【正文】 / 84三、三、 激勵(lì)的要點(diǎn)激勵(lì)的要點(diǎn)主管在運(yùn)用激勵(lì)時(shí)必須謹(jǐn)慎，因?yàn)榧?lì)運(yùn)用不當(dāng)，小則收不到預(yù)期效果，大則適得其反，所以主管在使用激勵(lì)時(shí)可以參考底下幾個(gè)原則。一項(xiàng)激勵(lì)方法如果經(jīng)常使用，員工便毫無(wú)感覺(jué)，認(rèn)為理所當(dāng)然，因此，除了不能連續(xù)實(shí)施，同時(shí)要變換項(xiàng)目。當(dāng)部屬表現(xiàn)良好有異于平常，應(yīng)立即給予獎(jiǎng)勵(lì)，否則事過(guò)境遷，或第二次表現(xiàn)優(yōu)異時(shí)才給獎(jiǎng)勵(lì)，都會(huì)使部屬感到沮喪，甚者混淆其價(jià)值觀。激勵(lì)應(yīng)強(qiáng)調(diào)其做事的態(tài)度，而不在于事件，事件是單一的，但是態(tài)度卻是永久的。讓部屬知道自己工作的成效，了解自己付出的努力與工作成效之關(guān)系。43 / 84四、四、 如何給付精神薪資如何給付精神薪資物質(zhì)的激勵(lì)總是有限的，因?yàn)楣緹o(wú)法無(wú)限制的加薪或升遷，而「精神薪資」正可以彌補(bǔ)物質(zhì)上的不足，底下有一份簡(jiǎn)單的測(cè)驗(yàn)，可以供作參考?！? 、誠(chéng)實(shí)、公開(kāi)及公正？? ？? 、社團(tuán)或報(bào)章雜志吸取工作方面的知識(shí)，以發(fā)揮個(gè)人的理想？? －－比方說(shuō)他當(dāng)選了好人好事代表？? ，并協(xié)助他們完成目標(biāo)？? ，你是否會(huì)以加薪、分紅、贊美或表?yè)P(yáng)等方式予以獎(jiǎng)勵(lì)？45 / 84五、五、 以工作激勵(lì)員工以工作激勵(lì)員工（一） 工作擴(kuò)大化為了消弭員工因工作的枯躁所產(chǎn)生的職業(yè)倦怠，于是工作擴(kuò)大化的觀念被提出實(shí)施。? 額外無(wú)意義的工作并無(wú)法提高工作興趣員工不認(rèn)為增加一些額外且無(wú)意義的工作就代表權(quán)責(zé)的增加，相反的員工要求為多做的事情獲得更高的酬勞。（二） 工作豐富化隨著工作擴(kuò)大化所產(chǎn)生的困擾，如何豐富工作內(nèi)在層面日漸受大眾所重視，為了激勵(lì)員工，許多公司乃推行工作豐富化 (job enrichment)工作豐富化對(duì)員工而言并不只是分派更多的工作，更進(jìn)一步的它提供了更大的賞識(shí)、進(jìn)步、成長(zhǎng)和職責(zé)的機(jī)會(huì)。在這樣的架構(gòu)中，每一員工都能知道他應(yīng)遵守的期限及標(biāo)準(zhǔn)，這種作法就是管理階層信賴(lài)員工必能將職務(wù)圓滿(mǎn)達(dá)成，沒(méi)有人在后面監(jiān)視他，只有他自己監(jiān)視他自己，像公司目前流行的品管圈(Quality Control Circle)即鼓勵(lì)員工，貢獻(xiàn)自己的智能，而不只限于提供勞力46 / 84而己。 不 論 你 的 用 意 多 么 好 ， 不 管 你 多 么 小 心 地 提 出 糾 正 的 字 眼 ， 受糾 正 者 還 是 會(huì) 產(chǎn) 生 防 衛(wèi) 的 心 態(tài) ， 而 且 把 你 的 努 力 當(dāng) 做 是 破 壞 性 的 。 雖 然 向 他 人 提 出 改正 意 見(jiàn) 的 時(shí) 候 ， 我 們 會(huì) 面 臨 一 番 艱 巨 的 挑 戰(zhàn) ； 然 而 ， 要 做 到 提 供 建設(shè) 性 的 意 見(jiàn) ， 并 協(xié) 助 他 人 接 受 進(jìn) 而 采 取 行 動(dòng) ， 確 實(shí) 有 一 些 原 則 可 以學(xué) 習(xí) 。 以 不 帶 批 判 的 口 氣 來(lái) 說(shuō) 明 你 對(duì) 他 行 為的 想 法 ， 給 予 對(duì) 方 接 受 或 拒 絕 的 自 由 。 不 要 僅 由 一 兩 個(gè) 事 例 便 做 概 括 性 的 推 論 。3. 探 討 你 所 要 糾 正 的 人 本 身 之 需 求 ， 維 持 他 們 的 自 尊 及 其 個(gè) 人 價(jià)值 。4. 探討的重點(diǎn)是對(duì)方所能做的特定行為（或行動(dòng)），不要討論人格特質(zhì)方面的問(wèn)題?！?. 讓 對(duì) 方 主 動(dòng) 要 求 回 饋 。 借 著 引 起 他 們 的 參 與使 談 話(huà) 成 為 雙 向 式 的 溝 通 。以私下（機(jī)密）的、不匆忙及輕松的方式提出回饋。7. 讓 對(duì) 方 就 你 所 關(guān) 切 的 問(wèn) 題 及 他 將 要 采 取 的 行 動(dòng) 做 摘 要 覆 述 。 這 樣 做 也 可 以 強(qiáng)化 他 們 采 取 改 正 行 動(dòng) 。49 / 84請(qǐng)選擇您會(huì)使用的響應(yīng)方式，以3分進(jìn)行配分，并將分?jǐn)?shù)填入空格中：1.“真不知道我今天那里不對(duì)勁，老是犯錯(cuò)，我的經(jīng)理今天已罵了我二次了，我一點(diǎn)也不怪他向我發(fā)脾氣。”D. “也許你真是該罵，你真不該犯這么多錯(cuò)。”A. “你一定非常的失望”B. “也許這位新人的能力真的比你好”C. “我覺(jué)得你應(yīng)該讓老板知道你的失望，并且讓他知道你原先很希望自己能晉升到這個(gè)職位?！盇. “要是我的話(huà)，我一定不能容忍這種事發(fā)生?！盋. “他通常會(huì)為那種錯(cuò)責(zé)怪你？”D. “你應(yīng)該辭職，換個(gè)工作?！盇.“你應(yīng)該找其它的經(jīng)理們討論此事?！盌.“你對(duì)老板常直接指揮你的下屬，一定感到很生氣！”5. “每當(dāng)我和主管溝通時(shí)，他都不聽(tīng)我在說(shuō)什么，我才說(shuō)了第一句，他就做了決定，他只想趕快結(jié)束我們的談話(huà)！”A. “也許有時(shí)候你該說(shuō)了一半就停下來(lái)，這樣，一定能引起他的注意?！?0 / 84C. “你經(jīng)常和主管談些什么呢？”D. “別人不等你的話(huà)說(shuō)完，的確很讓你挫折?！盇. “她難道從來(lái)沒(méi)有稱(chēng)贊過(guò)你嗎？”B. “如果我是你，我會(huì)直接問(wèn)她“ 你覺(jué)得我做得如何？ ”C. “這種事太平常了，主管總認(rèn)為我們做什么都是理所當(dāng)然的！”D. “我相信你一定很想知道她對(duì)你的工作結(jié)果與工作品質(zhì)的看法?！盇. “你不該等到有壓力來(lái)了，才開(kāi)始去做。”A. “這種事多久會(huì)發(fā)生一次？”B. “如果你知道期限是假的，你就該慢慢來(lái)”C. “你覺(jué)得被人利用了”D. “小心，別得胃潰瘍了！”10. “她還沒(méi)升主管前，我們是好朋友，可是現(xiàn)在她卻在每個(gè)人面前，指出我的不是！”A. “在別人面前被指責(zé)，的確很不好受”B. “只要你小心不要犯錯(cuò)，她就沒(méi)法批評(píng)你了”C. “你何不找個(gè)和你有相同感受的人聊一聊？”D. “她常這么做嗎？ ”52 / 84八、八、 響應(yīng)風(fēng)格與方式響應(yīng)風(fēng)格與方式有效的溝通中有一個(gè)極重要的因素，那就是了解自己能夠影響他人如何響應(yīng)你的力量。簡(jiǎn)言之，你的響應(yīng)方式很可能會(huì)影響溝通對(duì)象傾聽(tīng)你說(shuō)話(huà)時(shí)的響應(yīng)方式。您已從得分中獲知四種風(fēng)格的強(qiáng)弱度。這種溝通模式表現(xiàn)出肯定的態(tài)度，也能理出個(gè)人價(jià)值觀的要件，并努力使溝通成為雙向的溝通。他會(huì)用心促進(jìn)人與人之間的尊重、和諧、信任和了解。由于對(duì)他人的需求能夠給予關(guān)心和注意，并且顯出興趣，體恤型的響應(yīng)方式常能夠鼓舞他人，它也鼓勵(lì)對(duì)方詳細(xì)表達(dá)他們的想法與感受。體恤型的傾聽(tīng)者就像一面鏡子反映了對(duì)方的感受。這種溝通風(fēng)格中還有一個(gè)主要特色就是體恤型響應(yīng)者會(huì)盡量不存有給他人建議的念頭。雖然體恤型響應(yīng)者會(huì)避免提出解決的建議，但是他們?nèi)匀豢梢赃m時(shí)的與他人分享各種信息。雖然你會(huì)體恤他人現(xiàn)在和將來(lái)的感受，但并不表示你需要同意他們將采取的的行動(dòng)。不論我們表達(dá)的是贊成或反對(duì)，這種響應(yīng)方式通常來(lái)自于我們喜歡批判他人的天性。即使人們說(shuō)他們想要得到意見(jiàn)與回饋，但是無(wú)論你出自何種用心，大多數(shù)的人仍然對(duì)批評(píng)無(wú)法釋?xiě)选Ｓ捎谂行偷捻憫?yīng)常被認(rèn)為是一種威脅，它使得對(duì)方感到被排斥和被歸類(lèi)，而使得情緒化的程度升高，也因而不再做任何相對(duì)的響應(yīng)。有許多因素會(huì)導(dǎo)致我們做批判式的響應(yīng)，其中之一是時(shí)間的壓力和優(yōu)先級(jí)的沖突（例如，我們有其它事情要做而沒(méi)時(shí)間聽(tīng)別人談他的問(wèn)題）。還有一個(gè)就是當(dāng)我們想要和他人分享本身的經(jīng)驗(yàn)和需求時(shí)，往往會(huì)不經(jīng)意的采用了讓他人認(rèn)為是批評(píng)或評(píng)斷的方式。但是知道它什么時(shí)候會(huì)發(fā)生，以及如何去克服因此而產(chǎn)生的問(wèn)題才是最重要的。有時(shí)候我們需要更多的事實(shí)和感覺(jué)來(lái)了解對(duì)方。有時(shí)候我們想要幫助對(duì)方來(lái)宣泄情緒，這些都是運(yùn)用探索型回應(yīng)的理由。問(wèn)太多問(wèn)題時(shí)會(huì)讓人覺(jué)得像在接受偵訊，引起被“嚴(yán)加拷問(wèn) ”或“酷刑逼供”的感覺(jué)。有時(shí)候我們會(huì)因?yàn)槊τ谒妓飨乱粋€(gè)問(wèn)題而沒(méi)有仔細(xì)聆聽(tīng)對(duì)方對(duì)問(wèn)題的答復(fù)。舉例來(lái)說(shuō)，當(dāng)一個(gè)人在情緒激動(dòng)時(shí)，用斷斷續(xù)續(xù)的句子描述一件心愛(ài)的東西剛才被人偷走的遭遇，這時(shí)候即使我們有一大串問(wèn)題要問(wèn)，最好也能先說(shuō)些安慰的話(huà)“ 看來(lái)你的損失真是不小” 、丟掉了傳家之寶，你一定難過(guò)極了“ ，來(lái)協(xié)助他們回復(fù)平靜。（四） 建議型響應(yīng) (Advising Response)建議型響應(yīng)就是告訴對(duì)方什么該做或不該做。有個(gè)被許多人奉為真理的迷思：當(dāng)有人帶著問(wèn)題來(lái)找你時(shí)，你就應(yīng)該幫他解決，或至少告訴他們?cè)撛趺醋?。在給他人建議時(shí)，我們剝奪了他們徹底講完一個(gè)問(wèn)題或自己想出答案的機(jī)會(huì)。我們能夠給人最好的幫助就是讓他們能夠自己想出解決方法。57 / 84有時(shí)候我們提出意見(jiàn)是出于真心想幫助別人，有時(shí)候我們的建議是出自本身對(duì)地位、威望、權(quán)力等的需求，但不論我們的動(dòng)機(jī)如何，建議往往使對(duì)方喪失了個(gè)人和專(zhuān)業(yè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。分析你的分?jǐn)?shù)由交流分析(Transactional Analysis)的理論中我們了解到人與人相處時(shí)，有三種“自我狀態(tài) “：父母狀態(tài)（我 OK，你不 OK）、兒童狀態(tài)（我不 OK，你 OK）、成人狀態(tài)（我 OK，你 OK）。體恤型和探索型則是屬于“成人狀態(tài)“ 的響應(yīng)方式，他們將對(duì)方視為成人，這二種是較為理想的響應(yīng)方式。這樣看來(lái)，體恤型響應(yīng)最能讓人說(shuō)出想說(shuō)的話(huà)，并且可以收集到未經(jīng)扭曲的信息。在體恤型響應(yīng)中得高分的人過(guò)去可能經(jīng)常閱讀相關(guān)書(shū)籍或參加這一類(lèi)的訓(xùn)練。58 / 84練習(xí)運(yùn)用建設(shè)性的糾正 以 下 七 個(gè) 負(fù) 面 性 回 饋 的 例 子 。 在 每 一 項(xiàng) 陳 述 的 右 邊 ， 請(qǐng) 指 出 錯(cuò) 誤 在 那 里 ，然 后 再 寫(xiě) 下 較 可 被 接 受 的 說(shuō) 法 。 當(dāng) 然 ， 你 做 得 好 或 不 好 最后 仍 會(huì) 視 對(duì) 方 是 否 接 受 你 的 意 見(jiàn) ， 并 同 意 進(jìn) 行 改 變 而 定 。 這 就 表 示 你 沒(méi) 有 好 好 的 試 著 將 它 做 對(duì) ，讓 別 人 還 得 去 彌 補(bǔ) 你 所 造 成 的 錯(cuò) 誤 。2. 你 不 聽(tīng) 人 說(shuō) 話(huà) 的 習(xí) 慣 實(shí) 在 令 人 討 厭 。 希 望 你 能 就 這 一 點(diǎn) 想 想 辦 法 。換 句 話(huà) 說(shuō) ， 我 希 望 你 不 要 再 越 級(jí) 報(bào) 告 ， 擅 自 去 找 高 階 主 管 。散 漫 的 工 作 習(xí) 慣 反 應(yīng) 出 散 漫 的 思 考 習(xí) 慣 。 你 陳 述 了 所 有 的 事 實(shí) ， 但你 單 調(diào) 和 沉 悶 的 表 現(xiàn) 方 式 ， 恐 怕 會(huì) 讓 聽(tīng) 眾 失 去 興 趣 ， 不 想 聽(tīng) 下去 。6. 我 知 道 你 急 于 想 晉 升 為 分 公 司 經(jīng) 理 。7. 其 它 部 門(mén) 的 月 報(bào) 表 都 能 準(zhǔn) 時(shí) 交 出 來(lái) ， 而 你 總 是 遲 交 ， 每 次 我 都得 親 自 來(lái) 提 醒 你 交 報(bào) 告 ， 你 一 定 也 被 我 盯 得 很 煩 ， 你 自 己 每 個(gè)月 的 租 金 跟 貸 款 也 都 會(huì) 遲 交 嗎 ？60 / 84目標(biāo)管理目標(biāo)管理一、一、 何謂目標(biāo)管理何謂目標(biāo)管理MBO(management by objectives)「目標(biāo)管理」的理論由美國(guó)的管理大師 Peter F. Drucker 所創(chuàng)建，其基本思想在于一個(gè)組織必須建立其大目標(biāo)，作為該組織的方向，為達(dá)成其大目標(biāo)，組織中的管理者必須分別設(shè)定其本單位的個(gè)別目標(biāo)，而此等個(gè)別目標(biāo)應(yīng)與組織的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，從而促成組織的團(tuán)隊(duì)建立，并得以發(fā)揮整體的組織績(jī)效。換言之，管理者在事前和部屬共同商定彼此可以接受的目標(biāo)及經(jīng)費(fèi)預(yù)算后，即充分授權(quán)部屬，讓部屬得以有充分的自由選擇最有效手段以達(dá)成預(yù)先設(shè)立的目標(biāo)。因此，所謂「目標(biāo)管理」就是發(fā)揮「專(zhuān)業(yè)分工」及「人性激勵(lì)」的現(xiàn)代化管理方法，它和傳統(tǒng)的「威權(quán)管理」或「危機(jī)管理」有其截然不同的做法。所以， 「目標(biāo)管理」乃是有效發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作、提升創(chuàng)新功能、以及培育部屬才能的管理方法。不同的公司對(duì)上述的名詞或有不同的定義，為了便于學(xué)習(xí)，于本課程中讓我們暫時(shí)定義如下。KPI: Key Performance Indicator, 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 是從 KRA 中提取出的主要工作目標(biāo)。62 / 84三、三、 希望、活動(dòng)還是目標(biāo)？希望、活動(dòng)還是目標(biāo)？下列有 12 個(gè)敘述。 」請(qǐng)?jiān)诿恳粋€(gè)敘述前面的空格上，以 W、A 或 G 表示您的看法。在下一季里，我計(jì)劃完成以下的事情： 。 1)感受到顧客服務(wù)的必要性；以及 2)從顧客的角度來(lái)看問(wèn)題。 ，藉以減少目前常發(fā)生的停線(xiàn)狀況。 25萬(wàn)的客戶(hù)。 6 小時(shí)（每 2 小時(shí)一次，共計(jì)三次）預(yù)防意外與工具操作的課程。 5 百萬(wàn)元的銷(xiāo)售量。63 / 84四、四、 使目標(biāo)結(jié)構(gòu)化的要件使目標(biāo)結(jié)構(gòu)化的要件S M A R T S 五、五、 定性目標(biāo)的描述方法定性目標(biāo)的描述方法 活動(dòng)(工作) 達(dá)成結(jié)果(指標(biāo))1 重新規(guī)定員工守則 增添修改勞動(dòng)法的內(nèi)容制作市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告書(shū) 加入 E 產(chǎn)品在市場(chǎng)上的明顯優(yōu)點(diǎn)2 制作電話(huà)對(duì)應(yīng)手冊(cè) 新進(jìn)人員在閱讀后能夠?qū)嶋H在電話(huà)上應(yīng)用3 制作客戶(hù)信息檢索系統(tǒng) 被營(yíng)業(yè)單位評(píng)定是對(duì)業(yè)績(jī)提升有幫助4 開(kāi)發(fā)公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) 達(dá)到當(dāng)初所列的需求規(guī)格5 制訂 A 業(yè)務(wù)的改善計(jì)劃 實(shí)行作業(yè)時(shí)間減半的措施 五種達(dá)成結(jié)果的描述方法　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　?。?4 / 84目標(biāo)檢查表是 否 評(píng)估要項(xiàng)？是否載明在一定期限內(nèi)須完成的事項(xiàng)？(做法及原因，及執(zhí)行細(xì)節(jié)均屬于行動(dòng)計(jì)劃，并不需要寫(xiě)在目標(biāo)內(nèi)。，是否已被分解為階段性的目標(biāo)，并設(shè)檢查點(diǎn)使其能逐步向達(dá)成長(zhǎng)期目標(biāo)邁進(jìn)？？(人們比較容易寫(xiě)下想做的事（活動(dòng)或希望），而不是他們要完成的事（目