確保分包管理處于受控狀態(tài)。. 管理流程. 分包商的考察. 分公司分包主管部門會同有關(guān)部門對分包商進行考察，考察內(nèi)容主要包括以下幾個方面：——分包商的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證以及法人委托書?！职痰氖┕す芾硭健⒁酝臉I(yè)績，以及保證環(huán)境與職業(yè)健康安全體系方面的能力和資源，包括基本的人、財、物資源狀況?！职探Y(jié)合具體項目合同條件的資源投入能力?！职痰某兄Z條件?！职痰纳鐣P(guān)系等資源。. 對分包商的考察要形成分包商考察表（ZJSY/XGLY10012007）。. 分公司分包主管部門將分包商考察表及考察原始資料報公司分包主管部門，由公司分包主管部門組織公司一級的考察和評審。. 公司主管部門組織評審考察后，將考察資料最終報公司項目管理委員會，經(jīng)公司項目管理委員會認定的合格分包商，進入公司聯(lián)營項目合格分包商名冊。. 因不合格而被除名的分包商一年之內(nèi)不得再次進入合格分包商名冊，一年后分包商要求再次進入時，必須重新由分公司組織考核并取得合格條件。對于出現(xiàn)重大質(zhì)量安全、環(huán)境事件或事故的分包商，不需考核，直接從合格分包商名冊除名，三年內(nèi)不得再次進入合格分包商名冊。. 對于與分包商聯(lián)合投標的項目，必須在信息評審階段按照聯(lián)營項目審批程序的要求，對分包商進行考察和評估。. 對于公司（分公司）獨立承接的擬采取聯(lián)營形式的項目，必須在項目開工前15日內(nèi)，對分包商進行考察和評估。. 分包合同管理. 聯(lián)營項目分包合同由公司分包主管部門牽頭起草，原則上采用建設(shè)部和國家工商行政管理局聯(lián)合頒布的GF20030213《建設(shè)工程施工專業(yè)分包合同》示范文本（專用條款按附表12格式）。合同必須組織相關(guān)部門評審通過后報主管領(lǐng)導審批。. 分包合同原則上由雙方的法定代表人或法人委托人簽署并加蓋單位公章，分包單位由法人委托人簽署的，必須出具法人委托書原件。. 分包合同應(yīng)清楚明確地規(guī)定：——工程分包的范圍與工程量?！职こ痰馁|(zhì)量、安全、進度、環(huán)境保護要求以及驗收標準?！职踢M退廠時間要求?！职鼉r格和計價方式?！职こ虄r款結(jié)算規(guī)定?！职こ谭秶淖兓皟r格調(diào)整的處理?！职こ痰陌踩熑蝿澐??！F(xiàn)場管理要求?！p方的責任和權(quán)利?！獱幾h和違約的處理。. 在簽訂分包合同前，必須要求分包單位交納分包合同額10%的履約保證金，并在招標文件中明確，以確保項目前期需要的投入由分包單位承擔。履約保證金形式可以多樣化，但必須確保按合同履約。對不能按要求交納履約保證金的，解除合作關(guān)系。. 分包合同在簽訂前應(yīng)于分包商進行充分協(xié)商和溝通，達成一致意見。. 分包商履約管理. 公司（分公司）項管部門每月根據(jù)分包合同的要求組織有關(guān)部門對分包商進行檢查和監(jiān)督，檢查和監(jiān)督的內(nèi)容包括物資使用、施工設(shè)備、工程質(zhì)量情況等，檢查應(yīng)形成記錄。對不合格項開出整改通知書，督促分包商對出現(xiàn)的不合格產(chǎn)品進行處理。. 項目經(jīng)理部每月對分包商進行評估考核，并填寫分包商評估表（ZJSY/XGLY10022007）報分公司分包主管部門。對評估考核不合格的分包商，應(yīng)根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)及合同約定，及時中止合同的履行。. 項目經(jīng)理部應(yīng)加強風險防范，加強對分包商工程款使用監(jiān)控；項目經(jīng)理部應(yīng)要求分包商提供詳細的供應(yīng)商名冊、和勞務(wù)班組名冊及相應(yīng)的合同，并按月對分包商的支付情況進行調(diào)查。. 分包合同里應(yīng)要求分包商拿出一部分資金設(shè)立項目獎罰基金，并應(yīng)結(jié)合項目具體特點建立項目獎罰制度，針對項目的需求設(shè)立具體的檢查驗收標準，作為定期考核分包及獎罰的依據(jù)。獎罰基金及獎罰制度根據(jù)項目特點編制，經(jīng)公司（分公司）審核后實施。. 分公司分包主管部門應(yīng)加強