【文章內(nèi)容簡介】 的制度在打瞌睡，而海底撈的制度卻精神抖擻。所以，制度本身并不是最重要的，而比制度更重要的是制度靠什么在運行。如果只學(xué)一些制度，到自己這里來就成了空殼，因為制度還是沒有執(zhí)行下去。當(dāng)某天早上看見店長吃從地上撿起來的油條，你就就明白了為什么洗碗間的阿姨會對“不能扔”這么較真。一方面是因為早上的油條確實不難吃——這跟海底撈給員工提供的工資、福利、晉升是一致的，另一方面是因為領(lǐng)導(dǎo)自己會遵守制度——這和店領(lǐng)導(dǎo)輪流接待新員工、關(guān)照新員工也是一致的。其 實要考察一項制度能不能得到執(zhí)行，在制定制度的時候就可以看出來。比如，如果這項制度只針對普通員工而不針對領(lǐng)導(dǎo)的話，多半就很難執(zhí)行下去了。如果是針對 所有員工，而實際上領(lǐng)導(dǎo)可以不受約束，那么這個制度也肯定得不到普通員工的尊重與實施。任你為了執(zhí)行制度處罰了很多人也獎勵了很多人，它就是執(zhí)行不了。這 是必然的，因為上行下效，領(lǐng)導(dǎo)怎么做員工就會怎么想，并且也會跟著怎么做。要學(xué)就要學(xué)別人成事的秘訣。說得簡單一些，海底撈的秘訣其實很簡單，就是他們提 供的待遇能夠使很多普通員工改變命運，而且領(lǐng)導(dǎo)真正關(guān)心員工，與員工一體。所以學(xué)習(xí)海底撈并不難：只要能放下架子，轉(zhuǎn)變觀念，只要領(lǐng)導(dǎo)不再把員工當(dāng)成下 屬，而看成是同事，事情就容易多了。用企業(yè)的利潤改變員工的命運，而不是只改變幾個人的命運；讓領(lǐng)導(dǎo)真正去關(guān)心員工，而不是“管理”員工——或者說，用企業(yè)的利潤和領(lǐng)導(dǎo)的真情去感動員工，就是我們要向海底撈學(xué)習(xí)的主要精神品質(zhì)。五、 總結(jié)“業(yè)精于勤而荒于嬉，行成于思而毀于隨?！眲?chuàng)業(yè)的時候，我們也曾經(jīng)很勤奮、很努力；但在有所小成之后，我們就開始隨便了，忽視了曾經(jīng)我們那么重視的“小事”。以前我們能和員工共苦，現(xiàn)在卻不能和員工同甘。當(dāng)我們的領(lǐng)導(dǎo)不再和員工一起吃飯、而是單獨開小灶，不再和員工一起擦桌子、而是坐在辦公室，不再贊賞員工、而是指責(zé)他們——我 們就和員工拉開了距離，我們就不再受到尊重與信任，我們的話就不再有號召力，我們制定的制度就不再有人遵循。這就是一個企業(yè)不再發(fā)展、要衰敗下去的征兆。 如果每位店長都用員工衛(wèi)生間、并且親自打掃員工衛(wèi)生間（松下幸之助就這么做過），如果每位店長都在店里吃職工餐、并且把員工打多了吃不了要倒掉的食物自己 吃了（海底撈牡丹園店的店長就吃過從地上撿起來的油條），如果每位店長每天早上比員工早到十分鐘、站在門口跟上班的員工問好，如果每位店長都出現(xiàn)在最需要 人手的地方、并且熟練的幫助員工——我相信，不出一個月，每一位員工的激情都會被點燃，每一位員工都會精神抖擻的工作。西貝本 來就有這樣的優(yōu)良傳統(tǒng)，我們需要的是恢復(fù)我們的傳統(tǒng)。我們的員工大多來自農(nóng)村，埋頭苦干、任勞任怨是農(nóng)村人的精神氣質(zhì)。企業(yè)做的事情就是組織人、財、物進 行生產(chǎn)，而人則是所有生產(chǎn)要素中最活躍的因素。把人的精力充分開發(fā)出來，與其他要素結(jié)合，會迸發(fā)出強大的生產(chǎn)力。如果一個企業(yè)能夠提高生產(chǎn)效率，并改變員 工的命運，那么這個企業(yè)就為社會做出了極大的貢獻。后記海 底撈的組織結(jié)構(gòu)、職能分工與西貝不太一樣。店長主要負責(zé)日常事務(wù)以及員工的生活，絕大部分時間是在店里協(xié)調(diào)工作，與員工溝通；營銷與外圍關(guān)系處理則主要是 由總公司與片區(qū)分公司負責(zé)。目前，片區(qū)層面只有西安、鄭州、北京三個，并且都是成立不久；北京片區(qū)公司連獨立的辦公地點都沒有，人員也是經(jīng)常分散在各分店 工作?？偣疚挥谖靼病Ｃ康甑霓k公室人員很少，只有一個會計和一個出納，沒有其他人員。辦公室可能會有店長一張辦公桌，也可能沒有。人事由片區(qū)統(tǒng)一管理， 但北京片區(qū)人事部只有2個人，負責(zé)5家店800多員工。我見過張勇，但他發(fā)出的兩個文件我沒得到，只是個大概。第一個文件是他的新年致辭，比較有意思。他說他在新年里有兩個“不敢忘卻”，第一個“不敢忘卻”是海底撈要使更多的人改變命運，而現(xiàn)在海底撈發(fā)展不夠快，在海底撈改變命運的人還是太少。第二個文件是他的“七條禁令”，更有意思。內(nèi)容除了“不能賭博”、“不能嫖娼”、“不能酗酒”、“不能通宵上網(wǎng)”等明確制度之外，還有“要誠信”、“要家人和睦”等模糊制度，道德要求相當(dāng)高。從“七條禁令”大致可以看出，這位“張大哥”很有理想主義者色彩。其實，以前在西貝京、津各店實習(xí)過一圈以后，我就發(fā)現(xiàn)，西貝的員工對工作熱情的不夠，很多員工對西貝的感情甚至還沒有顧客對西貝的感情深。我 知道，員工不關(guān)心企業(yè)并不是員工自身的問題，而是企業(yè)的問題，是企業(yè)的管理出了問題。如果要提高員工對西貝的關(guān)心程度，如果要提高員工對工作的熱情指數(shù)， 我們需要做些什么？我們要投入多少成本？我們的投入能不能有相應(yīng)的產(chǎn)出？我們這么做值不值得？這些問題是我一直以來都在思考的問題。我甚至曾經(jīng)對比***軍隊的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)想在每家店設(shè)一個類似于“政委”的 職位。在《亞運村店調(diào)查報告》中，我曾提出要關(guān)心員工的細節(jié)問題，可以看作是我對這些問題的初步思考?；蛟S大家對那篇報告印象深刻的只是批評服務(wù)質(zhì)量不好 的部分，而忽視了要關(guān)心員工的部分。這也是我沒有寫清楚、沒有強調(diào)到位所致。而些不清楚的根本原因是我當(dāng)時還沒有想清楚。我沒有什么經(jīng)驗，在我想象能力所 能及的范圍，我當(dāng)時只能提出那些建議。在包頭海鮮店的時候，我看到賈總在公告欄前看了很久，后來要求店里把批評撤掉，換成表揚，并對店領(lǐng)導(dǎo)說：“對員工的獎勵一定要比批評多。要關(guān)心每一位員工，你可以不用他，但是不能不關(guān)心他，不能不愛他。”當(dāng)時我心里就涌起一陣感動，并且模糊的意識到，這或許就是提高員工熱情指數(shù)的良方。后來接受賈總的任務(wù)到海底撈做調(diào)查——本來可以更早一些完成任務(wù)的，但是由于我的懶散與拖沓，直到寒假才開始去做。我沒有在公司年會之前把這個任務(wù)做好，是我極大的失誤。在海底撈，員工效率都很高，并且對工作的熱情指數(shù)很高，這正是賈總和大家想把企業(yè)做成的樣子，也是我曾經(jīng)設(shè)想過的員工所應(yīng)有的精神面貌。在 不長的時間里，我用心觀察了我所能夠見到的，并仔細記錄下來，認真分析其背后的原因。我絕對不敢說我找到了所有原因，而實際上還有好些問題沒有想清楚。比 如海底撈主營火鍋，可以高度標(biāo)準(zhǔn)化，后廚工作相對很簡單，沒有比前廳服務(wù)程序繁雜多少。而西貝后廚走的是傳統(tǒng)路線，西貝的后廚、后勤等部門能夠在多大程度 上學(xué)習(xí)海底撈？還有，因為上述不同，海底撈可以集中全部精力投入服務(wù)，就是達到“全員服務(wù)”的狀態(tài)。而西貝后廚龐大，很難做到集中全部精力投入服務(wù)。還有，點燃員工的激情，提高員工的敬業(yè)程度，需要有進一步的投入，需要管理者投入精力，還需要提高員工的福利待遇——也就是需要公司投入更多的成本。對比投入與產(chǎn)出，這個事情到底能為企業(yè)所有者帶來多少利潤，這個是我現(xiàn)在沒辦法考慮清楚的事情?；蛟S會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：企業(yè)做好了，股東們的分紅反而少了——因 為很多利潤都投入到員工待遇的提高以及企業(yè)發(fā)展上了。這些都是需要賈總和大家一起進一步思考的問題。在這篇報告中，到處洋溢著對海底撈到贊譽之詞，甚至如 果有人說我是不是有些夸張的話，我也會只微笑而不作答。第一是因為我這次的任務(wù)主要就是去看海底撈到優(yōu)點，第二是我寫這篇報告的時候依然被海底撈的很多東 西所感動著。在寫報告的過程中，我時刻都在拿西貝和海底撈做對比，看西貝哪些地方做的不夠。但是在報告中，我做的對比并不多，因為我知道大家會一邊看一邊 在自己心里做對比。賈總是很有憂患意識的企業(yè)家，這次派我去做這個任務(wù)，也是要給企業(yè)敲一敲警鐘。一個企業(yè)應(yīng)該時刻有人敲警鐘，領(lǐng)導(dǎo)也要聽得到這種警鐘， 否則最后聽到的只能是喪鐘——如果到了那個時候，大勢已去，悔之亦晚。這幾天，我都是連夜寫報告。我知道，我有很多話說，一兩天肯定寫不完，也寫不完整。每天寫到凌晨四點，早上同學(xué)還在睡覺我就起床繼續(xù)寫——同學(xué)甚至說我處于“亢奮”之 中。實際上我已經(jīng)很累了，我在三天之內(nèi)完成了兩萬七千多字。但是我就是想寫，想快些寫。第一是因為賈總在電話中說這次公司上下受到的觸動都很大，多次研究 過這個事情，所以我想我也得加緊；第二是因為在海底撈幾天以來的感動還支持著我，給我一種努力工作的激情。并且，不可否認，海底撈給我的感動更主要一些， 使我有一種要盡快把工作做完的強烈沖動，即使不吃不睡也不在乎。我只想盡快把我的一些經(jīng)歷與感受和大家分享。為什么海底撈能夠給員工激情？我想我的正文部 分已經(jīng)有了明確的答案。這正是我們要學(xué)的東西?；疱伒暝趺撮_ 創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)　　加入時間：2009727 8:58:28　　qcwy　　點擊：106 與許多美食一樣，火鍋最初也只是下里巴人的吃食。然而，正如它的包容的肚量一般，放眼當(dāng)今中國，火鍋，已成為掃清在全國各地的餐飲障礙的“銳利武器”。甚 至連老外也把這個被稱作“hotpot”的東西列入最愛的中國菜之中。圍坐一鍋，看著各種食材在鍋中翻騰，愉悅的不只是食客?！　?在中國餐飲業(yè)態(tài)中，這種只需火與鍋的食法或許是最簡單的，但越簡單卻又往往越難，要想從這口鍋中分食到“美味 ”，需要的是特色和人氣?！　?小肥羊的擴張奇跡　　 從內(nèi)蒙古到香港聯(lián)交所，小肥羊在中國餐飲業(yè)快樂奔跑著。　　 “小肥羊擁有大理想?！?008年6月12日，小肥羊餐飲連鎖有限公司董事長張鋼在香港交易所掛牌儀式上這樣說道?！　?一位較早加盟的店主曾對張鋼說：“好像睡了一覺起來，第二天全國都是小肥羊了?！睆堜撘苍恢挂淮握f：“小肥羊真是一個奇跡，我也沒有想到我們會做得這么好。”同時他也自豪地說，“在這個行業(yè)，10年之內(nèi)，沒有人會超過我們。 ”　　 涮羊肉醮小料，傳統(tǒng)吃法一傳就是百年。在這種吃法中，附屬原材料配料繁雜，調(diào)制起來非常麻煩，因此好的涮羊肉店必須配備技術(shù)精良的配料師父。沒有調(diào)配優(yōu)質(zhì)的佐料，羊肉涮久了，湯料會變得乏味。　　 而“不醮小料吃火鍋”，小肥羊把復(fù)雜的事情簡單化，使得小肥羊的火鍋標(biāo)準(zhǔn)化有了標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)，也省卻了傳統(tǒng)火鍋制作的盤盤碟碟?！?　 小肥羊的獨特鍋底，由60多種調(diào)味品構(gòu)成，后來曾一度傳說張鋼花巨資購買的小肥羊鍋底配方實際出自他身為廚師的妹夫之手。此種涮羊肉法迅速擊中了人們的胃 口。而且，張鋼最先意識到采用內(nèi)蒙羔羊肉作為主要原材料，從加工、屠宰環(huán)節(jié)利用排酸工藝，羊肉排酸后，膻味就降低了，羊肉入湯后就比較鮮香。為此，小肥羊 在錫林郭勒大草原上建立了肉業(yè)生產(chǎn)基地。內(nèi)蒙的羔羊肉和自己獨特配方的火鍋底料做到了可控，在餐飲行業(yè)最難控制的產(chǎn)品角度，小肥羊建立了一定的壁壘?！?　 1999年8月，第一家“小肥羊”店在包頭市開業(yè)，生意火爆，每到就餐時間就人滿為患，僅僅兩個月，張鋼不得不啟動第二家小肥羊，而第二家店也一樣紅火。 于是先有一些朋友要求加盟小肥羊，隨后是陌生人，他們發(fā)現(xiàn)這是一條能迅速致富的捷徑，很多人甚至因此毅然放棄了自己過去的生意。一道美食，一群加盟者，把 小肥羊迅速推向了高潮。2003年全國小肥羊直營、加盟店已逾700家，%(3年復(fù)合增長率)的成長速度被評為第二屆中 國“成長百強”冠軍?！　?小肥羊的連鎖類似于區(qū)域主加盟商的區(qū)域管理模式。加盟店要的是利益，而張鋼要的是規(guī)模效應(yīng)，雙方的矛盾最終讓張鋼不得不扼腕斷臂。從2003年底開始，小肥羊進行了全面的戰(zhàn)略調(diào)整，將前期追求加盟數(shù)量的擴張模式調(diào)整為專著品牌信譽、確保穩(wěn)健經(jīng)營的方向上來。　　2005年10月，商務(wù)部公布中國餐飲百強榜，(200 4年)名列第二，僅次于百勝餐飲集團。在《學(xué)習(xí)小肥羊》一書里，小肥羊被貼上了“最接近肯德基和麥當(dāng)勞的中餐企業(yè)”的標(biāo)簽?！?　 張鋼的理想是“有太陽的地方就有小肥羊”，而擴張需要資本。從引進風(fēng)投到上市，小肥羊可說是借力金融資本迅速發(fā)展到全國連鎖的一個代表。據(jù)悉，為保障上市 后持續(xù)成長，小肥羊已經(jīng)確立了包括增加自營餐廳數(shù)量、推動單店銷售額增長及盈利能力增強、拓展新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等在內(nèi)的五大戰(zhàn)略?！　?“目前全球金融危機對小肥羊的業(yè)務(wù)尚未產(chǎn)生影響?！毙》恃虿惋嬤B鎖有限公司總裁盧文兵近日在接受媒體采訪時表示，2008年全年公司能夠?qū)崿F(xiàn)37%的增長目標(biāo)。不過公司全球經(jīng)營戰(zhàn)略將有調(diào)整，未來幾年國內(nèi)業(yè)務(wù)將成為公司戰(zhàn)略重點，而海外業(yè)務(wù)將以加盟為主。　　 海底撈式服務(wù)　　 要想在海底撈吃一頓晚飯，基本的做法是提前23天訂位，如果需要的是包廂，那么預(yù)訂的時間還要提前到2周。　 　 如果沒有事先預(yù)訂，你很可能會面對漫長的等待，不過時間也許并不那么難熬。晚飯時間，北京任何一家海底撈的等候區(qū)里都上演著這樣的情景：大屏幕上不斷打出 最新的座位信息，幾十位排號的顧客享用著免費提供的水果、飲料，享受店內(nèi)提供的免費上網(wǎng)、擦皮鞋和美甲服務(wù)，如果是一幫朋友在等待，服務(wù)員還會拿出撲克牌 和跳棋?！　?大堂里，長發(fā)女生會被送上扎頭發(fā)的皮筋；戴眼鏡的朋友可以得到擦鏡布；放在桌上的手機會被小塑料袋裝起以防油膩；每隔15分鐘，就會有服務(wù)員主動更換你面前的熱毛巾。　　 “有時顧客剛進服務(wù)員就會跑去搶著替人家拿包，熱情過度”，海底撈董事長張勇曾這樣說，“我寧愿讓顧客肉麻，也不打擊員工的積極性”。事實上，正是通過提供這樣一種近乎寵愛的服務(wù)，讓海底撈在火鍋這樣一個一般人看來很難弄出新意的低門檻行業(yè)里脫穎而出。　　 “好火鍋自己會說話”，海底撈沒有做過一分錢的廣告，僅靠回頭客口碑相傳，發(fā)展成了擁有30家分店的餐飲連鎖店，并在幾個知名餐飲網(wǎng)站上一直牢牢占據(jù)著幾大城市“服務(wù)最佳”榜單的前列。　 　 “餐飲無非是味道好、環(huán)境好、服務(wù)好，”張勇對這一“很簡單的道理”早有體會。16年前，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)四川簡陽支起了4張桌子，利 用業(yè)余時間賣起了麻辣燙，他不會裝修，不會炒料，想要生存下去只能態(tài)度好些，別人要什么快一點，有什么不滿意多陪笑臉。結(jié)果大家都說他的東西不好吃，卻又 都愿意過來吃。　　 從那時起，張勇就意識到，做好餐飲行業(yè)，服務(wù)才是取勝的關(guān)鍵。而做服務(wù)的，只能是海底撈的每一個員工?！?　 海底撈的員工享有齊全的福利，住在離店面走路不超過20分鐘的有空調(diào)的公寓，基本每天飯桌上都會有一兩道可口的葷菜，周末供應(yīng)水果，并在晚9點提供面包和 酸奶作為夜宵；如果生病了，會有宿舍管理員照顧，同事們會帶來飯菜，領(lǐng)導(dǎo)還會來看望；員工的小孩可以免費上公司在四川簡陽辦的私人學(xué)校；店長以上級別的員 工，除了可以每年給孩子報銷1200 0元的教育費之外，還由公司為其家人購買醫(yī)療保險，甚至其父母也可以領(lǐng)到工資……　　 而最吸引員工的還是海底撈的晉升制度?！昂５讚啤?