【文章內(nèi)容簡介】 部門進行溝通，并按下列要求進行：（1）變更協(xié)商（2）變更處理（3）制定并落實變更措施（4）修改與變更相關的資料（5）結(jié)果檢查及信息反饋5. 合同終止與評價 合同履行結(jié)束即合同終止。項目經(jīng)理部應及時進行合同評價，總結(jié)合同簽訂和履行過程中的經(jīng)驗教訓，提出總結(jié)報告。 合同總結(jié)報告由項目經(jīng)理在工程結(jié)束后負責編制，竣工結(jié)算報告定稿時，一并提交給相關部門審查備案。第五章 項目資金管理1. 一般規(guī)定 項目資金管理應保證收支兩條線管理，防范資金風險、提高資金周轉(zhuǎn)率。 項目經(jīng)理部應按《資金管理辦法》建立臺賬，記錄資金支出情況，加強財務核算，及時盤點盈虧。 項目經(jīng)理部應堅持定期進行資金計劃收入與實際支出對比，找出差異，分析原因，做好項目的資金調(diào)控。2. 工程結(jié)（決）算管理 工程結(jié)算收入，應向建設單位收取的項目全部價款。包括：建設工程施工合同規(guī)定的初始收入；因合同的變更、簽證、索賠以及獲得建設單位獎勵形成的收入；與項目有關的其他零星收入。，凡項目當年處于在建狀態(tài)的，項目經(jīng)理部應做好以下兩項工作：（1）必須對其實際累計已完成的產(chǎn)值做工程盤點，在取得建設單位和監(jiān)理單位的認可后，及時傳遞到項目財務，作為對賬依據(jù)和重要經(jīng)濟檔案資料保存。（2）應統(tǒng)計預期完成合同剩余內(nèi)容尚需發(fā)生的成本額。 工程決算在工程決算之前，項目經(jīng)理應會同項目財務和預（核）算員核定四個數(shù)據(jù)，制定目標決算價款： 會計賬面已反映的工程實際成本。 預計項目尚未結(jié)算的成本。（對創(chuàng)優(yōu)奪杯的工程預提合理的工程維修費） 應上繳的各項稅、費。 目標利潤。 財務決算項目財務根據(jù)工程決算書編制《財務決算單》，為項目收取工程尾款做好基礎工作。3. 工程款管理 工程款收取管理 收款工作要從承攬工程、簽訂合同時就入手，直到工程竣工驗收、工程結(jié)算確定收入，以及保修期滿收回工程尾款。 在工程投標前和工程實施前期，應編制《工程款收、支預算表》，實施過程中根據(jù)項目實際情況進行動態(tài)管理。 項目按合同約定方式向建設單位報送月度（或期間）完成的工程量，提出收款申請。并及時催促監(jiān)理和建設單位審核，核對應收工程款，會同財務辦理收款。 項目收取的工程款必須直接進入合同約定的銀行賬戶。 工程款支用管理 項目經(jīng)理部按相關部門核定的工程款收支平衡預算，在工程款實際到位后，對款項的支付進行細化。按照相關資金管理規(guī)定，及時繳納管理費和國家各項稅費等，并依據(jù)項目采購合同、勞務合同和租賃合同等編制材料款、人工款和租賃費等方面的月度（或期間）工程款支用計劃表。 項目經(jīng)理部按程序辦理付款手續(xù)，確認支付的內(nèi)容和額度后，送達財務資產(chǎn)部及時支付。項目之間需要臨時拆借資金的，除必須足額完成上繳款與稅款外，還必須經(jīng)主管領導同意。項目經(jīng)理部應將資金拆借情況清晰列賬記錄。4. 項目現(xiàn)金流管理 在工程開工前，項目經(jīng)理部依據(jù)《項目策劃任務書》、《項目管理目標責任書》、項目合同等條件，預測項目實施期間現(xiàn)金流量，分析資金需求，編制《項目現(xiàn)金流量估算表》。 在項目實施過程中，項目經(jīng)理部按月度分析資金流入、流出、項目進度、項目成本，對《項目現(xiàn)金流量估算表》進行動態(tài)管理，并建立資金預警機制。 公司按“資金集中，以收定支，計劃使用”的原則對項目經(jīng)理部的現(xiàn)金管理進行控制。5. 履約保函及履約保證金管理 在投標評審、投標承諾、合同談判過程中，通過策劃確定應使用履約保證金或履約保函、預付款保函、保修金保函的原則和策略。在項目的投標階段，進行項目風險評估時要對工程保函的格式進行評估的，需要把握以下原則： 避免開立無條件見索即付保函。 避免開立敞口（無固定失效期限）保函。 在開具可轉(zhuǎn)讓保函時，應盡力爭取建設方刪除有關可轉(zhuǎn)讓條款，或增加限制性條款：“在業(yè)主轉(zhuǎn)讓該保函權益之前，必須征得擔保人（保函開具銀行）的書面同意”方可轉(zhuǎn)讓。 盡量通過策劃談判達到使用銀行保函的目的，盡量避免直接使用貨幣保證金。 以工程承包聯(lián)合體承建的項目，由聯(lián)合體各方按比例分擔保函或保證金。 對于分包方承擔的分包工程，應按照合同金額比例向分包方收取工程履約保函；當需要向分包方支付預付款時，分包方應開具預付款保函。 項目優(yōu)先采用有條件保函，風險較大的項目盡量不使用貨幣保證金；提供履約保函的項目要爭取業(yè)主方提供對等的支付保函。 財務管理部門在合同約定的期限內(nèi)辦理保函，經(jīng)營管理部門、項目經(jīng)理部建立臺賬，監(jiān)管保函或保證金賬戶至合同履行完畢；保函到期應及時辦理撤銷手續(xù)；公司及項目經(jīng)理部建立相應責任制，制定應對措施確保銀行保函或保證金的安全。6. 勞務人員工資支付管理 項目經(jīng)理部應建立現(xiàn)場勞務人員工資優(yōu)先支付、勞務用工實名制、勞務人員考勤等制度。 勞務分包單位依據(jù)分包合同向項目經(jīng)理部提出工人工資支付申請，同時提交人員出勤記錄表、人員工資支付明細表及工資打入的銀行卡號。 項目經(jīng)理部根據(jù)項目收支計劃制定勞務分包人員工資支付計劃。 項目經(jīng)理部應及時向勞務分包方支付勞務費，以保證作業(yè)工人的工資及時發(fā)放。必要情況下，項目經(jīng)理部可代勞務公司向工人發(fā)放工資。7. 項目尾款及保修金管理 工程決算完成后，項目收款進入尾款和保修金的管理階段，項目經(jīng)理部制定《工程尾款及保修金清收計劃》。如實施該項目的經(jīng)理部撤銷，在公司沒有另行安排的情況下，原項目經(jīng)理和相關人員仍是收款的第一責任人。 收款責任人按工程款收取的程序催收工程尾款；并按合同關于保修的要求創(chuàng)造條件及時回收保修款；應優(yōu)先采取保修款保函的方式回收保修款。 尾款及保修款全部回收前，《項目責任書》規(guī)定的內(nèi)容已經(jīng)基本完成的情況下，可進行績效考核。8. 融資借款 項目投標和生產(chǎn)過程中，根據(jù)需要可向公司提出借款申請。 融資借款僅限于承接施工任務所需交納的投標（履約）保證金、直接生產(chǎn)所需的資金。對于合作聯(lián)營項目，公司原則上不提供融資服務。 融資借款種類：貨幣、銀行擔保函、銀行承兌匯票和商業(yè)承兌匯票。 辦理銀行承兌匯票、銀行擔保函所需的保證金，公司原則上不墊付。若確因資金不足需墊付的，按墊付的金額計算借款利息。辦理銀行承兌匯票、銀行擔保函等發(fā)生的相關銀行手續(xù)費等，由借款人承擔。合作聯(lián)營項目因投標或工程中標后，需要提供銀行擔保函的，合作各方須自行籌集所要辦理的銀行擔保函記載總額的貨幣保證金。 項目從企業(yè)融資所借款項，僅為生產(chǎn)經(jīng)營工作對資金的短期需要。貨幣借款的期限原則上不超過三個月，借款必須專款專用。 項目從公司所借款項，如不能按期歸還，必須書面說明逾期理由，嚴禁借新還舊。逾期理由說明書經(jīng)總經(jīng)理批準同意的，該項借款方可展期，但展期最長不能超過三個月，原借款期限少于三個月的，以原借款期為展期的最長期限。 為了防范財務風險，公司明確規(guī)定：嚴禁項目以任何名義對外開展拆借業(yè)務。第六章 項目成本管理1. 一般規(guī)定 項目成本是以工程項目為核算對象的制造成本。項目成本管理是項目管理的重要組成部分，包括成本測算、成本核算與控制、成本總結(jié)與分析等，是提高公司經(jīng)濟效益的重要途徑。項目成本管理的責任人為項目經(jīng)理。 項目成本管理應遵循下列程序： 掌握生產(chǎn)要素的市場價格和變動狀態(tài)，進行目標成本預測； 編制成本計劃； 分析項目成本，實施成本動態(tài)控制，實現(xiàn)目標成本； 進行項目成本核算和工程價款結(jié)算； 接受項目成本考核，編制成本報告； 積累項目成本資料。 項目經(jīng)理部應建立成本管理體系，明確業(yè)務分工和職責關系，配備專人負責收集成本支出原始票據(jù)、整理成本資料，對成本費用進行歸集、統(tǒng)計，并編制和報送各項成本報表。2. 項目成本測算 成本策劃 在施工準備階段，項目經(jīng)理須組織相關人員，依據(jù)投標報價、施工合同等資料，通過對施工方案、分包方案、材料采購及控制方案、項目經(jīng)理部管理費用、項目簽證索賠方案優(yōu)化等措施，合理確定項目目標成本，進行項目成本測算，同時應編制《物資需用計劃表》，以便過程中對主要材料數(shù)量進行控制。 項目成本策劃應針對確定的項目目標成本制定切實有效的控制措施、控制方法，責任分解到人。項目經(jīng)理部還應根據(jù)項目的實施情況、市場變化，分階段對成本策劃、項目目標成本、主要材料計劃需用量等進行動態(tài)調(diào)整，保持成本策劃的實效性、指導性，及時對報表進行修正并按要求報送，確保項目成本得到有效控制。3. 成本控制 項目經(jīng)理部應按以收定支、全面控制、全員參與、責權利相結(jié)合的原則，用目標成本管理方法對實際施工成本的發(fā)生過程進行有效的控制。 項目經(jīng)理部根據(jù)財務制度和會計制度的有關規(guī)定，建立項目成本核算制，明確項目成本核算的程序、內(nèi)容、責任及要求，分階段對成本進行核算和分析。 項目經(jīng)理部對內(nèi)應通過各種方法、措施加強對人工費、材料費、機械費、其他直接費、間接費、等費用的支出，對外應加強施工合同管理和索賠管理，正確運用施工合同條件、有關法規(guī)及時與業(yè)主進行變更簽證的確認，加強索賠意識，防止反索賠。 項目經(jīng)理部每階段末由成本核算員依照成本配比原則對成本資料、原始票據(jù)進行費用歸集，計入當期項目成本，和預算收入進行同口徑對比，形成《項目成本分析表》。 項目經(jīng)理部必須分階段向相關部門上報《項目成本分析表》，以便公司及時掌握項目各階段成本盈虧狀況。 項目經(jīng)理牽頭，財務、材料、生產(chǎn)、技術等相關人員參與，進行成本分析并編制成本分析資料。階段性召開項目經(jīng)理部經(jīng)濟活動分析會，通過目標成本與實際成本的對比分析，總結(jié)當期成本控制過程管理現(xiàn)狀，確定改進措施和方案。 4. 成本核算 項目成本核算，是指以施工項目為對象，運用會計的核算方法，對施工生產(chǎn)過程中發(fā)生的各種生產(chǎn)費用進行審核、記錄、歸集和匯總，并正確計算出工程項目的實際成本。其基本任務是：嚴格執(zhí)行國家、企業(yè)規(guī)定的成本開支范圍和開支標準，真實反映施工生產(chǎn)過程中各種耗費，正確計算項目的實際成本，完整無誤地編制成本報告，促進項目管理，降低項目成本。 項目的成本核算必須按照《企業(yè)會計準則》和建設集團《施工項目成本核算辦法》的規(guī)定進行。 項目實際成本的核算，應遵循權責發(fā)生制和成本與收入配比的原則。不得以預算成本、計劃成本、估計成本、定額成本代替實際成本。 項目成本核算須按月進行。 實際成本中耗用材料的數(shù)量，必須以計算期內(nèi)實際耗用量為準，不得以領代耗，以購代耗。 項目經(jīng)理部成本核算資料必須準確完整，真實反映施工生產(chǎn)過程中的各種消耗。有關成本核算的原始記錄、憑證、帳冊、費用匯總和分配表、統(tǒng)計資料等，內(nèi)容必須齊全、真實，報表編制必須及時。 為準確核算項目成本，優(yōu)先選擇以單位工程（或分部分項工程）為對象，按月進行成本核算，并設立單位工程成本臺帳，真實、完整的核算項目成本。按成本管理條例確定成本開支范圍，正確劃分已完工程和未完工程成本費用的界限，正確區(qū)分成本和費用的界限，正確劃分成本計算對象的界限，正確區(qū)分成本、費用，核算期間不準隨意待攤和預提。5. 成本總結(jié) 項目經(jīng)理部應分階段對成本實施情況分析、總結(jié)，按照目標成本逐項分析各項費用盈虧情況，尋找原因，糾偏查漏，并制定具有針對性的成本控制措施。 項目經(jīng)理應組織項目相關人員按“標價分離”的原則，定期進行經(jīng)濟活動分析、總結(jié)，找出影響成本的因素，將實際成本支出與目標成本進行對比，使成本活動始終處于有效控制范圍內(nèi)。 工程竣工結(jié)算報送建設單位之前，項目經(jīng)理部應對實際成本進行核定，作為報送結(jié)算書的參考。竣工結(jié)算和建設單位核對定稿后，項目經(jīng)理部應根據(jù)核對定稿后的竣工結(jié)算書與項目實際成本進行對比、分析，經(jīng)相關部門核實、審計后，核定項目經(jīng)營成果。第七章 項目技術管理1. 一般要求 項目技術管理概念項目技術管理是指工程項目在施工過程中，施工企業(yè)對工程項目各項技術活動過程和技術工作的各種要素進行科學管理的總稱。項目技術管理工作主要包括：技術管理基礎性工作、施工過程技術管理工作、技術開發(fā)工作和技術總結(jié)等。 技術管理基礎性工作，包括建立項目技術管理工作體系和技術崗位責任制，制定技術管理制度、熟悉施工圖紙和進行圖紙會審、編制施工組織設計、專項施工方案，制定降低成本、保證進度質(zhì)量和安全的技術措施，執(zhí)行技術標準和規(guī)范規(guī)程，強化技術文件和技術資料管理等。 施工過程技術管理工作，包括工程變更和工程深化設計、技術交底和施工工藝管理、工程測量和技術復核、分包工程技術管理、專業(yè)施工技術協(xié)調(diào)、材料檢驗與試驗、計量工具與設備的技術核定、質(zhì)量檢查和驗收、技術管理處理等與施工過程有關的日常技術工作。 技術開發(fā)工作，包括新技術、新工藝、新材料、新設備的推廣應用，合理化建議，技術創(chuàng)新和科研攻關等。 技術總結(jié)工作，是指項目經(jīng)理部在工程成本、施工進度、工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、環(huán)保節(jié)能、“四新”技術推廣應用方面對各項項目管理目標實現(xiàn)情況進行總結(jié)分析評價，對合理化建議、技術創(chuàng)新和科研攻關成果進行總結(jié)分析評價，形成工藝標準、施工工法、技術論文、科研報告等技術成果。 技術管理體系及管理機構 按照統(tǒng)一領導，分級管理的原則建立總工程師（技術負責人）全面負責的建設集團管理層、各單位、項目部三級技術管理組織體系。 各單位、各項目經(jīng)理部應分別建立和完善各自管理體系。 項目技術管理人員要服從公司總工程師和相關業(yè)務職能部門的指導和管理。 施工項目實行項目技術負責人責任制。 項目經(jīng)理部要將分包單位的技術管理納入項目技術管理工作體系當中，對分包單位的技術管理要貫穿施工全過程。2. 技術標準、規(guī)范管理 參照有關的質(zhì)量體系文件，對于適用的國家、行業(yè)、企業(yè)頒布的技術標準、規(guī)范，由公司負責識別，將現(xiàn)行采用的技術標準、規(guī)范有效版本的目錄清單及時更新并通知相關部門。 項目經(jīng)理部負責工程所在地的地方技術標準、規(guī)范的識別，建立和發(fā)布地方技術規(guī)范有效版本目錄清單，及時更新有關技術標準、規(guī)范，并向相關部門轉(zhuǎn)達。 項目經(jīng)理部配置適用的技術規(guī)范、規(guī)程，建立項目部技術規(guī)范配置清單。作廢的標準、規(guī)范及時回收銷毀或加蓋作廢標記。 項目經(jīng)理部規(guī)范管理制度，技術負責人（技術員）實施日常使用管理。3. 圖紙會審 熟悉和審查圖紙 審查設計圖紙和設計說明是否完整齊全，審查設計圖紙是否與建筑規(guī)劃相符，審查規(guī)劃部門是否正式簽署批準意見，審查在抗震、消防、