【文章內(nèi)容簡介】 寫 之 ?！?←←←← ←←← ←27 / 84新進人員工作現(xiàn)場指導檢查表能維持貨架與倉庫的整齊干凈；能維持商品陳列滿排面； 單位：雜貨處能確定商品的標價正確； 姓名：能隨時幫顧客解決問題，致力營造良好的購物環(huán)境。 職務：營業(yè)員指導期間 指導項目 指導指標 指導評核 主管審核到職第一天環(huán)境介紹主管、同事介紹企業(yè)文化與經(jīng)營理念介紹工作內(nèi)容介紹補貨基本工作指導第一周雜貨處工作介紹補貨重點與管理清潔工作的要點顧客問題解決程序商品陳列與整理排面商品的品質及保質日期檢查商品的價格牌、條形碼、POP海報檢查第二周至第四周已到貨的商品處理庫存數(shù)量檢查退貨工作回報與交接帶領辦事員整理倉庫第二月訂貨與催貨市調做法盤點作業(yè)特種陳列方法顧客抱怨處理第三月 特賣作業(yè)規(guī)劃販促活動規(guī)劃指 導 方 針28 / 84工作教導檢查表單 位 組 合 組 職 稱 組 長 姓 名 李 強 日 期 分類上膠按裝壓合品檢領料填報表需 要 ?王佩琴現(xiàn) 況 ? ? ? ? ? ?需 要 ?馮 浩現(xiàn) 況 ○ ?需 要 ? ? ? ?蔣 玲現(xiàn) 況 ○ ○ △ ?需 要 ? ? ? ? ? ?鐘 忠現(xiàn) 況 ○ ○ ○ ○ ? ?需 要 ?李 欣現(xiàn) 況 ○ ○ ○ △需 要現(xiàn) 況需 要現(xiàn) 況需 要現(xiàn) 況需 要現(xiàn) 況29 / 84三、三、 指導員工的五大法寶指導員工的五大法寶（一） 行動勝于告知最好的學習方式不是告知，而是親自去體驗各種行動所產(chǎn)生的后果。這意味著當管理者在扮演教練時，他主要是“實際體驗的安排者”，而不是“信息的傳遞者”。這每當你告訴員工如何去做一件事時，也應該立即提供他們機會，實際去應用，并獲得。（二） 學習曲線的掌握訓練時間行為表現(xiàn)30 / 84（三） 知識－態(tài)度－技巧三要素人類的行為受三個部分所影響：知識、態(tài)度及技巧。要使訓練有效，必須三者并重－即學員知道什么，他們的感受為何以及他們所具有的技巧是什么。冰 山 理 論31 / 84態(tài)度、知識、技巧的區(qū)分態(tài) 度 ： 系 指 觀 念 或 行 為 特 質例如：合群、負責、忠誠、勤勉、改善意識、耐性、毅力、自信、學習力、品質意識、細心、成本意識、協(xié)調性、積極。知 識 ： 系 指 認 知 部 份例 如 ： (1)原 理 、 原 則 ： 會 計 、 管 理 循 環(huán) 。(2)法 則 ： 民 主 、 土 地 法 。(3)情 報 ： 產(chǎn) 品 知 識 、 市 場 行 情 。(4)準 則 ： 操 作 準 則 、 設 計 規(guī) 范 。技 巧 ： 系 指 如 何 做 的 又 快 又 好 又 安 全例 如 ： (1)操 作 ： 用 堆 高 機 、 使 用 焊 槍 、車 床 操 作 。(2)運 作 ： 保 養(yǎng) 、 修 護 、 報 告 、 溝 通 、 企 劃 。32 / 84部屬的類型欠缺什么部屬的類型行為知識技能態(tài)度指導時的注意事項負擔型稍一不注意就偷懶，經(jīng)常犯錯，跟他說明也聽不懂?！? 多花時間在基礎知識的研習。配合本人對未來的期待給予調動。給予產(chǎn)生信心的工作。評論家型平常滿口的道理，真的要做時，卻又不行?！?○ 認真的聽他本人的意見，用理論來說明他的想法那里不對，讓他做演習或競賽。舍不得發(fā)揮型只要肯做，有能力做的更好，但就是不肯積極的做?！?○ ○ 干脆交給他很重要的工作對于其表現(xiàn)加以贊賞。依本人要求給予調動。唐吉訶德型積極熱心，但胡里胡涂，無法安心交代?！? ○多花時間在基礎知識的研習。反復做競賽或演習。與另一個人一起工作。守舊型只懶惰地做些既定的工作，不想多做其它工作，甚至連會做的基礎都沒有?！? ○ 和本人商談其未來發(fā)展，讓他對未來充滿希望花時間進行基礎知識的研習。分配各種工作給他，加強他的自信理論優(yōu)先型很困難的事他都懂，充滿干勁，但太迥于理論化，經(jīng)常失敗?！?○ ○讓他做競賽或演習，從旁給予意見，尊重本人的意思，但在工作進行中給予意見。老實型點點滴滴慢慢的做，做得很認真，但范圍很小，遇到新的情況就無法處理△ ○ ○實施基礎知識的研習，理論說明工作使其思考。使他跟長于理論的人一起工作。堅定的前進型長于艱深的理論和困難的實務，透過自己的創(chuàng)意，確實的前進※ ○ ○ ○大幅度的賦予權限，給予高度，重要的工作，做為一個課題。給予晉升的機會。※毫不差錯的按你所期待的做 ○充分(沒有問題)△大概不會按你所期待的做 不夠(有問題) 33 / 84趙明剛從美國主修人力資源發(fā)展回來，進入人事部工作即承辦公司的訓練體系規(guī)劃工作。課長非常放心的放手讓他去發(fā)揮，趙明本人也非常努力。一個月后，趙明將做好的訓練體系呈報課長，課長看了直搖頭，因為此體系表畫得很漂亮，但是似乎很難去執(zhí)行。錢順從事主板的研發(fā)工作已有三年，始終升不上去，錢順常自我解嘲，自己是玻璃瓶的蒼蠅，前途光明，沒有出路，他的技術很好，不管是新機型或是老機型，來到他手上就萬事 OK，可是他恃才傲物，經(jīng)常與主管發(fā)生爭吵，經(jīng)理對他還真頭疼，因為他是這行業(yè)的鬼才，他比主管還專業(yè)，許多領域內(nèi)的新信息，他也知道。李三來公司已兩年了，上級交代什么工作，他就去做，沒有什么問題，但只是按部就班的做。職責之外的事情，他總是表現(xiàn)得不那么積極，只是聽別人的意見。一天經(jīng)理讓李三負責一個部件開發(fā)項目的前期準備工作，要求他在三天之內(nèi)與供應商聯(lián)系，安排下周的會談。李三聯(lián)系了幾次沒有找到供應商，就把這件事放下了。三天之后，經(jīng)理來問事情進展情況，才發(fā)現(xiàn)李三還未安排好下周的會談。經(jīng)理趕忙親自聯(lián)系，才沒有延誤會談。除此之外，創(chuàng)造性的工作或是超出職責之外的事情，他不想多做，甚至連會做的基礎也案例（一）案例（二）案例（三）34 / 84沒有。對李三上級感覺很頭疼。35 / 84（四） 刺激、反應與反饋(SRF)對 參 與 訓 練 的 學 員 所 做 的 任 何 說 明 或 示 范 (我 們 稱 之 為 刺 激 )，應 該 隨 后 讓 學 員 自 己 說 出 或 做 出 哪 些 事 情 (我 們 將 稱 之 為 反 應 )，以 顯 示 學 員 所 理 解 的 程 度 。 進 而 可 以 讓 我 們 知 道 要 給 學 員 哪 些 適 當?shù)?反 饋 ， 這 個 過 程 可 用 下 列 的 公 式 來 表 示 。刺 激 S 反 應 R 反 饋 F(Stimulus) (Response) (Feedback)SRF 是 任 何 一 種 教 導 的 基 礎 單 位 。在 教 導 員 工 時 ， 一 個 有 效 的 討 論 內(nèi) 容 ， 正 是 由 一 連 串 的 SRF 所 連結 而 成 的 。連結各個單位的連結各個單位的 SRF 成為強有力的學習鏈成為強有力的學習鏈在 每 個 SRF 單 位 上 ， 我 們 所 給 予 的 S 必 須 簡 短 ， 以 便 獲 得立 即 的 R； 每 一 個 S 也 應 該 能 盡 快 地 讓 員 工 去 運 用 。 而 不 斷 地 反應 則 能 幫 助 我 們 澄 清 員 工 對 刺 激 真 正 理 解 的 程 度 ， 以 及 實 際 能 夠運 用 的 情 形 。反應的相關程度反應的相關程度員 工 的 反 應 必 須 是 相 關 的 ， 且 對 所 教 導 的 觀 念 、 技 巧 及 程 序 要能 理 解 和 運 用 。 由 員 工 的 反 應 可 以 表 現(xiàn) 出 他 們 有 沒 有 學 到 你 所 教 的(亦 即 是 否 已 內(nèi) 化 )。反饋反饋 (強化強化 )我們對于員工的反應應該給予立即而且明確的反饋，它應該在反應后馬上提出。讓員工知道你所觀察到的強弱處。36 / 84（五） 學習三步驟學 習 的 過 程 有 三 個 階 段 ： 吸 收 (Acquisition)、 示 范(Demonstration)及 運 用 (Application)。 教 導 中 所 有 重 要 的 觀 念 、技 巧 或 程 序 ， 都 必 須 經(jīng) 由 這 三 個 階 段 的 運 作 ， 并 讓 學 員 有 足 夠 的時 間 去 達 成 每 一 階 段 的 學 習 目 標 。吸 收 (告 知 )此 處 的 目 標 是 藉 由 受 訓 者 現(xiàn) 有 的 知 識 ， 來 介 紹 給 他 們 更新 的 訊 息 (包 括 觀 念 、 技 巧 或 程 序 等 )。 這 一 階 段 通 常 是用 告 知 (telling)的 方 式 ， 對 學 員 說 明 新 的 知 識 、 態(tài) 度及 技 巧 。示 范 (舉 證 )本 階 段 的 目 標 是 針 對 在 吸 收 (Acquisition)階 段 所 教 導的 觀 念 、 技 巧 及 程 序 ， 借 用 示 范 或 舉 例 說 明 之 方 式 再 加以 闡 釋 與 說 明 。 我 們 必 須 呈 現(xiàn) 給 受 訓 者 剛 才 所 告 知 他 的事 物 實 際 將 發(fā) 生 的 狀 況 ， 這 是 經(jīng) 由 向 受 訓 者 示 范 如 何應 用 ， 如 何 做 好 以 及 如 何 區(qū) 分 正 確 或 錯 誤 的 表 現(xiàn) 來 完 成 。運 用 (練 習 )本 階 段 的 目 標 是 對 先 前 兩 個 階 段 所 傳 授 的 新 觀 念 、 技 巧 及 程 序等 ， 讓 受 訓 者 有 機 會 去 練 習 和 應 用 。 這 可 協(xié) 助 受 訓 者 發(fā) 展 技巧 ， 去 除 錯 誤 的 認 知 ， 在 錯 誤 的 做 事 方 法 成 為 習 慣 之 前 改 正 ，同 時 建 立 信 心 。37 / 84績效導向的激勵制度績效導向的激勵制度一、一、 掌握員工的需求掌握員工的需求從人類的行為中我們了解，一位管理者唯有掌握員工的真正需求，才能激起員工的工作意愿，那么員工的需求又有那些呢？請將您認為所領導的員工對于下列要因的需求，由最需要(1)到最不需要(9)排序：對工作環(huán)境的需求? 希望有好的薪資? 希望有職位保障? 希望管理階層對員工有誠意? 希望能有好的紀律? 希望主管能了解他們個人的問題對工作本身的需求? 希望能與公司共同成長? 希望能做有趣的工作? 希望他們的工作能得賞識? 希望他們對工作能有成就感所謂對工作環(huán)境的需求是指薪資、職位、工作保障、工作場所的光線、擺設、政策、上司的督導、人際關系等事項，對大部份的員工而言，對工作環(huán)境的需求是較基礎的需求，如果不滿足，很容易士氣下降造成生產(chǎn)力降低，但是單單只滿足這些因素，卻不足以激勵出額外的生產(chǎn)力，因為員工喜歡這個環(huán)境，并不意味就喜歡他的工作。38 / 84對工作本身的需求則是指工作帶給個人的挑戰(zhàn)感、責任感、成就感、成長的喜悅、受贊賞的喜悅，唯有具備這些因素才能激發(fā)出員工額外的生產(chǎn)力，這些因素也正是馬斯洛(Abraham Maslow)需求階層理論的受尊重及自我實現(xiàn)的需要。員工最需要的是什么?員工到底最需要什么，每個管理者都想知道答案，根據(jù)國外的一份研究報告曾提出下列的數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)中似乎主管的看法與員工自己的想法并不一致。排 列 等 第主管的看法 員工的看法希望有好的薪資希望有職位保障希望能與公司共同成長希望能有良好的工作環(huán)境希望能做有興趣的工作希望管理階層對員工有誠意希望能有好的紀律希望他們的工作能得到賞識肴望能了解他們的個人問題希望能對工作有成就感1234567891054796810132這一份調查報告的結論引起許多的爭議，但是我們可以肯定許多人性共通的特點，可以用來激勵員工。39 / 84員工都喜歡被人公認自己在某些方面比別人優(yōu)越，而且，員工通常會在這些方面加倍努力，證實自己的優(yōu)越。每位員工都喜歡主管贊揚其「績效優(yōu)異」。雖然有些員工或許對公開的表揚會感到害羞，但如果員工的工作績效未獲贊揚，員工一定會感到失望。? 員工不僅期望別人的贊揚，而且厭惡別人的表功。? 有關工作上的成長發(fā)展、以及更佳的績效等，員工均希望自己是自我命運的主宰；因此，或許員工不希望成長，但員工會厭惡公司當局指派太簡易（與自己的能力相比）的工作。? 員工喜歡回味自己的工作成果，也就是說，員工希望回頭回味自我的成就。? 如果一項職責含有正面的鼓勵，員工會樂于承擔這項職責；相反的，如果一項職責只是增加工作范疇，而且會使工作任務更為惡化，員工會厭惡這項職責。? 就員工的工作動機而言，諸如政策、工作條件、福利，甚至金錢等事項對員工的影響均不會持久，而只有足以影響員工每天工作動機的事項，才是最重要的因素；例如，惡劣的條件是員工工作動機的障礙，可是如果惡劣的條件不存在，仍不足以激勵員工。? 主管的贊賞、地位、以及成就等，對員工有迅速且強有力的影響，但尚不足以發(fā)揮持久的激勵作用。? 責任及工作的本質雖不是強有力的影響因素，但卻可持續(xù)發(fā)揮激勵作用。員工都希望達到主管的期望，如果主管認為員工會失敗，員工很容易會失望；如果主管認為員工會成功，員工很可能會締造佳績。40 /