【正文】 員工對自己的期望，于是員工的表現(xiàn)就會如管理者所預期。這就是所謂的比馬龍效應，或稱為”自我實現(xiàn)的預言” ：你期望什么，就會得到什么。13 / 84四、四、 知人善任的領導行為知人善任的領導行為領導人至少要花 40%的時間與精力，來挑選、評估與培養(yǎng)員工。 Ram Charan從掌握核心素質(core petency)開始，掌握員工的能力。優(yōu)秀的人才未來也會雇用優(yōu)秀的人才，組織的人力素質方能整體提升。掌握并了解員工的工作量、工作能力與工作意愿。藉由授權讓員工學習負責任。」1. 了解您的企業(yè)與員工2. 實事求是3. 設定明確的目標與優(yōu)先級4. 后續(xù)追蹤5. 論功行賞6. 傳授經(jīng)驗以提升員工能力7. 了解自我15 / 84招聘與征選人才招聘與征選人才一、一、 招聘前的認知招聘前的認知人力資源，不是單獨運作的，而是為「企業(yè)發(fā)展需要而存在」。要有明確用人理念。 企業(yè)形象是否良好 企業(yè)組織文化是否能讓求職者認同 16 / 84選才的重要性 用合適的人，做合適的事三、三、 選才的流程選才的流程工 作 分 析確認相關的工作表現(xiàn)向度與甄選標準確認工作上所需要的職能發(fā)展甄選上述特征的工具針對甄選工具進行效度分析進行甄選甄選決策模式解釋結果17 / 84四、四、 履歷表與自傳履歷表與自傳題目 正向計分 普通 負向計分 擔任領導者 不適用 擔任活動主辦人 不適用 相關工作全職或兼職 未提出 不適用 獎項、證照等 未提出 不適用 職務相關興趣專長，如計算機、語言不相關 未列舉 兩種以上不同性質 一種 未列舉 優(yōu)缺點各一項以上 僅優(yōu)或缺點 未列舉 列出兩種以上業(yè)務或產(chǎn)品 有一項 未列舉 明確列出成敗原因 不詳細 未列舉 做決定所持的立場與思考邏輯不詳細 不適用 符合公司的價值信念 有寫 未列舉 明確陳述自己個人價值觀 有寫 未列舉 對生涯有目標、方向與方法有寫 未列舉 合理且完整 有寫 不適用 符合行情 不明確 離譜 不同性質的三個人選 有寫 未列舉 履歷表成現(xiàn)有用心設計 一般 不適用 詳細用心 一般 敷衍總分18 / 84五、五、 甄選工具甄選工具人事甄選工具 效度 公平性 應用性 成本智力測驗 普通 普通 高 低性向與能力測驗 普通 高 普通 低人格與興趣量表 普通 高 低 普通晤談 低 普通 高 普通傳記式問卷 高 普通 高 低工作樣本 高 高 低 高情境測驗 普通 未知 低 中推薦信 低 未知 高 低同儕評量 高 普通 低 低自我評量 低 高 中 低評量中心 高 高 低 高19 / 84六、六、 招聘面談招聘面談（一） 招聘面談的意義與目的（二） 招聘面談的程序（三） 招聘面談的三個層次 求職者 企業(yè)真實性 了解公司的真實情況 數(shù)據(jù)的真實性符合性 工作內(nèi)容是否符合興趣？待遇是否滿意？專業(yè)與工作經(jīng)驗發(fā)展性 未來的發(fā)展空間 精神素養(yǎng)、學習潛力、價值觀念寒暄并歡迎應征者，閑話家常 簡介公司與應征的工作，適時導入正題 依實際工作需要詢問應征者各項相關問題 審慎的澄清并評估各項來自應征者的信息 再次確定是否有任何信息遺漏，并鼓勵應征者發(fā)問 對應征者表達由衷的謝意 填寫面談的相關評估表格 決定雇用人選面試開始時 面試進行中 面試結束時面試后的評估五分鐘 二十分鐘 五分鐘20 / 84（四） 招聘面談的策略（五） 主談人面談前 10 分鐘的準備工作（六） 招聘面談的環(huán)境安排（七） 應注意對方的要點21 / 84員工培育與在職輔導員工培育與在職輔導一、一、 以素質為基礎的培訓體系建設以素質為基礎的培訓體系建設Competence Based Training System1. 建立素質模型2. 決定何種素質透過培訓較具有經(jīng)濟效益3. 選擇最經(jīng)濟的能力發(fā)展方式4. 發(fā)展評估的方法和課程安排5. 選訓授課導師6. 展開培訓7. 評估培訓成果22 / 84陳阿財就職的第一課　　王分組長拿著一張人事卡片向陳阿財這個方向走進來?！乖瓉硎峭醴纸M長在一臺機器的旁邊呼叫陳阿財?！埂　⊥醴纸M長把陳阿財拉到機器前面，順手把放在機械上面鐵錘和螺絲起子丟給他，然后把翻倒在機械旁邊的空箱子用腳踢開，接著自陳阿財說：「這樣子就算準備好了?！雇醴纸M長對畏縮在一旁的陳阿財大聲地吼叫著：「這很簡單，除非是個笨蛋，誰也會做！好好看！新來的，為了你這個新家伙，到現(xiàn)在還沒吃中飯，真是劃不來。機械剛開動就突然停止了。這些不中用的家伙，老是弄壞東西。他把機械動了幾下就修好，陳阿財看得目瞪口呆，對于快速轉動著的機械卻一無所知。23 / 84陳阿財就職的第一課(續(xù))　　王分組長說：「怎么樣？你不會做吧！雖然是這么簡單的工作。」　　「好！做做看。陳阿財有點失去信心，甚至覺得有點害怕了?！　【驮谶@個時候，王分組長回來了?！高@種機械不是隨便的家伙可以亂碰的呀！看來，你也不像我所想的那樣聰明。」這就是陳阿財報到當天，王分組長對他講的最后一句話。24 / 84二、二、 企業(yè)內(nèi)人才培育的體系結構企業(yè)內(nèi)人才培育的體系結構職 務 說 明 書 作 業(yè) 標 準 手 冊 企 業(yè) 文 化 手 冊新 人 引 導 制 度生 涯 發(fā) 展 制 度多 能 工 制 度 　 　 　 輪 調(diào) 制 度目 標 管 理提 案 制 度 代 理 人 制 度績 效 面 談 制 度 OFFJT 訓 練 制 度25 / 84（一） OFFJT 計劃與 OJT 之關聯(lián)公 司 培 訓 部 門 中 階 主 管 基 層 主 管 OJT 檢查表 OJT 計劃表 訓練需求調(diào)查 共通訓練需求調(diào)查 部門訓練計劃 執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行26 / 84（二） OJT 表格范例OJT 檢 查 表單 位 職 稱 姓 名 日 期分 類 能 力 項 目 能 力 標 準 評 點1 23 45← ←1 23 45← ←1 23 45← ←1 23 45← ←1 23 45← ←1 23 45← ←1 23 45← ←1 23 45← ←1 23 45← ←1 23 45← ←1 23 45← ←1 23 45← ←1 23 45← ←1 23 45← ←1 23 45← ←OJT 項 目 請 區(qū) 分 為 ： 態(tài) 度 、 知 識 、 技 巧 三 大 類 分 別填 寫 之 。 職務：營業(yè)員指導期間 指導項目 指導指標 指導評核 主管審核到職第一天環(huán)境介紹主管、同事介紹企業(yè)文化與經(jīng)營理念介紹工作內(nèi)容介紹補貨基本工作指導第一周雜貨處工作介紹補貨重點與管理清潔工作的要點顧客問題解決程序商品陳列與整理排面商品的品質及保質日期檢查商品的價格牌、條形碼、POP海報檢查第二周至第四周已到貨的商品處理庫存數(shù)量檢查退貨工作回報與交接帶領辦事員整理倉庫第二月訂貨與催貨市調(diào)做法盤點作業(yè)特種陳列方法顧客抱怨處理第三月 特賣作業(yè)規(guī)劃販促活動規(guī)劃指 導 方 針28 / 84工作教導檢查表單 位 組 合 組 職 稱 組 長 姓 名 李 強 日 期 分類上膠按裝壓合品檢領料填報表需 要 ?王佩琴現(xiàn) 況 ? ? ? ? ? ?需 要 ?馮 浩現(xiàn) 況 ○ ?需 要 ? ? ? ?蔣 玲現(xiàn) 況 ○ ○ △ ?需 要 ? ? ? ? ? ?鐘 忠現(xiàn) 況 ○ ○ ○ ○ ? ?需 要 ?李 欣現(xiàn) 況 ○ ○ ○ △需 要現(xiàn) 況需 要現(xiàn) 況需 要現(xiàn) 況需 要現(xiàn) 況29 / 84三、三、 指導員工的五大法寶指導員工的五大法寶（一） 行動勝于告知最好的學習方式不是告知，而是親自去體驗各種行動所產(chǎn)生的后果。這每當你告訴員工如何去做一件事時，也應該立即提供他們機會，實際去應用，并獲得。要使訓練有效，必須三者并重－即學員知道什么，他們的感受為何以及他們所具有的技巧是什么。知 識 ： 系 指 認 知 部 份例 如 ： (1)原 理 、 原 則 ： 會 計 、 管 理 循 環(huán) 。(3)情 報 ： 產(chǎn) 品 知 識 、 市 場 行 情 。技 巧 ： 系 指 如 何 做 的 又 快 又 好 又 安 全例 如 ： (1)操 作 ： 用 堆 高 機 、 使 用 焊 槍 、車 床 操 作 。32 / 84部屬的類型欠缺什么部屬的類型行為知識技能態(tài)度指導時的注意事項負擔型稍一不注意就偷懶，經(jīng)常犯錯，跟他說明也聽不懂。配合本人對未來的期待給予調(diào)動。評論家型平常滿口的道理，真的要做時，卻又不行。舍不得發(fā)揮型只要肯做，有能力做的更好，但就是不肯積極的做。依本人要求給予調(diào)動?！? ○多花時間在基礎知識的研習。與另一個人一起工作。△ ○ 和本人商談其未來發(fā)展，讓他對未來充滿希望花時間進行基礎知識的研習。△ ○ ○讓他做競賽或演習，從旁給予意見，尊重本人的意思，但在工作進行中給予意見。使他跟長于理論的人一起工作。給予晉升的機會。課長非常放心的放手讓他去發(fā)揮，趙明本人也非常努力。錢順從事主板的研發(fā)工作已有三年，始終升不上去，錢順常自我解嘲，自己是玻璃瓶的蒼蠅，前途光明，沒有出路，他的技術很好，不管是新機型或是老機型，來到他手上就萬事 OK，可是他恃才傲物，經(jīng)常與主管發(fā)生爭吵，經(jīng)理對他還真頭疼，因為他是這行業(yè)的鬼才，他比主管還專業(yè)，許多領域內(nèi)的新信息，他也知道。職責之外的事情，他總是表現(xiàn)得不那么積極，只是聽別人的意見。李三聯(lián)系了幾次沒有找到供應商，就把這件事放下了。經(jīng)理趕忙親自聯(lián)系，才沒有延誤會談。對李三上級感覺很頭疼。 進 而 可 以 讓 我 們 知 道 要 給 學 員 哪 些 適 當?shù)?反 饋 ， 這 個 過 程 可 用 下 列 的 公 式 來 表 示 。在 教 導 員 工 時 ， 一 個 有 效 的 討 論 內(nèi) 容 ， 正 是 由 一 連 串 的 SRF 所 連結 而 成 的 。 而 不 斷 地 反應 則 能 幫 助 我 們 澄 清 員 工 對 刺 激 真 正 理 解 的 程 度 ， 以 及 實 際 能 夠運 用 的 情 形 。 由 員 工 的 反 應 可 以 表 現(xiàn) 出 他 們 有 沒 有 學 到 你 所 教 的(亦 即 是 否 已 內(nèi) 化 )。讓員工知道你所觀察到的強弱處。 教 導 中 所 有 重 要 的 觀 念 、技 巧 或 程 序 ， 都 必 須 經(jīng) 由 這 三 個 階 段 的 運 作 ， 并 讓 學 員 有 足 夠 的時 間 去 達 成 每 一 階 段 的 學 習 目 標 。 這 一 階 段 通 常 是用 告 知 (telling)的 方 式 ， 對 學 員 說 明 新 的 知 識 、 態(tài) 度及 技 巧 。 我 們 必 須 呈 現(xiàn) 給 受 訓 者 剛 才 所 告 知 他 的事 物 實 際 將 發(fā) 生 的 狀 況 ， 這 是 經(jīng) 由 向 受 訓 者 示 范 如 何應 用 ， 如 何 做 好 以 及 如 何 區(qū) 分 正 確 或 錯 誤 的 表 現(xiàn) 來 完 成 。 這 可 協(xié) 助 受 訓 者 發(fā) 展 技巧 ， 去 除 錯 誤 的 認 知 ， 在 錯 誤 的 做 事 方 法 成 為 習 慣 之 前 改 正 ，同 時 建 立 信 心 。38 / 84對工作本身的需求則是指工作帶給個人的挑戰(zhàn)感、責任感、成就感、成長的喜悅、受贊賞的喜悅，唯有具備這些因素才能激發(fā)出員工額外的生產(chǎn)力，這些因素也正是馬斯洛(Abraham Maslow)需求階層理論的受尊重及自我實現(xiàn)的需要。排 列 等 第主管的看法 員工的看法希望有好的薪資希望有職位保障希望能與公司共同成長希望能有良好的工作環(huán)境希望能做有興趣的工作希望管理階層對員工有誠意希望能有好的紀律希望他們的工作能得到賞識肴望能了解他們的個人問題希望能對工作有成就感1234567891054796810132這一份調(diào)查報告的結論引起許多的爭議，但是我們可以肯定許多人性共通的特點，可以用來激勵員工。每位員工都喜歡主管贊揚其「績效優(yōu)異」。? 員工不僅期望別人的贊揚，而且厭惡別人的表功。? 員工喜歡回味自己的工作成果，也就是說，員工希望回頭回味自我的成就。? 就員工的工作動機而言，諸如政策、工作條件、福利，甚至金錢等事項對員工的影響均不會持久，而只有足以影響員工每天工作動機的事項，才是最重要的因素；例如，惡劣的條件是員工工作動機的障礙，可是如果惡劣的條件不存在，仍不足以激勵員工。? 責任及工作的本質雖不是強有力的影響因素，但卻可持續(xù)發(fā)揮激勵作用。40 / 84二、二、 薪酬福利制度的建立薪酬福利制度的建立初創(chuàng)期 成長期 成熟期 穩(wěn)定期 衰退期 再造期公司策略 攻勢 成長 穩(wěn)定 多角化 成本 變革底薪策略 低 競爭性 競爭性 高 高 競爭性獎酬策略 高 高 競爭性 低 無 高福利策略 高 低 競爭性 高 高 低企業(yè)薪酬制度外在因素：? 政府法規(guī)? 勞動市場? 競爭者性質內(nèi)在因素：? 管理理念? 企業(yè)戰(zhàn)略? 生產(chǎn)力? 獲利能力? 工作性質41