【文章內(nèi)容簡介】 變需要一個過程，在這個過程中的薪酬體系需滿足以下特點(diǎn)。本階段，裁員往往是不得已的選擇，同時企業(yè)也可能為了開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域而招聘適合該領(lǐng)域發(fā)展的人才，因此薪酬必須具有較強(qiáng)的市場競爭性。另一方面，企業(yè)內(nèi)部原有的優(yōu)秀員工的離職意向在本階段可能顯得特別強(qiáng)烈，如果整體薪酬不具有較強(qiáng)的市場競爭性，那么將很難留住優(yōu)秀員工。在本階段，企業(yè)通常采取收縮戰(zhàn)略，因此強(qiáng)調(diào)個人的績效獎金和長期薪酬意義不大，較高的基本工資和較高的福利將是明智的選擇。企業(yè)組織如同生命體一樣，也有一個自己的生命周期，大多數(shù)企業(yè)通常要經(jīng)歷初創(chuàng)期、快速成長期、成熟穩(wěn)定期以及衰退期，處在生命周期不同階段的企業(yè)具有不同的特點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)從一個階段向另一個階段過渡時，常常會遇到各種各樣的問題，出現(xiàn)各種矛盾和危機(jī)。如果企業(yè)能夠及時、有效地解決不同時期出現(xiàn)的各種矛盾和危機(jī)，就能夠基業(yè)常青。相反，如果企業(yè)未能及時化解這些矛盾和危機(jī)，這些矛盾和危機(jī)積累到一定程度，就可能導(dǎo)致企業(yè)提前衰退甚至死亡。一個企業(yè)只有建立基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系，從制度上突出企業(yè)的價值導(dǎo)向和戰(zhàn)略重點(diǎn)，通過薪酬分配機(jī)制來驅(qū)動員工的行為，才能夠有效地化解各個階段的矛盾和危機(jī)，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。案例分析一個企業(yè)無論處在什么發(fā)展階段，在薪酬體系設(shè)計時，都必須考慮薪酬對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動作用、外部競爭性、內(nèi)部公平性、體現(xiàn)個人貢獻(xiàn)的程度以及薪酬結(jié)構(gòu)和財務(wù)的可控性等五個關(guān)鍵決策。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，因所處的內(nèi)部和外部環(huán)境的不同，可能面臨不同的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)通常會根據(jù)所處的發(fā)展階段和內(nèi)外環(huán)境提出自己的競爭戰(zhàn)略。而企業(yè)競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)則依賴包括人力資源管理、營銷、研發(fā)、生產(chǎn)以及財務(wù)管理等在內(nèi)的各職能戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，一個企業(yè)的薪酬體系要根據(jù)企業(yè)在某個特定發(fā)展階段的人力資源管理戰(zhàn)略目標(biāo)來制定，有效的薪酬體系必須能夠驅(qū)動人力資源管理戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要依靠優(yōu)秀人才的優(yōu)秀績效來實現(xiàn)。無論企業(yè)處于什么發(fā)展階段，吸引優(yōu)秀人才和防止優(yōu)秀員工的流失始終是人力資源管理的核心問題之一。而設(shè)計良好的薪酬體系能有效地吸引優(yōu)秀人才和防止優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)要根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略并通過薪酬調(diào)查來確定合理的薪酬水平。企業(yè)薪酬的外部競爭性策略一般有以下三種選擇：（1） 市場領(lǐng)先：即企業(yè)支付給員工的薪酬高于市場上的大多數(shù)競爭者，從而使企業(yè)更具有吸引和保留人才的競爭能力，這種薪酬策略有利于促進(jìn)差別化戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。（2） 市場滯后：即企業(yè)支付給員工的薪酬低于市場上的大多數(shù)競爭者，這種薪酬策略有利于促進(jìn)低成本戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。（3） 市場對應(yīng)：即企業(yè)緊跟市場薪酬水平。這種薪酬策略不利于低成本戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，但可能有利于差別化戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。需要指出的是，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，競爭戰(zhàn)略可能是不一樣的。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，在薪酬問題上，員工不僅關(guān)心薪酬的外部公平性（對企業(yè)而言就是外部競爭性），即和其他企業(yè)的員工進(jìn)行薪酬比較；而且還會關(guān)心薪酬的內(nèi)部公平性，即和企業(yè)內(nèi)部不同職位上的員工進(jìn)行薪酬比較。員工一旦感到不公平，則可能降低對工作的努力程度，導(dǎo)致績效降低，甚至?xí)x開企業(yè)。因此，企業(yè)必須十分關(guān)注薪酬的內(nèi)部公平性。要實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平，除了要解決職位的相對價值，企業(yè)還必須關(guān)注員工個人的貢獻(xiàn)。由于沒有任何兩個員工的能力完全相同，或工作做得完全一樣好，企業(yè)要根據(jù)員工的知識、能力以及工作績效來確定其薪酬水平。合理的薪酬體系要能夠體現(xiàn)員工的個人貢獻(xiàn)，從而留住高績效的員工。企業(yè)員工的薪酬構(gòu)成一般分為基本工資、績效獎金、福利和長期薪酬四部分?；竟べY是指企業(yè)根據(jù)員工所承擔(dān)的工作或者所具備的技能而支付給他們的較為穩(wěn)定的貨幣收入；績效獎金則是指企業(yè)根據(jù)員工、團(tuán)隊以及企業(yè)自身的績效而支付給他們的具有變動性質(zhì)的貨幣收入；福利是指企業(yè)為員工提供的除基本工資和績效獎金以外的貨幣和物品待遇；長期薪酬是一種延期支付，是指員工和企業(yè)通過達(dá)成協(xié)議把企業(yè)支付給員工的薪酬推遲到將來的一個日期給付。薪酬的構(gòu)成不同，即使總量一樣，也會對員工產(chǎn)生不同的激勵作用，并且對企業(yè)財務(wù)負(fù)擔(dān)的影響也會不一樣。這是因為薪酬具有剛性，也就是說薪酬易升難降。薪酬的剛性越強(qiáng)，對員工的激勵程度則越弱。在薪酬的四個組成部分中，由于基本工資短期內(nèi)保持不變，剛性最強(qiáng)，福利次之，績效獎金由于和績效掛鉤，所以剛性最弱。因此，即使薪酬總量保持不變，如果薪酬構(gòu)成不同，企業(yè)總體薪酬的剛性也就不一樣。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，財務(wù)狀況往往不一樣，流動資金擁有量也就不一樣。如果企業(yè)在某個階段流動資金較少，財務(wù)壓力就大，那么設(shè)計的總薪酬剛性應(yīng)弱，即基本工資占的比重要小，績效獎金的比重要大。方振邦 《人力資源開發(fā)與管理》 P1720 戰(zhàn)略性選擇 l 我們該經(jīng) 企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略方案 營什么？ 戰(zhàn)略前景價值觀 l 我們?nèi)绾卧谶@些 業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略經(jīng)營中獲勝？ l 人力資源對我們 人力資源戰(zhàn)略 取勝有何作用？ l 整體薪酬制 社會環(huán)境 薪酬戰(zhàn)略度如何幫助 競爭環(huán)境 薪酬管理我們?nèi)? 法律環(huán)境 薪酬決定 薪酬管理體系 雇員態(tài)度和行為 競爭優(yōu)勢圖2——4 戰(zhàn)略性選擇薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系列薪酬選擇幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢。米爾科維奇《薪酬管理》P25星巴克案例 當(dāng)你嘗一口星巴克（Starbucks）公司的特制飲料mocha Valencia ,你就能清楚的發(fā)現(xiàn)該公司的競爭優(yōu)勢。星巴克公司公司一開始是西雅圖的一個咖啡豆銷售店，經(jīng)過一系列戰(zhàn)略性決策后，以成為遍布北美的咖啡屋連鎖公司。在此過程中，星巴克公司的管理者設(shè)計了一套薪酬制度來適應(yīng)它在基本方向上的轉(zhuǎn)變（從咖啡豆進(jìn)口到時髦的咖啡屋），以及規(guī)模的擴(kuò)大（現(xiàn)已有1 000多個連鎖店）。當(dāng)運(yùn)用我們的薪酬模型分析星巴克公司管理者面臨的戰(zhàn)略性薪酬決策問題時，可以分別從薪酬目標(biāo)和四種基本薪酬決策進(jìn)行思考。：薪酬應(yīng)該怎樣支持企業(yè)戰(zhàn)略，又該如何適應(yīng)整體環(huán)境中的文化約束和法律約束？（星巴克公司的薪酬目標(biāo)：讓所有的員工體驗他們的價值，以此來取得企業(yè)的發(fā)展。要意識到企業(yè)的每分錢都是由員工辛苦掙來的。在支付薪酬的同時，給員工提供福利，使他們忠于企業(yè)，并且讓對手難以模仿。）：同一企業(yè)內(nèi)部的工作性質(zhì)及技能水平之間的差別如何在薪酬上得到體現(xiàn)？（星巴克公司的做法：忽視差別，把員工當(dāng)作“合作伙伴”，采用平等薪酬。）：我們的整體薪酬應(yīng)定位在什么水平來與同行相抗衡？（星巴克公司的做法：在這個低工資的行業(yè)里比其他快餐店支付的薪酬稍高一點(diǎn)。）：加薪的根據(jù)是什么——是個人或團(tuán)體的業(yè)績，還是員工不斷豐富的經(jīng)驗知識的不斷或技能的不斷進(jìn)步，或者是生活費(fèi)用的上漲，個人需求增加（如住房補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、醫(yī)療保險），或者經(jīng)營單位的績效？（星巴克公司的做法：給所有的員工，包括兼職人員提供醫(yī)療保險和股票期權(quán)，也叫咖啡豆股份。不過，這些員工大多數(shù)很年輕而且健康，很少有人在此一直工作到實際獲得期權(quán)。）：薪酬決策應(yīng)在多大程度上向所有的員工公開和透明化？誰負(fù)責(zé)設(shè)計和管理薪酬制度？（星巴克公司的做法：作為星巴克公司這個大家庭中的一員，我們的員工知道什么是最好的，這些伙伴們可以而且確實參加了薪酬決策。）基于以上五個問題的所有決策，相互交織形成一個完整的格局，形成了企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。 米爾科維奇《薪酬管理》P2526 新經(jīng)濟(jì)時代薪酬分配的顯著特點(diǎn)：1. 企業(yè)家精神和知識創(chuàng)新已成為企業(yè)創(chuàng)造價值的主要源泉。2. 人力資本比財務(wù)資本有更大的投入產(chǎn)出比3. 薪酬分配使勞資雙方的對立關(guān)系成為統(tǒng)一體4. 薪酬分配不僅要關(guān)注激勵性，同時要關(guān)注未來性5. 薪酬分配不僅關(guān)注企業(yè)的內(nèi)部公平性，而且關(guān)注其外部競爭性6. 文化管理已成為新經(jīng)濟(jì)時代的重要命題——《薪酬體系設(shè)計——結(jié)構(gòu)化設(shè)計方法》北京工業(yè)大學(xué)出版社2003年1月第一版 張劍國編著實驗四 工作分析一、實驗項目名稱：工作分析二、引導(dǎo)性案例：某公司是我國中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源管理問題逐步凸現(xiàn)出來。面對嚴(yán)峻的形式，人力資源部開始著手進(jìn)行人力資源管理的變革，人力資源部的王經(jīng)理為此參加了人力資源管理的培訓(xùn)班。他和總經(jīng)理商議之后決定以職位分析作為變革的切入點(diǎn)。于是，人力資源部以雄心勃勃的王經(jīng)理為首，加上幾個主管，成立了一個職位分析團(tuán)隊，全權(quán)負(fù)責(zé)職位分析項目的開展。首先，他們開始尋找進(jìn)行職位分析的工具技術(shù)。在閱讀了國內(nèi)目前流行的幾本職位分析書籍之后，從中選取了一份職位分析問卷作為收集職位分析信息的問卷。然后，將問卷發(fā)到各個部門經(jīng)理手中，要求各部門配合人力資源部的問卷調(diào)查。但舉反映，問卷下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，沒有發(fā)下去，很多部門是在人力資源部開始催收時開始下發(fā)，同時，由于大家很忙，很多人拿到問卷之后草草填寫完事。還有很多人在出差或任務(wù)纏身，由同事代筆填寫。員工反映，大家不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中陌生的管理術(shù)語和很多人想就疑難問題向人力資源部詢問，也不知道該找誰。因此回答問卷是只憑個人理解填，寫沒有填寫的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)果，一個星期后，人力資源部收回了問卷，但辛苦調(diào)查的結(jié)果沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價值。與此同時，人力資源部也著手選取了一些職位進(jìn)行訪談。但效果并不好。因為，在人力資源部能對部門經(jīng)理訪談的只有經(jīng)理一人，主管和一般員工都無法和其他部門經(jīng)理進(jìn)行溝通。但由于經(jīng)理們都很忙，能把雙方時間湊到一塊很不容易。兩個星期只訪談了兩個部門經(jīng)理。幾位主管負(fù)責(zé)對經(jīng)理及以下的人員進(jìn)行訪談。但大部分時間，都是被訪談人在發(fā)牢騷，指責(zé)公司的管理有問題，抱怨自己待遇不公，而談到與職位分析相關(guān)的內(nèi)容時，卻往往言詞閃爍，似乎對人力資源部的這次訪談不太信任。訪談結(jié)束后，訪談人都反映對該職位的認(rèn)識，還停留在模糊階段。訪談持續(xù)兩個星期，卻只訪談了大約三分之一的職位，王經(jīng)理認(rèn)為，時間不能再拖延，決定進(jìn)入撰寫職位說明書階段。由于各職位的信息收集還不完全，人力資源部通過各種途徑從其他公司收集了許多職位說明書，試圖以此為參照，結(jié)合問卷和訪談收集的信息來撰寫。他們成立了幾個團(tuán)隊，每個團(tuán)隊負(fù)責(zé)起草某一部門。且要求在連個星期內(nèi)完成。但人力資源部的員工頗感為難，一方面不了解別的部門工作，問卷和訪談提供的信息又不準(zhǔn)確，另一方面，大家缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗，寫起來很費(fèi)勁。很多人為了在規(guī)定時間內(nèi)交稿，東拼西湊了一些材料，結(jié)合自己的判斷，最后成稿。人力資源部將成稿的職位說明書下發(fā)到各部門，卻引起了其他部門的強(qiáng)烈反對，很多直線部門的管理人員，公開指責(zé)人力資源部的職位說明書是垃圾文件，完全不符合實際。人力資源部與相關(guān)部門召開了一次會議，試圖推動職位說明書的應(yīng)用。會上，人力資源部遭到各部門的一致批評，由于對其他部門不了解，人力資源部對他們提出的問題無法解釋。會議最終決定，讓人力資源部重新編寫。但經(jīng)過多次重寫修改，始終不能令人滿意。最終，職位分析項目不了了之。人力資源部的員工經(jīng)歷這次失敗的項目之后，對職位分析徹底喪失信心，他們認(rèn)為，它不過是“霧里看花，水中望月”的東西，實際上沒有什么大用，而且認(rèn)為職位分析只能針對西方國家管理先進(jìn)的大公司，對中國企業(yè)行不通。連原來雄心勃勃的王經(jīng)理也灰心喪氣。那么，職位分析真的是“霧里看花水中望月”嗎？該公司的職位分析項目為何會失敗呢？《職位分析技術(shù)與方法》彭劍鋒等著2004年中國人民大學(xué)出版社P15三、實驗?zāi)康模汗ぷ鞣治鍪谴_定完成各項工作所需知識、技能和責(zé)任的系統(tǒng)過程。它是一種重要的人力資源管理工具，工作分析是薪酬設(shè)計不可或缺的基礎(chǔ)。本實驗要建立一個以薪酬為導(dǎo)向的職位分析，即強(qiáng)調(diào)對與薪酬決策有關(guān)的工作特征的評價性分析，包括：職位在組織中的地位及對組織戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)，工作所需知識、技能與能力水平，工作職責(zé)與任務(wù)的復(fù)雜性與難度，工作環(huán)境條件，工作負(fù)荷與強(qiáng)度的大小等，并最終形成職位說明書。四、知識準(zhǔn)備：工作分析需要收集的信息：工作的外部環(huán)境信息組織的愿景、目標(biāo)與戰(zhàn)略組織的年度經(jīng)營計劃與預(yù)算組織的經(jīng)營管理模式組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程/管理流程人力資源管理、財務(wù)、營銷管理等組織所提供的產(chǎn)品/服務(wù)組織采用的主要技術(shù)有關(guān)組織的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、客戶服務(wù)的有關(guān)信息組織文化的類型與特點(diǎn)行業(yè)標(biāo)桿職位的狀況（以行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)與主要競爭對手為主）客戶（經(jīng)銷商）信息（包括客戶檔案、客戶經(jīng)營管理模式、客戶投訴記錄等）外部供應(yīng)商的信息主要合作者與戰(zhàn)略聯(lián)盟的信息主要競爭對手的信息與工作相關(guān)的信息工作內(nèi)容/工作情景因素工作職責(zé)工作任務(wù)工作活動績效標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵事件溝通網(wǎng)絡(luò)工作成果（如報告、產(chǎn)品等）工作時間工作條件工作中使用的機(jī)器、工具、