【文章內(nèi)容簡介】 　……　　　客戶為什么購買你的產(chǎn)品或服務(wù)　　誰買什么？何時(shí)、何地、以及為什么買是市場信息的關(guān)鍵部分。 　　如果你能確切地回答出這些問題，你將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超前于你的大部分競爭對(duì)手。對(duì)于你的產(chǎn)品或服務(wù)要搜集如下種類的信息： 　　誰做購買決定？ 　　按金額計(jì)算銷售量有多大？ 　　能賣出多少數(shù)量？ 　　每筆銷售所花的成本是多少？ 　　你的客戶買什么？ 　　他們何時(shí)購買？ 　　他們的購買是定期的還是偶然的？ 　　他們的購買是季節(jié)性的嗎？ 　　他們?yōu)槭裁促I？ 　　什么對(duì)他們重要？ 　　他們?cè)谑裁吹胤劫徺I？ 　　他們的財(cái)務(wù)怎樣支持其購買？ 　　你的客戶怎樣評(píng)價(jià)你的產(chǎn)品或服務(wù)？這是個(gè)關(guān)鍵性的研究與開發(fā)問題。如果你能從客戶觀點(diǎn)理解的產(chǎn)品，你就能發(fā)現(xiàn)推銷你的產(chǎn)品或服務(wù)的新方法、新目標(biāo)市場，獲取新機(jī)會(huì)。例如，如果一位客戶已經(jīng)要求你的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的某種標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品再精致些，你能夠?yàn)槠渌酥匦略O(shè)計(jì)和重新包裝那種產(chǎn)品嗎？ 　　閱讀材料 打破妥協(xié)　　如今，許多企業(yè)都在尋找企業(yè)成長的機(jī)會(huì)。他們應(yīng)該怎樣去找，又到哪里去找？當(dāng)客戶對(duì)你的產(chǎn)品或服務(wù)不滿意時(shí)，是讓客戶勉強(qiáng)接受，還是改善提升企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)讓客戶滿意？如果是后者，那么你就抓住了一次絕好的創(chuàng)新機(jī)會(huì)，因?yàn)樗馕吨獙?duì)原有的模式或認(rèn)知進(jìn)行改變，或者說，要打破原有的舊框框。如此，被束縛的巨大價(jià)值能量將被釋放出來，其結(jié)果使企業(yè)獲得突破性的成長。 　　遺憾的是，行業(yè)中大多數(shù)公司采取了前一種做法，當(dāng)客戶對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)提出看法，或需要該產(chǎn)品或服務(wù)做出某種改變時(shí)，他們總是不斷的向你解釋，試圖說服你接受它的產(chǎn)品或服務(wù)而放棄自己的要求。通常，客戶是無奈地接受或者干脆放棄。 　　讓我們來看看一家叫做“電路之城”的例子。通過建立舊車超級(jí)商店網(wǎng)絡(luò)，它最近以CarMax為品牌，打入了舊車行業(yè)。在北美，舊車的年銷售額高達(dá)2000億美元，是僅次于食品和服裝的第三大消費(fèi)支出項(xiàng)目。其間就充滿了客戶讓步。買輛舊車實(shí)在費(fèi)事。購買者完全處于劣勢(shì)，對(duì)產(chǎn)品的真實(shí)狀況一無所知，還必須承受高壓式的銷售手法。 　　電路之城得出的結(jié)論認(rèn)為，他在家用電器行業(yè)中許多突出的能力可以用在舊車行業(yè)上，使舊車購買者免于種種強(qiáng)加于身上的讓步。電路之城是以商品的多樣性聞名的。CarMax采用了同樣的方法。一般的舊車經(jīng)濟(jì)商只有30輛車的庫存，而CarMax的營業(yè)場所有1500輛。這樣，客戶就很容易比較廠牌和車型。CarMax還利用電路之城在信息系統(tǒng)上的專長，進(jìn)一步擴(kuò)大了客戶的選擇范圍，降低了找車成本。在CarMax客戶還可以進(jìn)入使用方便的電腦房，查看該地區(qū)所有CarMax可供車的存貨。 　　然而，CarMax并沒有死守電路之城的模式，當(dāng)有戰(zhàn)略需要時(shí)，他毫不遲疑地做了改變。例如，電路之城按銷售額的百分比付傭金給銷售員，但CarMax沒有這樣做。由于舊車行業(yè)致使客戶做出讓步的主要原因來自于高壓時(shí)的銷售，因而CarMax建立的薪酬體系鼓勵(lì)按實(shí)價(jià)銷售，做切實(shí)承諾。其結(jié)果是CarMax形成了一套一體化的經(jīng)營系統(tǒng)，為舊車購買者提供了完全不同的購買服務(wù)，這使得CarMax在它的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，獲得了約15%的市場份額。 　　創(chuàng)新即意味著舊的模式被打破，新的模式的建立。創(chuàng)新的機(jī)會(huì)源于對(duì)那些可能引起客戶讓步指出的觀察。例如，Charles Schwab金融服務(wù)公司就是建立在打破現(xiàn)有模式的基礎(chǔ)之上的。1975年，美國證券市場放松了管制，個(gè)人投資者不必再向全套服務(wù)經(jīng)紀(jì)商支付高額費(fèi)用，公司便以評(píng)價(jià)經(jīng)紀(jì)商的形式開張了。但Schwab并沒有裹足不前。接下來，它打破了由平價(jià)經(jīng)紀(jì)商自身形成的模式。盡管這些新公司收費(fèi)低廉，但大多數(shù)公司提供的服務(wù)并不可靠。于是，Schwab公司通過對(duì)電腦科技的投資，做到了幾乎能夠立即在電話上確認(rèn)客戶的指令，這樣一來，他不但價(jià)格低廉，還具備了業(yè)內(nèi)少見的快速反應(yīng)能力。后來，Schwab又通過提供一天24小時(shí)、一周7天的服務(wù)、Schwab“一本通”現(xiàn)金管理賬戶，以及自動(dòng)電話和電子交易，為客戶提供便利，使業(yè)務(wù)更靈活，并使客戶易于轉(zhuǎn)移資金。 　　最近，Schwab又進(jìn)入了共同基金業(yè)。大多數(shù)人投資于幾種不同的基金，以期分散風(fēng)險(xiǎn)。但分散風(fēng)險(xiǎn)的代價(jià)往往是挫折和頹喪，因?yàn)樗馕吨鎸?duì)一大堆報(bào)表、規(guī)定和銷售代表。1992年，Schwab引入了“一站式”方案，通過一個(gè)銷售點(diǎn)可購買350種以上的共同基金。在公司成立以來的20多年中，Schwab從單純的評(píng)價(jià)經(jīng)紀(jì)商，演變成了包羅萬象的自助式金融超市，年增長率達(dá)20~25%。 　　一家公司要打破舊模式成長，必須具備將客戶的不滿意轉(zhuǎn)化為新價(jià)值的創(chuàng)造力，不斷調(diào)整經(jīng)營方向的靈活性以及挑戰(zhàn)業(yè)內(nèi)經(jīng)營常規(guī)的勇氣。 　　1．深入體察客戶的經(jīng)歷 　　要求經(jīng)理和員工將自己融入客戶經(jīng)歷開始。切身體會(huì)客戶與你做生意時(shí)面臨的讓步。當(dāng)客戶為了使用某公司的產(chǎn)品或服務(wù)，不得不調(diào)整自己的行為時(shí)，讓步是顯而易見的。要特別注意客戶為了避開產(chǎn)品或服務(wù)加在他們身上的限制，而采取的補(bǔ)償性行為。例如，在經(jīng)紀(jì)業(yè)中，眾所周知，客戶常常再打兩到三次電話確認(rèn)是否以他們所要求的價(jià)格成交。正是細(xì)心注意了這一行為，Schwab意識(shí)到，如果在執(zhí)行客戶指令時(shí)能立即給以確認(rèn)，那么多余的電話就不必打了，這可省去客戶不少麻煩，也使Schwab贏得顯著的競爭優(yōu)勢(shì)。 　　2．逐步了解客戶讓步的層次 　　一旦企業(yè)把注意力放到客戶經(jīng)歷上，就應(yīng)學(xué)會(huì)識(shí)別不同類型的讓步。例如，迷你貨車——一種以轎車的車架制造出來的小型貨車，它之所以誕生，就是因?yàn)榭巳R斯勒認(rèn)識(shí)到了在小貨車（以轎車為車架）與大貨車（以卡車為車架）之間所存在的購買行為上的讓步。在克萊斯勒于1984年引入迷你貨車后的10年間，其銷售額增長率是業(yè)界整體銷售額增長率的8倍。再看看耐克公司怎樣使運(yùn)動(dòng)鞋的種類改頭換面。它不僅在鞋的設(shè)計(jì)上不斷創(chuàng)新，而且不斷縮小客戶細(xì)分市場的定義，使細(xì)分市場的數(shù)目不斷激增。耐克不單單是制造籃球鞋，它創(chuàng)造了Air Jordans、Force和Flight，每一種都為不同的運(yùn)動(dòng)設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)的要求不同，形象也不同。還有一種最難識(shí)別的讓步行為，即廣泛的社會(huì)性不滿。 它可能與你的產(chǎn)品或服務(wù)毫無關(guān)系，但與客戶的生活方式大有關(guān)聯(lián)。例如，長期的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)潮流使得越來越多的人開始管理自己的投資。然而，由于缺乏時(shí)間，加上經(jīng)濟(jì)日益復(fù)雜，它變成了一項(xiàng)令人沮喪的工作。Schwab解決這一問題的能力正是其成功的關(guān)鍵。 　　3．重建價(jià)值鏈 　　要把客戶讓步的行為看成是重塑行業(yè)價(jià)值鏈，使之對(duì)你有利的一種機(jī)會(huì)。要確保打破舊的模式而釋放出來的經(jīng)濟(jì)價(jià)值流向你而不是你的競爭者。當(dāng)Schwab進(jìn)入共同基金時(shí)，它最初的想法是要建立自己的基金。然而，在仔細(xì)分析行業(yè)的價(jià)值來后，出現(xiàn)了一個(gè)更大的機(jī)會(huì)：成為自己客戶群和大量小型基金的中介。通過“一站式”方案，滿足了基金公司的要求，為他們提供了自己力不能及的便利。為他在金融服務(wù)領(lǐng)域的成長奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 　　要打破舊的模式，公司主管們必須首先打破業(yè)內(nèi)的傳統(tǒng)認(rèn)知，即關(guān)于客戶、業(yè)務(wù)模式和行業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的傳統(tǒng)認(rèn)知。一旦確實(shí)這么做了，結(jié)果必然是更快的增長和更好的盈利能力?！　?　　關(guān)鍵的營銷觀點(diǎn)是：人們購買的是對(duì)問題的解決。他們買的是對(duì)他們的愿望與需求的滿足，而不是產(chǎn)品或服務(wù)本身。心理學(xué)家告訴我們，需求的滿足的確是消費(fèi)者行為的中心（見圖21 馬斯洛的需要層次理論）。每個(gè)人都有需求。一種需求被發(fā)現(xiàn)后，這種需求就會(huì)激發(fā)人們?cè)噲D滿足這種需求的動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)讓人們奔向市場，去尋找能滿足特定需求的產(chǎn)品或服務(wù)。 圖21 馬斯洛的需要層次理論　　例如，我們大多數(shù)人都需要被其他人接受和喜歡。這種強(qiáng)大的動(dòng)機(jī)為美容店、保健中心等創(chuàng)造了市場機(jī)會(huì)。 　　在我們?cè)噲D回答“客戶為什么購買？”這個(gè)最困難而又最有用的問題時(shí)，除了動(dòng)機(jī)，還有更多的其它因素影響著客戶最終做出是否購買的決定。并不是所有的動(dòng)機(jī)都能實(shí)現(xiàn)的。 　　1．影響消費(fèi)者購買行為的因素（見圖22）： 　　1）文化因素：文化是人類欲望和行為的最基本的決定因素。人們?cè)诔砷L的過程中所處的家庭環(huán)境、社區(qū)環(huán)境、宗教環(huán)境、以及社會(huì)環(huán)境和所處的社會(huì)階層形成了一整套價(jià)值、愛好和行為的整體觀念。弄清消費(fèi)者的文化背景對(duì)于研究他們的購買行為起著重要的作用。 圖22影響消費(fèi)者購買行為的主要因素　　2）社會(huì)因素：包括相關(guān)群體、家庭和個(gè)人在相關(guān)群體及家庭所處的角色和地位。例如一個(gè)凝聚力很強(qiáng)，溝通良好的群體對(duì)人們?cè)诋a(chǎn)品和品牌選擇方面有相當(dāng)大的影響。 　　3）個(gè)人因素：一個(gè)人的購買行為往往受其年齡、職業(yè)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、生活方式、個(gè)性等因素的影響。 　　2．影響公司采購的主要因素（見圖23）： 　　 圖23　影響公司采購的主要因素　　1）環(huán)境因素：公司的采購會(huì)受到當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境或者預(yù)期經(jīng)濟(jì)環(huán)境諸多因素的影響，如基本需求水平、經(jīng)濟(jì)前景及成本。 　　2）組織因素：每一家公司都有其具體的目標(biāo)、政策、程序、組織構(gòu)架和系統(tǒng)。這些因素決定了公司的采購單位所處的角色和地位以及該公司的采購方式。 　　3）人際因素：采購中心通常包括一些不同利益、職權(quán)、地位和有說服力的參與者。這些復(fù)雜的關(guān)系會(huì)為公司的采購帶來諸多變數(shù)。 　　4）個(gè)人因素：購買決策過程中每一位參與者都帶有個(gè)人動(dòng)機(jī)、直覺和偏好，這些因素受參與者的年齡、收入、教育程度、專業(yè)、個(gè)性及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的影響。 　　牢記人們不會(huì)買他們不想要的產(chǎn)品和服務(wù)，不管你的廣告和定位做得多么好。你只能把他們想要的東西賣給他們。 　　如何確切地知道客戶從你這里購買的原因呢？最簡單的辦法就是去詢問他們，基于上述對(duì)購買原因的分析，調(diào)查他們。一份精心設(shè)計(jì)的調(diào)查表