【文章內(nèi)容簡介】 外的企業(yè)管理實(shí)踐表明，工資水平最高的企業(yè)并不一定是員工自愿流動率最低的企業(yè)，也不一定是生產(chǎn)率和績效最優(yōu)的企業(yè)，要想打造一支高生產(chǎn)率、高績效和高承諾度的員工隊伍，企業(yè)必須從薪酬、福利以及工作體驗三個方面做好全盤規(guī)劃，不僅讓人才進(jìn)得來，還要留得下，而且不僅要留住員工的人，還要留住員工的心。　　分析：經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程中，各國企業(yè)已經(jīng)越來越清醒地意識到，能否贏得競爭優(yōu)勢并且保持這種優(yōu)勢，關(guān)鍵在于能否形成一支勝任、敬業(yè)、忠誠的員工團(tuán)隊。然而，說到吸引、保留和激勵員工，大部分企業(yè)馬上會想到薪酬和福利，很多企業(yè)甚至將薪酬福利視為激勵的全部。無可否認(rèn)，一流的薪酬福利在吸引員工方面有著明顯的優(yōu)勢，這是因為，一位沒有進(jìn)入某一企業(yè)的求職者，他在不同企業(yè)進(jìn)行比較和選擇的時候，只有企業(yè)所提供的薪酬福利是最容易把握和衡量的，同時也是最容易在不同企業(yè)間進(jìn)行比較的。至于說讓人愉快的工作氛圍、上級的重視和認(rèn)可、個人的發(fā)展機(jī)會以及良好的組織文化等軟性因素，只有進(jìn)入企業(yè)才能真正地體會到?！　∩鲜鋈齻€公司的案例告訴我們，除了薪酬和福利，工作體驗也是全面報酬體系中的一個重要組成部分，對于留住企業(yè)員工有重要的影響。　　所謂工作體驗，是指對于員工來說非常重要，但是卻不像薪酬和福利那樣容易觸及的一些報酬要素。它主要包括員工的努力和績效得到認(rèn)可和賞識、工作和生活的平衡、組織文化、個人發(fā)展機(jī)會以及環(huán)境等五大方面的因素。　　1．認(rèn)可和贊賞　　一個組織各個層次上的員工都需要感到自己所做的工作是被組織看重的，被視為有價值的，能夠獲得工作的成就感。而使員工有這種感覺的并不僅僅是與績效掛鉤的個人加薪或者獎勵等，能夠達(dá)到類似效果、成本更低并且可以經(jīng)常給予的則是上級提供的及時、具體、真誠的認(rèn)可和贊賞。此外，還有組織以發(fā)放獎品或禮物、召開慶功會等各種非貨幣形式對員工及其群體的努力和成績所給予的認(rèn)可和鼓勵。這一方面要求企業(yè)必須學(xué)會如何在日常工作中有效地贊賞和鼓勵自己的員工；另一方面也要求企業(yè)必須在傳統(tǒng)的薪酬和福利之外，去尋找更加豐富多樣的、能夠?qū)T工進(jìn)行獎勵和認(rèn)可的形式和手段?！　?．工作和生活的平衡　　現(xiàn)代社會的發(fā)展，使得越來越多的人將關(guān)注重點(diǎn)從工作和經(jīng)濟(jì)收入轉(zhuǎn)變?yōu)橹匦玛P(guān)注個人和家庭生活質(zhì)量，對于很多經(jīng)濟(jì)收入水平較高的真正有能力的高層次人才來說尤其如此。在這種情況下，企業(yè)如果試圖像過去那樣，通過提供高水平的薪酬福利來換取員工的拼命工作，作為對員工家庭生活損失的一種補(bǔ)償，其效果會越來越差，那些不能使員工保持家庭生活和工作生活平衡的企業(yè)將會無法留住自己所需要的人才。這樣，企業(yè)就必須在靈活的工作安排以及為員工提供便利的各種計劃等方面進(jìn)行大量的投入。其中，前者包括彈性工作時間安排、遠(yuǎn)程工作、非全日制工作、更短的日工作時間或周工作天數(shù)等；后者則包括兒童看護(hù)、老人看護(hù)、鍛煉和保健、洗車、購物等各種服務(wù)?！　?．組織文化　　關(guān)于組織文化，倫敦商學(xué)院教授杰伊康戈爾有一段非常形象的比喻，他說：“文化非常像是魚缸里的水，盡管它在相當(dāng)大的程度上是不易被人覺察的，但是它的化學(xué)成分以及能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物?！眴T工在一個組織中工作時，只有當(dāng)他個人的價值觀與組織的價值觀相吻合時，他才會感到自在和快樂。而組織文化恰恰是組織的價值觀和經(jīng)營理念的一種體現(xiàn)。因此，一個組織要想讓優(yōu)秀人才不僅能夠加入本公司，而且能夠留下來，同時還能夠盡心盡力地努力工作，就必須培養(yǎng)一種對員工有吸引力的組織文化?！　×己玫慕M織文化一旦形成，它不僅能夠自動將那些與公司的價值觀不相符合的人篩選出去，而且能夠在沒有規(guī)則的時候成為指導(dǎo)員工采取何種行動的一種事實(shí)上的程序手冊。組織文化能夠創(chuàng)造真正的員工忠誠度，而不僅僅是滿意度。正如斯坦福大學(xué)商學(xué)院教授杰弗里P費(fèi)符所說，要想培養(yǎng)一種高績效的組織文化，除了要有一整套宣揚(yáng)員工重要性的價值觀和哲學(xué)之外，還必須能夠把這些價值觀轉(zhuǎn)化為實(shí)際的一整套管理實(shí)踐。　　4．個人發(fā)展機(jī)會　　個人發(fā)展機(jī)會包括學(xué)習(xí)機(jī)會、得到指導(dǎo)和培訓(xùn)的機(jī)會、職位發(fā)展機(jī)會以及參與決策的機(jī)會等很多方面的內(nèi)容。由于企業(yè)和員工之間的契約早已從傳統(tǒng)的終身雇傭轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期就業(yè)能力的培養(yǎng)，因此，一家僅僅能夠提供高薪，卻不能為員工提供長期發(fā)展機(jī)會的企業(yè)越來越難以留住人才。因為如果在一家企業(yè)得不到個人發(fā)展機(jī)會，他們就會到其他能夠提供這種機(jī)會的企業(yè)中去工作?！　∪欢S著組織的扁平化，傳統(tǒng)的晉升階梯的數(shù)量被大量削減，僅僅依靠級別晉升來對員工進(jìn)行激勵的做法所受到的約束越來越大，在這種情況下，企業(yè)必須尋找一些創(chuàng)新性的方法來對員工進(jìn)行開發(fā)。比如，為員工配備資深員工或管理人員充當(dāng)他們的教練或?qū)?，對他們的職業(yè)發(fā)展和進(jìn)步進(jìn)行指導(dǎo)和幫助；給員工更大的授權(quán)；對員工進(jìn)行跨職能或跨地區(qū)的調(diào)動，增加員工的工作內(nèi)容，豐富員工的工作經(jīng)歷；在企業(yè)內(nèi)部為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺等。美國著名管理顧問公司美世公司甚至允許自己的員工到其他企業(yè)中暫時工作一段時間，然后做出自己的選擇。有人擔(dān)心這種做法會導(dǎo)致人才流失，但是美世公司卻認(rèn)為，公司能夠為大家提供這種機(jī)會本身，就向員工表明，公司對于員工的職業(yè)發(fā)展是真正重視的，這種做法只會使公司對于員工更加有吸引力，而不是相反。平衡計分卡重塑DHL 　　在2002年的一年中，中外運(yùn)—－敦豪國際航空快件有限公司（DHL）的許多客戶得到了更好的服務(wù)。不僅全年的服務(wù)價格大大降低，而且DHL還給它們配備了專用電腦。通過互聯(lián)網(wǎng)，客戶可以實(shí)時監(jiān)測所遞貨品的當(dāng)前位置。良好的服務(wù)讓DHL拿下了2002年中國國際快遞市場37%的份額。　　這些轉(zhuǎn)變與DHL公司采用平衡計分卡有很大的關(guān)系?！　》?wù)關(guān)系到企業(yè)的未來發(fā)展。DHL打破原來分公司業(yè)績衡量單純的財務(wù)指標(biāo)，推出平衡計分卡，將分公司、部門、員工衡量的內(nèi)容拓展：不但有財務(wù)指標(biāo)，同時還有客戶服務(wù)、作業(yè)成本。2001年年底，在準(zhǔn)備推出平衡計分卡的動員會上，公司董事總經(jīng)理謝耀儂這樣說：“作業(yè)成本法能夠報告活動和產(chǎn)品的成本，平衡計分卡則提供一種全面的測量框架，它把組織的能力與為客戶創(chuàng)造的價值掛鉤，并最終與未來的財務(wù)業(yè)績相聯(lián)系?！薄　HL的平衡計分卡具體涵蓋了三個環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)容：財務(wù)指標(biāo)、作業(yè)指標(biāo)（成本和效率）、客戶指標(biāo)。假設(shè)總分為100分，則三者分別為40/30/30分。各指標(biāo)仍可細(xì)分，比如客戶指標(biāo)一項中又具體包含“客戶保有率”、“新客戶的開發(fā)”、“客戶滿意度”3方面內(nèi)容?！　≡谕菩衅胶庥嫹挚ㄖ酰x耀儂親自掛帥，華北、華東、華南區(qū)域負(fù)責(zé)人和部分優(yōu)秀地區(qū)經(jīng)理組成一個特別行動小組。一年多時間過去了，回憶起當(dāng)時的情形，謝耀儂認(rèn)為推行這個計劃的關(guān)鍵在于高層的溝通和對指標(biāo)體系的共識。要分布于不同城市的39個分公司服從一個指標(biāo)體系，本身就不是一件容易的事。財務(wù)、客戶、作業(yè)相互比例是多少，如何看待客戶保有率，快件必須從快遞中心到達(dá)客戶手中的要求是不是適用于所有分公司，這些問題必須要經(jīng)常溝通協(xié)調(diào)?！　　安畈欢嗝績扇齻€月我們就有一個大會，邀請不同的區(qū)域負(fù)責(zé)人、總部職能部門的有關(guān)人員、某些分公司的負(fù)責(zé)人一起，在一個房間里邊做‘困獸斗’，把不同的指標(biāo)定下來，”謝耀儂笑著說，“前期的溝通花了六七個月，指標(biāo)體系出來了。不過最重要的是在溝通的過程中，大家對企業(yè)的目標(biāo)是什么更清楚了，也更明白如何達(dá)到這個目標(biāo)?！薄　≡谶\(yùn)行的過程中，許多目標(biāo)都經(jīng)過了微調(diào)。以客戶滿意度調(diào)查為例，開始的方案是請一家第三方調(diào)研公司對不同的分公司進(jìn)行跟蹤，但是很少有調(diào)查公司有遍布39個城市的網(wǎng)絡(luò)，同時每月一次的調(diào)查頻度會帶來大量的費(fèi)用。后來讓區(qū)域管理辦公室審查轄區(qū)的分公司,按照公司表格內(nèi)的問題來了解員工的服務(wù)態(tài)度、解決問題的能力等。但是此法影響到調(diào)查結(jié)果的客觀性，公司則決定改為跨區(qū)域公司互訪，北方區(qū)打電話到南方區(qū)，盡量把不公平的元素拋開。　　2003年2月，一年一度的DHL中國經(jīng)理年會在杭州拉開帷幕。整整一天，大家忙著討論2003年公司應(yīng)該擬訂哪些平衡計分卡指標(biāo)，每一個指標(biāo)對應(yīng)的目標(biāo)又是什么。相對于半年前的溝通，這次會議顯然輕松多了。大家已經(jīng)達(dá)成了一種無聲的默契和共識，因為與DHL關(guān)鍵戰(zhàn)略因素相對應(yīng)的平衡計分卡，不僅提高了客戶服務(wù)能力，甚至在某種程度上改變了DHL的管理基因，重新塑造了它的競爭力?！　　　》治觯罕景咐瞧髽I(yè)應(yīng)用平衡計分卡取得高績效，贏得競爭優(yōu)勢的好例子。　　首先回顧一下卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡，從結(jié)構(gòu)上看，他們認(rèn)為考核應(yīng)該考四個方面：財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部管理指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)?！　∝攧?wù)指標(biāo)，主要考核企業(yè)在股東眼里的表現(xiàn)如何，銷售額、利潤率、資產(chǎn)的增長?！　】蛻糁笜?biāo)，考核企業(yè)在客戶眼里的表現(xiàn)，主要是客戶滿意度，新客戶增長率、老客戶保留率，客戶服務(wù)的設(shè)施?！　?nèi)部管理管理指標(biāo)，考核在內(nèi)部流程的每個環(huán)節(jié)上，比如財務(wù)、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)，是不是做到最好?！　W(xué)習(xí)與成長指標(biāo)，主要考核員工的能力，比如核心員工的數(shù)量，核心員工知識的增長情況、積累情況，員工滿意度?！　”景咐校覀兛吹搅耸裁?？——DHL是怎樣運(yùn)用平衡計分卡進(jìn)行考核的?！　?．使用平衡計分卡明確了考什么的問題，建立了考核指標(biāo)體系。打破原來分公司業(yè)績衡量單純的財務(wù)指標(biāo)，DHL的平衡計分卡具體涵蓋了三個環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)容：財務(wù)指標(biāo)、作業(yè)指標(biāo)（成本和效率）、客戶指標(biāo)。并將各指標(biāo)再細(xì)分。　　2．確定考核的績效標(biāo)準(zhǔn)（指標(biāo)目標(biāo)）。有兩點(diǎn)：群體溝通，高層、職能部門、區(qū)域負(fù)責(zé)人、地區(qū)和分公司經(jīng)理特別重視溝通，并定期溝通；目標(biāo)在實(shí)際中都經(jīng)過微調(diào)，使之更可行、更有價值?！　?．誰來考？盡管案例沒有明確說明，但是人力資源部一定是考核過程中的重要成員（總部職能部門的有關(guān)人員）。其他還有誰？區(qū)域負(fù)責(zé)人、部分優(yōu)秀地區(qū)經(jīng)理、某些分公司的負(fù)責(zé)人（在公司層考核中，他們正相當(dāng)于基層經(jīng)理）?！　⊥ㄟ^本案例，我們沒看到卻能聯(lián)想到什么？——“原裝”平衡計分卡有四個方面，DHL的平衡計分卡只有三個，少掉的是“學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)”。如何看待這一問題？　　這其實(shí)也是一部分國內(nèi)企業(yè)都存在的情況，如果不考慮企業(yè)的特殊因素，而僅作為共性現(xiàn)象，我們可以作以下判斷：　　1．對員工能力的評價較易被忽視。平衡計分卡主要適用于公司層和部門層的考核，對這樣的層次而言，業(yè)務(wù)業(yè)績（比如財務(wù)表現(xiàn)、成本和效率、客戶）具有顯性的特點(diǎn)，是股東評價他們的主要方面。員工能力則相對隱性，對他們的關(guān)注則可能較低?！　?．“學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)”不可少。一個企業(yè)要想有好的財務(wù)指標(biāo)就必須有好的客戶，如果要有好的客戶就必須以好的內(nèi)部管理為支撐，如果要有好的內(nèi)部管理，就必須有好的員工。反過來也是一樣：好員工——好的內(nèi)部管理——好的客戶——好的財務(wù)結(jié)果。這是縝密的邏輯，擁有好員工是根基性的因素。所以，針對員工的“學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)”不可少。福利激勵，解決后顧之憂 　　《寓言故事》獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降得越厲害。于是獵人去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們會逐漸老去，當(dāng)我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？所以不如現(xiàn)在省些力氣延緩衰老啊！”　　獵人分析匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，也可以得到一定數(shù)量的骨頭。于是，獵狗們的積極性又被調(diào)動起來了，捉到的兔子又多起來了。　　　　　　分析：　　寓言中的獵狗只是在向獵人要求著養(yǎng)老保險這樣的保障，其實(shí)整個故事在是引出福利這種激勵體制的重要性。福利為員工解決著后顧之憂，能夠讓員工全身心地投入到工作中去，不受其他因素的過多影響。　　近年來，福利的確對企業(yè)員工產(chǎn)生了很大的吸引力?！　　胺秸娮咏o員工的薪水并不算多。但是仍有許多優(yōu)秀人才選擇了方正，同時人才的流失率也比較低。這在很大程度上歸功于方正為員工提供的良好福利保障?！狈秸娮佑邢薰救肆Y源部的主管說。據(jù)了解，方正為自己的員工提供了不短的帶薪休假和良好的素質(zhì)培訓(xùn)等項目?！　≌{(diào)查顯示，GE、Microsoft等國際型企業(yè)中，比較常見的是下面幾種新型福利。他們對國內(nèi)企業(yè)都有著很強(qiáng)的借鑒作用?！　〉谝?，生活周期福利。這種福利基于一個人的特定生活階段，包括兒童看護(hù)和老年看護(hù)等等。其中，兒童看護(hù)在外企非常流行。這個項目最基本的福利就是免去了不菲的托兒所費(fèi)用，同時員工可以常常去看望孩子并與他共進(jìn)午餐。　　第二，健康項目福利。不少企業(yè)都建立了自己的健身中心或運(yùn)動中心，或者為員工負(fù)擔(dān)參加健康俱樂部的費(fèi)用。而美國著名的網(wǎng)絡(luò)公司INVOLVE則是在一年的工作日中給員工一個經(jīng)濟(jì)酬勞，比如在屬于正常工作日的日子里，員工利用非上班時間每慢跑1英里給1美元，以鼓勵他們鍛煉?！　〉谌?，自助式福利。這種形式允許員工自己控制并選擇所受的福利，允許員工把那些適合他們個人需要的福利組合在一起享受。從傳統(tǒng)定義的福利計劃轉(zhuǎn)變過來 　　在產(chǎn)品和服務(wù)市場化的今天，不僅每一個人每天都面臨著競爭，并且公司也面臨著吸引和留住優(yōu)秀員工的競爭。所以，柯達(dá)正在將他的退休計劃從一種傳統(tǒng)定義的福利養(yǎng)老金計劃轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N將現(xiàn)金平衡計劃與401K計劃公司配套資金相結(jié)合的模式。　　員工們可以選擇既有的計劃，也可以選擇新的計劃，他們必須在1999年12月前完成這一選擇。以下是員工們可選擇的項目：　　現(xiàn)在傳統(tǒng)定義的福利計劃　　1．401K計劃（沒有公司配套資金）　　2．公司提供退休人員健康保健和牙齒保健　　3．公司提供退休后的人壽保險　　4．進(jìn)入財務(wù)計劃　　新計劃