【文章內(nèi)容簡介】 提高工作績效。 主管評估的基本原則：主管評估制度運行的基本原則是：（1）評估者必須以對工作負(fù)責(zé)和對公司負(fù)責(zé)的態(tài)度，認(rèn)真進(jìn)行評估，評估應(yīng)該以事實為依據(jù)。（2）主管評估針對的是被評估者的工作表現(xiàn)，而不要對被評估者的個性特征進(jìn)行評價。（3）主管人員對下屬的評估應(yīng)以發(fā)展和提高下屬的工作績效和工作能力為最終目標(biāo)，不得以個人的好惡進(jìn)行評判。 主管評估的依據(jù)：主管評估的依據(jù)主要是預(yù)先設(shè)定的被評估者的關(guān)鍵績效指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，單純地將被評估個人與他人進(jìn)行比較而得出的評估結(jié)果，將得不到本制度的承認(rèn)。 主管評估程序（1）工作績效評估：在績效管理期末時，評估者根據(jù)事先確定的被評估者的工作產(chǎn)出和衡量標(biāo)準(zhǔn)對被評估者的個人工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行評估。（2）提出工作期望：評估者對被評估者的主要優(yōu)缺點進(jìn)行總結(jié)，并根據(jù)被評估者在工作績效中有待改進(jìn)的地方，提出改進(jìn)與提高的期望。 評估結(jié)果反饋：直接主管和被評估者根據(jù)評估結(jié)果進(jìn)行績效反饋面談，根據(jù)被評估者自我評估和主管的評估，共同達(dá)到對該員工的最終評估結(jié)果，共同制定提高績效的方案。評估者與被評估者在評估表上簽名，并將此表上交給上級主管，由上級主管審核評估結(jié)果。5. 相關(guān)部門的滿意度評估：部門間的滿意度評估是指由接受某部門服務(wù)的相關(guān)部門對該部門提供的服務(wù)進(jìn)行評估，主要體現(xiàn)為對該部門提供的服務(wù)的滿意程度。相關(guān)部門的難以度是部門績效的重要組成部分，并且與該部門中員工的個人績效評估最終結(jié)果有關(guān)。 適用范圍：本項評估主要針對業(yè)務(wù)支持部門，例如人力資源、財務(wù)、行政等部門。業(yè)務(wù)支持部門的工作性質(zhì)決定了其為其他部門提供服務(wù)的特點，其他部門對其提供的服務(wù)是否感到滿意應(yīng)該成為其績效中的重要組成部分。每一個為其他部門提供服務(wù)的部門都應(yīng)該接受服務(wù)對象的評估。每一個接受其他部門服務(wù)的部門都有責(zé)任對服務(wù)的提供者進(jìn)行認(rèn)真客觀的評估，幫助其他部門提高工作績效。 評估關(guān)系的確定：在進(jìn)行滿意度評估時，評估關(guān)系按照工作產(chǎn)出的方向來確定。被評估部門的某項工作產(chǎn)出是提供給哪個或哪些部門來評估。作為評估部門，只對自己所接觸到的被評估部門的工作產(chǎn)出進(jìn)行評估，不對被評估部門做全面的評估。 評估的時間和頻率：部門間的滿意度評估每年兩次，上半年一次，6月份進(jìn)行；下半年一次，12月份進(jìn)行。由于部門間滿意度評估的結(jié)果與部門內(nèi)員工績效評估的最終結(jié)果有關(guān)，因此，部門間滿意度評估的結(jié)果應(yīng)該在個人評估結(jié)果得出前進(jìn)行，以便為部門內(nèi)個人評估結(jié)果的調(diào)整提供依據(jù)。 滿意度評估的實施：行政人力資源部是滿意度評估工作的組織者與協(xié)調(diào)者。l 每年年初，行政人力資源部向各部門發(fā)放《部門間滿意度評估表》。各部門的主管組織本部門員工認(rèn)真填寫接受其他部門服務(wù)的內(nèi)容、時間，對該項服務(wù)的滿意程度。在重要事實記錄中主要填寫被評估部門在提供該項服務(wù)時的一些主要表現(xiàn)，與評估部門的需求的差異等。l 每年6月和12月，行政人力資源部向各部門發(fā)出回收《部門間滿意度評估表》的通知，評估部門根據(jù)半年來對被評估部門所提供服務(wù)的記錄，對被評估部門的總體滿意程度做出評價，同時給出被評估部門工作改進(jìn)的建議。l 行政人力資源部對各個部門的評估結(jié)果和工作改進(jìn)建議進(jìn)行整理，得到每個部門總體的相關(guān)部門滿意程度，并將評估結(jié)果和工作改進(jìn)意見反饋給被評估部門。 滿意度評估的等級說明：部門間滿意度評估按照以下等級標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行：評分標(biāo)準(zhǔn)采取5分制，具體標(biāo)準(zhǔn)見下表。評語評價通常具有的表現(xiàn)5分非常滿意提供的服務(wù)始終超越接受服務(wù)部門的常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求在規(guī)定的時間之前完成任務(wù)，完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，能夠設(shè)身處地為接受服務(wù)的部門著想，積極主動溝通，態(tài)度熱情，給接受服務(wù)部門的工作帶來極大的方便。4分比較滿意提供的服務(wù)經(jīng)常超越服務(wù)部門的常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求嚴(yán)格按照規(guī)定的時間要求完成任務(wù)并經(jīng)常提前完成任務(wù)，經(jīng)常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，能夠了解接受服務(wù)的部門的要求，態(tài)度比較熱情，被接受服務(wù)部門的工作帶來方便。3分可接受提供的服務(wù)維持或偶爾超越接受服務(wù)部門的常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求基本上達(dá)到規(guī)定的時間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，不影響接受服務(wù)部門的正常工作。2分不夠滿意提供的服務(wù)基本維持或偶爾未達(dá)到接受服務(wù)部門的常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求偶有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，或有時服務(wù)態(tài)度不好，有時影響接受服務(wù)部門的正常工作。1分非常不滿意提供的服務(wù)顯著低于接受服務(wù)部門的常規(guī)工作標(biāo)準(zhǔn)要求工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，服務(wù)態(tài)度不好，嚴(yán)重影響接受服務(wù)部門的正常工作。6. 評估結(jié)果的應(yīng)用 釋義：評估結(jié)果的應(yīng)用是指將依據(jù)對被評估者的評估結(jié)果，實施相應(yīng)的人力資源管理措施，將績效管理與其他人力資源管理制度聯(lián)系起來。績效評估結(jié)果主要運用于以下幾個方面：（1）作為績效改進(jìn)與制定培訓(xùn)計劃的主要依據(jù)。（2）作為薪資調(diào)整和績效獎金分配的直接依據(jù)，與薪酬制度接軌。（3）作為職位等級晉升（降）和崗位調(diào)配的依據(jù)。（4）記入員工發(fā)展檔案，為制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃提供依據(jù)。 績效改進(jìn)計劃：各級評估者和被評估者應(yīng)及時針對評估中未達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)的項目分析原因，制定相應(yīng)的改進(jìn)措施。評估者有責(zé)任為被評估者實施績效改進(jìn)計劃提供指導(dǎo)、幫助以及必要的培訓(xùn)，并予以跟蹤檢查。 薪資調(diào)整：依據(jù)績效結(jié)果，依照一定的程序和方法，改變崗位薪資等級，從而激勵員工在更好地做好本職工作的基礎(chǔ)上，享受公司更好的人事待遇。即由原職位薪資等級進(jìn)入（或降入）職位要求更高（低）、工資待遇更高（低）的上（下）位職位薪資等級。職位薪資級別晉（降）級級數(shù)與年度評估檔次直接對應(yīng)，具體標(biāo)準(zhǔn)每次績效評估結(jié)束后另行制定。 員工發(fā)展檔案：各級管理者應(yīng)將員工歷次評估結(jié)果記入員工發(fā)展檔案，作為員工培訓(xùn)發(fā)展的依據(jù)。行政人力資源部有責(zé)任依據(jù)公司目前的員工狀況，制定有針對性的培訓(xùn)計劃，安排、組織各部門員工參加培訓(xùn)。員工的崗位輪換、調(diào)動也應(yīng)以評估結(jié)果為依據(jù)。 免職：對于年度績效評估結(jié)果為“1分”的員工，除按制度規(guī)定降低其職位工資等級外，還應(yīng)酌情給予調(diào)離原工作崗位，參加行政人力資源部組織的脫崗培訓(xùn)，經(jīng)培訓(xùn)考試合格后方可重新上崗，否則做辭退處理。對于管理人員評估結(jié)果為“1分”的管理者，除按制度規(guī)定降低其職位工資等級外，還應(yīng)在對其綜合能力進(jìn)行全面評估的基礎(chǔ)上，由行政人力資源部向公司領(lǐng)導(dǎo)提出免職或降職處理的建議。第二條 在績效管理中建立有效溝通制度目的：l 本規(guī)定旨在為各級主管定期對其下屬進(jìn)行績效管理時建立起有效的雙向溝通制度。我們應(yīng)該明確，各級主管不僅有評估、督導(dǎo)其下屬工作的職責(zé)，而且還負(fù)有培養(yǎng)、訓(xùn)練、引導(dǎo)、支持、提高其下屬工作績效與工作能力的職責(zé)。同時，員工也有權(quán)利在工作、管理中得到其主管的培養(yǎng)、訓(xùn)練與支持，應(yīng)有機(jī)會不斷提高自己的能力，在工作中實現(xiàn)個人發(fā)展。l 合理的績效管理不僅給工作做出總結(jié)、評估，更重要的是要發(fā)現(xiàn)存在的問題及改進(jìn)的措施。要通過坦率的溝通使員工找到工作的不足之處及改進(jìn)的辦法，端正工作態(tài)度，同時通過各種措施使其工作能力與績效大幅度提高，使其工作目標(biāo)與本部門目標(biāo)相一致，并加強(qiáng)團(tuán)隊合作精神。缺乏有效的雙向溝通的績效管理，往往不能真正達(dá)到目的。l 同時，溝通也是對各級主管的能力與管理水平的一種檢驗。“面對面”的溝通使主管必須在工作中做出表率才能坦然指出下屬工作中存在的問題回不足主處；為使溝通達(dá)到理想的效果，也對主管的管理技巧與管理水平提出了較高的要求。與下屬“溝通”應(yīng)列為對各級主管考核的指標(biāo)之一。l 我們要在績效管理中建立有效的溝通制度，使雙方明確績效管理的目的與要求；清楚工作目標(biāo)與任務(wù)，通過溝通使整個團(tuán)隊向同一目標(biāo)努力；對工作目標(biāo)完成情況及工作產(chǎn)出做出客觀評價；同時分析存在的問題及改進(jìn)措施并探討員工自我發(fā)展方面的需求和愿望。要求l 主管在與下屬進(jìn)行溝通時，要與所有下屬都單獨溝通，員工也可以提出與主管進(jìn)行溝通；l 溝通不同于一般的談話，主管及員工均應(yīng)在溝通之前按其內(nèi)容要求做好相應(yīng)準(zhǔn)備；l 溝通要形成溝通記錄并根據(jù)情況形成個人發(fā)展計劃。溝通記錄表應(yīng)由主管填寫，一式三份，主管與員工各持一份，并將另一份與績效評估結(jié)果共同上報人力資源部。l 個人發(fā)展計劃指結(jié)合員工崗位需要及個人發(fā)展意向，雙方經(jīng)溝通達(dá)成的促使員工資深素質(zhì)、技能提高的發(fā)展計劃，可以包括參加培訓(xùn)、特別指導(dǎo)、指派特別項目、崗位輪換等。個人發(fā)展計劃可根據(jù)實際情況至少每半年填制一次，一式三份，員工與主管各持一份，并交人力資源部一份存檔。注意事項l 溝通之前雙方應(yīng)有充分的準(zhǔn)備。l 溝通內(nèi)容可以參考下面的“溝通內(nèi)容建議”，主管與員工均應(yīng)按此內(nèi)容雜相應(yīng)的準(zhǔn)備。l 溝通應(yīng)在坦率、相互信任的氣氛下進(jìn)行，其間要談及優(yōu)缺點、改進(jìn)措施、個人目標(biāo)與發(fā)展計劃等。雙方應(yīng)明確哪些內(nèi)容不能傳給第三者，哪些可以公開，而寫入記錄的內(nèi)容應(yīng)該是能夠公開的。l 如果條件不允許直接面談，可以采取電話溝通的方式。溝通內(nèi)容建議溝通內(nèi)容應(yīng)由三部分組成，即工作目標(biāo)和任務(wù)、工作評估、改進(jìn)措施。（可根據(jù)實際情況有所增刪）l 確認(rèn)工作目標(biāo)和任務(wù)（使本部門或團(tuán)隊思想、行動保持一致）；l 主管和下屬討論完成情況及效果，目標(biāo)是否實現(xiàn)；l 主管闡述部門中、短期目標(biāo)及做法；l 員工闡述自己的工作目標(biāo)，雙方努力把個人目標(biāo)和本部門目標(biāo)結(jié)合起來；l 共同討論并確定下個年度績效期的工作計劃和目標(biāo)及為此目標(biāo)應(yīng)采取的措施；l 員工向主管提出工作建議或意見；l 對員工工作做出評估；l 回顧和討論過去一段時間工作進(jìn)展情況，包括工作態(tài)度（責(zé)任新、敬業(yè)精神、團(tuán)隊精神等）、工作績效、企業(yè)文化建設(shè)等，什么做得好，什么尚需改進(jìn)；l 討論員工工作現(xiàn)狀及存在的問題，如工作量、工作動力、與同事合作、與上下級合作、工作環(huán)境、工作方法；l 討論對員工工作的要求或期望；l 討論員工可以從主管那里得到的支持和指導(dǎo)；l 改進(jìn)措施（應(yīng)有相應(yīng)的個人發(fā)展計劃）；l 雙方討論前一階段個人發(fā)展計劃落實情況（如工作能力、經(jīng)驗的提高）；l 在分析工作優(yōu)缺點及存在問題的基礎(chǔ)上提出改進(jìn)措施或解決方法；l 制定短期和長期個人發(fā)展計劃（或需求）。附：當(dāng)前職位上提高工作方法的改進(jìn)措施可以有：管理培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、商務(wù)培訓(xùn)、演講及溝通培訓(xùn)、自己經(jīng)理指導(dǎo)、其他人指導(dǎo)、訪問其他公司、同事間會議討論、項目工作、崗位輪換等。第三條 年度績效評估實施方案1．績效評估的依據(jù)：績效評估的依據(jù)為《績效管理規(guī)程》。實施方案為依據(jù)規(guī)程制定的具體實施辦法。2．績效評估的范圍：績效評估是對員工在一年中的工作目標(biāo)完成情況和工作表現(xiàn)進(jìn)行的評估。參加績效評估的員工是上年度7月1日前（不含7月1日）入職的正式員工。3．績效評估的項目構(gòu)成績效評估項目名稱適用范圍使用的評估表格部門績效評估各部門部門績效目標(biāo)與評估表自我評估所有員工個人績效目標(biāo)與評估表直接主管評估所有員工個人績效目標(biāo)與評估表隔級主管評估評估分?jǐn)?shù)為5分的員工個人績效目標(biāo)與評估表同事評估所有員工同事評估表下屬評估所有管理人員下屬評估表企業(yè)外部客戶評估業(yè)務(wù)人呀客戶滿意調(diào)查表企業(yè)內(nèi)部客戶評估業(yè)務(wù)支持部門相關(guān)部門滿意度調(diào)查表4．參與者責(zé)任參與者責(zé)任人力資源部l 績效評估實施辦法的培訓(xùn)與溝通，確保參與績效評估的員工和主管明確績效評估的目標(biāo)和意義，掌握績效評估的標(biāo)準(zhǔn)和方法；l 準(zhǔn)備績效評估所用的各種表格；l 負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)績效評估工作，進(jìn)行時間進(jìn)度控制、答疑等；l 撰寫績效評估的總結(jié)報告，就存在的問題和今后的建議向公司管理層報告。各級主管l 負(fù)責(zé)指導(dǎo)下屬進(jìn)行自我評估，并客觀公正地對下屬的績效進(jìn)行評估；l 與下屬進(jìn)行溝通，幫助下屬認(rèn)識到工作中存在的有待解決的問題，并與下屬共同制定績效改進(jìn)計劃和培訓(xùn)發(fā)展計劃；l 針對績效評估中出現(xiàn)的問題隨時與人力資源部溝通，向人力資源部提出建議。所有員工l 認(rèn)真進(jìn)行自我評估，并與主管進(jìn)行開放式的交流溝通；l 主動制定個人發(fā)展規(guī)劃；l 認(rèn)真進(jìn)行對相關(guān)同事、上級或有關(guān)部門工作的評估。5．績效評估分?jǐn)?shù)的比例分配：為了鼓勵各部門的團(tuán)隊精神，部門的績效評估分?jǐn)?shù)將決定部門內(nèi)員工的績效評估分?jǐn)?shù)分布情況。l 業(yè)務(wù)部門的部門績效評估分?jǐn)?shù)由《部門績效目標(biāo)評估表》所得分?jǐn)?shù)構(gòu)成；l 業(yè)務(wù)支持部門的部門績效評估分?jǐn)?shù)由《部門績效目標(biāo)評估表》所得分?jǐn)?shù)和《相關(guān)部門滿意度調(diào)查表》構(gòu)成，其中部門績效目標(biāo)評估分?jǐn)?shù)所占比例為60%，相關(guān)部門滿意度所占不利為40%。l 最后將分?jǐn)?shù)折合成5分制，評分標(biāo)準(zhǔn)見《績效管理規(guī)程》。部門績效評估分?jǐn)?shù)與部門內(nèi)員工的績效評估分?jǐn)?shù)分布參照如下標(biāo)準(zhǔn)（規(guī)定的百分比為上限）：部門績效評估分?jǐn)?shù)部門內(nèi)員工績效分?jǐn)?shù)比例5分5分15%40%不限10%35%不限4分8%30%不限5%30%不限3分3%25%不限0%20%不限0%15%不限6．各項績效評估分?jǐn)?shù)所占的權(quán)重：對于從事不同性質(zhì)工作的員工來說，各項績效評估分?jǐn)?shù)在總分中所占的權(quán)重有所不同。具體如下表所示：部門或職位類型各項評估分?jǐn)?shù)所占權(quán)重自我評估與上級評估下屬評估同事評估客戶評估管理人員70%30%//非管理人員銷售部70%/20%10%客戶服務(wù)部50%/20%30%市場發(fā)展、技術(shù)部、行政資源部、財務(wù)部80%/20%/7．績效評估實施流程召開績效評估溝通會議，對參與績效評估的人員進(jìn)行培訓(xùn)對各部門的績效進(jìn)行評估，由各部門的上級主管部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通業(yè)務(wù)支持部門進(jìn)行相關(guān)部門滿意度評估確定各部門內(nèi)部員工績效評估分?jǐn)?shù)分布比例限制員工進(jìn)行自我評估主管人員評估與員工溝通確定評估結(jié)果并討論員工發(fā)展計劃，制定個人發(fā)展計劃下屬評估同事評估客戶評估綜合各項分?jǐn)?shù)，確定最終評估結(jié)果上級主管審批評估結(jié)果