【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 化因素，結(jié)合費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)降低成本、費(fèi)用的要求，分項(xiàng)目、分責(zé)任單位進(jìn)行編制。（1）新大陸公司采用滾動(dòng)預(yù)算的方法每年5月左右開始編制以后5年業(yè)務(wù)計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上確定年度預(yù)算目標(biāo)。長(zhǎng)期規(guī)劃主要是戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)在有了企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)后，再確定年度預(yù)算目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上確定的年度預(yù)算目標(biāo)，避免了企業(yè)的短期行為，使企業(yè)在發(fā)展中看得更遠(yuǎn)。公司計(jì)劃部門會(huì)對(duì)地區(qū)經(jīng)濟(jì)和政策進(jìn)行分析研究，大致預(yù)測(cè)一下未來5年地區(qū)經(jīng)濟(jì)政策環(huán)境。市場(chǎng)銷售部門對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)品做比較全面的分析研究。不僅要預(yù)測(cè)行業(yè)增長(zhǎng)量，同時(shí)對(duì)行業(yè)降價(jià)情況也要做相應(yīng)預(yù)測(cè)和分析。銷售市場(chǎng)部門還要對(duì)細(xì)分產(chǎn)品市場(chǎng)做一定的調(diào)研，預(yù)測(cè)未來5年左右市場(chǎng)趨勢(shì)。同時(shí)對(duì)全國十強(qiáng)建材企業(yè)的主要核心產(chǎn)品進(jìn)行分析，與自己核心產(chǎn)品做詳細(xì)比較，分析優(yōu)劣勢(shì)。公司在編制5年業(yè)務(wù)計(jì)劃的過程中，避免了戰(zhàn)略目標(biāo)偏離實(shí)際。它是在實(shí)際的基礎(chǔ)上較為準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)和規(guī)劃將來。（2）新大陸公司對(duì)制造費(fèi)用的預(yù)算分配一直采用變動(dòng)成本法，將變動(dòng)的制造費(fèi)用按預(yù)計(jì)分配率測(cè)定各成本項(xiàng)目數(shù)額，再加以匯總。變動(dòng)成本法的基本理論和程序揭示了成本、業(yè)務(wù)量、利潤(rùn)之間的內(nèi)在關(guān)系。有利于成本控制和業(yè)績(jī)考核，對(duì)產(chǎn)品成本的計(jì)算工作也帶來了極大便利。在企業(yè)創(chuàng)建初期，企業(yè)產(chǎn)品需要大批量生產(chǎn)，因此變動(dòng)成本法的實(shí)施為企業(yè)帶來了收益。但是現(xiàn)在隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，引進(jìn)大量高度自動(dòng)化的生產(chǎn)線，顧客的需求呈現(xiàn)多樣化和小批量化。變動(dòng)成本法已經(jīng)不適合公司的發(fā)展需求。（3）對(duì)于管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用公司采用的預(yù)算方法是增量成本預(yù)算法，即調(diào)整預(yù)算法。公司以基期成本費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)影響成本因素的未來變動(dòng)情況，通過調(diào)整基期項(xiàng)目及數(shù)額，編制相關(guān)預(yù)算。 全面預(yù)算管理編制程序新大陸公司全面預(yù)算編制程序是自上而下程序，所謂自上而下程序是指在編制全面預(yù)算時(shí)，首先由上級(jí)部門根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)向下級(jí)部門下達(dá)預(yù)算期內(nèi)的預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算草案。然后，由下級(jí)部門對(duì)上級(jí)部門下達(dá)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解、落實(shí)，并將全面預(yù)算草案完善；最后，上級(jí)部門根據(jù)下級(jí)部門的反饋意見，經(jīng)過綜合平衡后最終確定全面預(yù)算方案的編制程序。就新大陸公司而言，全面預(yù)算的編制具體流程是：公司董事會(huì)制訂年度經(jīng)營目標(biāo)。預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)制訂年度預(yù)算方針政策及規(guī)劃。預(yù)算管理辦公室根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)及預(yù)算方針測(cè)算年度預(yù)算目標(biāo)草案。預(yù)算管理委員會(huì)審批、下達(dá)年度預(yù)算目標(biāo)草案，并編寫全面預(yù)算編制大綱。然后，召開年度預(yù)算會(huì)議，將預(yù)算目標(biāo)草案和全面預(yù)算編制大綱下發(fā)到各責(zé)任中心。這就是新大陸公司全面預(yù)算編制的整個(gè)流程。 全面預(yù)算管理實(shí)施情況在新大陸公司全面預(yù)算管理實(shí)施四年以來，公司能按時(shí)完成全面預(yù)算的編制，實(shí)現(xiàn)了全面預(yù)算管理在新大陸公司從無到有的飛躍。各職能部門已經(jīng)開始把全面預(yù)算管理與各自歸口的職能管理結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算管理與職能管理的相互促進(jìn)。通過全面預(yù)算管理的實(shí)施推廣，財(cái)務(wù)管理人員、一些業(yè)務(wù)單位的經(jīng)理、預(yù)算專員，了解了全面預(yù)算管理的知識(shí)，更重要的是形成了思考未來、規(guī)劃未來的意識(shí)。財(cái)務(wù)人員更加關(guān)注業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)管理也開始注重財(cái)務(wù)效果。 新大陸公司現(xiàn)行全面預(yù)算管理存在的問題 全面預(yù)算管理定義不準(zhǔn)確新大陸公司現(xiàn)行全面預(yù)算管理實(shí)施已有四年時(shí)間，但是通過深入研究可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行的全面預(yù)算管理并不是嚴(yán)格意義上的全面預(yù)算管理，根據(jù)全面預(yù)算管理的特點(diǎn)，可以看出公司實(shí)行的全面預(yù)算管理有很多漏洞和不足。例如：公司雖然制定全面預(yù)算目標(biāo)，并下達(dá)各個(gè)責(zé)任中心，但并未把預(yù)算指標(biāo)落實(shí)到每一個(gè)人，與全面預(yù)算管理全員性的特點(diǎn)不符。公司的全面預(yù)算管理僅停留在預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、預(yù)算的編制和匯總上。而對(duì)預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算的控制和分析、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算的考核與評(píng)價(jià)卻并沒有落實(shí)到位，使全面預(yù)算管理的權(quán)威性和對(duì)經(jīng)營活動(dòng)的指導(dǎo)作用大打折扣。公司全面預(yù)算的內(nèi)容僅把經(jīng)營預(yù)算列為重點(diǎn)，而忽視資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。這樣就無法保證合理預(yù)測(cè)、統(tǒng)籌安排企業(yè)的資源。不能將資源的使用與相關(guān)活動(dòng)結(jié)合起來，也就不能做到有效控制，無法保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。隨著公司規(guī)模的發(fā)展，原有的全面預(yù)算管理體制越來越不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。 管理制度不健全新大陸建材有限責(zé)任公司預(yù)算相關(guān)制度主要體現(xiàn)在公司有預(yù)算編制流程，預(yù)算控制流程兩個(gè)流程。這兩個(gè)流程只是預(yù)算管理制度的一部分。一套完善的預(yù)算管理制度應(yīng)對(duì)預(yù)算的定義、預(yù)算的分類、預(yù)算管理的組織體系、預(yù)算管理流程、預(yù)算監(jiān)督、預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告制度以及預(yù)算考核等理論性和操作性問題進(jìn)行明確詳細(xì)的規(guī)定。新大陸建材有限責(zé)任公司目前的預(yù)算編制流程和預(yù)算控制流程應(yīng)屬于預(yù)算管理的操作手冊(cè)范圍。一套完善的預(yù)算管理制度可以在執(zhí)行預(yù)算管理中有據(jù)可循，規(guī)范的制度可以防止預(yù)算管理中可能出現(xiàn)的差錯(cuò)和問題。而且一套健全的預(yù)算管理制度也可以使員工對(duì)預(yù)算管理的內(nèi)容和體系有一個(gè)更全面的理解和認(rèn)識(shí)。由此可見新大陸建材有限責(zé)任公司在預(yù)算管理制度方面是需要健全的。 內(nèi)容體系不完整從新大陸建材有限責(zé)任公司預(yù)算現(xiàn)狀和現(xiàn)有的預(yù)算編制內(nèi)容來看，新大陸建材有限責(zé)任公司特別注重銷售和費(fèi)用預(yù)算，但資本預(yù)算及資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表的編制則沒有得到相應(yīng)的重視。缺乏一套完整的全面預(yù)算內(nèi)容體系，不能將組織經(jīng)營的各個(gè)階段有機(jī)地聯(lián)系在一起。由于缺乏資本預(yù)算，大量的資本支出沒有得到合理的規(guī)劃，導(dǎo)致資金被大量占用，很容易造成資金鏈的斷裂，給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。由此可見，資本預(yù)算是企業(yè)急需加強(qiáng)的環(huán)節(jié)。同時(shí)要對(duì)一年以后的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行規(guī)劃，強(qiáng)化企業(yè)的長(zhǎng)期規(guī)劃意識(shí)，對(duì)企業(yè)的整體資源合理安排，就必須編制資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表、現(xiàn)金流量表預(yù)算。 編制方法陳舊新大陸建材有限責(zé)任公司的預(yù)算編制方法一直采用定期預(yù)算方法、增量預(yù)算方法以及變動(dòng)成本預(yù)算方法等傳統(tǒng)預(yù)算編制方法。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)面臨的不確定因素增多，定期預(yù)算編制方法逐漸顯示其不足，使得預(yù)算跟不上經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，如果在預(yù)算執(zhí)行過程中又盲從預(yù)算，則會(huì)誤導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。公司一直采用變動(dòng)成本方法分配制造費(fèi)用，主要采用單一的人工工時(shí)作為分配標(biāo)準(zhǔn)。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，引進(jìn)大量高度自動(dòng)化的生產(chǎn)線，顧客的需求呈現(xiàn)多樣化和小批量化。這樣，產(chǎn)品成本中的直接人工成本的比例越來越低，制造費(fèi)用則大幅度增加，很難只采用一種分配標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行所有費(fèi)用的分配。企業(yè)的管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用等期間成本，一直采用增量成本預(yù)算方法，這種預(yù)算編制方法已經(jīng)承認(rèn)上期的成本費(fèi)用項(xiàng)目都是合理的，容易將不合理的成本費(fèi)用項(xiàng)目帶入下期，造成企業(yè)資源浪費(fèi)。對(duì)于一些新項(xiàng)目，可能因?yàn)闆]有考慮到而造成預(yù)算不足。 預(yù)算考核不夠全面在對(duì)預(yù)算的考核上存在著兩方面的問題。其一是預(yù)算目標(biāo)考核不夠細(xì)化。目前公司的考核主要基于平衡記分卡，不僅對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)，也對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核。但在公司考核過程中仍存在著一些考核不力的現(xiàn)象。具體表現(xiàn)是有些預(yù)算目標(biāo)含糊不清，使得一些費(fèi)用發(fā)生部門缺乏費(fèi)用控制的意識(shí)，造成總體支出超標(biāo)等情況，致使預(yù)算考核未能很好地起到控制成本，提高收益的積極性作用。例如，公司規(guī)定了銷售公司的預(yù)算目標(biāo)，但對(duì)其目標(biāo)進(jìn)行再細(xì)分，如品種、區(qū)域、月份等方面不夠細(xì)化。同時(shí)，由于分月分季目標(biāo)的不細(xì)化明確，使得在考核時(shí)不好區(qū)分和界定，給考核帶來一定困難。其二是考核和獎(jiǎng)懲措施落實(shí)不到位。在企業(yè)預(yù)算管理過程中，以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)考核責(zé)任單位和責(zé)任人，并以考核結(jié)果對(duì)他們執(zhí)行獎(jiǎng)懲時(shí)，被考核方過多地強(qiáng)調(diào)客觀因素對(duì)考核績(jī)效的影響，故意回避主觀方面的原因，考核方則常摻雜太重的個(gè)人情感去評(píng)價(jià)被考核方，使考核過程在有色眼鏡下進(jìn)行，并且考核后沒有配套的獎(jiǎng)懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制，使考核工作流于形式。 基層溝通不暢全面預(yù)算管理過程中存在對(duì)基層員工的溝通不暢的問題，導(dǎo)致預(yù)算管理理解認(rèn)識(shí)不足，執(zhí)行力不強(qiáng)。新大陸建材有限責(zé)任公司在溝通問題上，應(yīng)該說對(duì)中高層的溝通是比較重視而且實(shí)施得較好的。不論是戰(zhàn)略方面還是在對(duì)預(yù)算編制執(zhí)行過程中。但對(duì)于基層員工和職員，新大陸建材有限責(zé)任公司在溝通方面還是存在一些問題。如一些職能部門人員向財(cái)務(wù)營運(yùn)分析報(bào)部門預(yù)算時(shí)常常不及時(shí)，有時(shí)還不是很配合。一些基層員工或職員，很多不了解公司預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略方向，沒有真正理解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和實(shí)施，停留在對(duì)傳統(tǒng)預(yù)算的理解，認(rèn)為預(yù)算指標(biāo)只是制約支出的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，沒有將全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)管理以及組織結(jié)構(gòu)聯(lián)系起來。一些員工認(rèn)為預(yù)算是費(fèi)時(shí)費(fèi)力，并不能有效的提高本部門的運(yùn)營效率。認(rèn)為預(yù)算編制基于的市場(chǎng)因素不斷變化，難以預(yù)測(cè)，可能使預(yù)算流于形式。也有認(rèn)為預(yù)算只是編給上級(jí)或領(lǐng)導(dǎo)看的，與實(shí)際工作沒什么關(guān)聯(lián)，約束太強(qiáng)，不愿實(shí)行。這些都導(dǎo)致在全面預(yù)算管理上缺乏主動(dòng)性、自覺性，使企業(yè)在全面預(yù)算管理中并沒有很好的實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的全員性。造成這些問題的原因主要是都是由于溝通問題導(dǎo)致的信息不暢通或信息不共享，或信息誤解的一些問題。溝通不暢使很多基層員工沒有對(duì)全面預(yù)算管理的理念與制度有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而在執(zhí)行預(yù)算的時(shí)候產(chǎn)生不遵從預(yù)算的不良情緒，影響工作的進(jìn)行。第4章 新大陸公司全面預(yù)算管理的優(yōu)化 完善全面預(yù)算管理制度新大陸建材有限責(zé)任公司應(yīng)該建立一套完整的全面預(yù)算管理制度。完整的制度應(yīng)包含全面預(yù)算基本管理制度和實(shí)施細(xì)則。在基本管理制度中應(yīng)對(duì)全面預(yù)算的定義、分類、全面預(yù)算管理的組織體系、管理流程、監(jiān)督、執(zhí)行情況報(bào)告制度以及考核等理論性和操作性問題進(jìn)行了明確規(guī)定。其主要內(nèi)容包括：該部分要明確公司全面預(yù)算管理的組織體系及其職能。建議公司在成立全面預(yù)算管理委員會(huì)的同時(shí)明確其主要職責(zé)。包括：（1）負(fù)責(zé)討論制定、修訂公司有關(guān)全面預(yù)算管理的制度或辦法。（2）討論決定公司經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算中上報(bào)的預(yù)算指標(biāo)。（3）討論決定公司全面預(yù)算考核辦法及兌現(xiàn)方案。（4）討論決定公司年度全面預(yù)算考核指標(biāo)的重要調(diào)整及考核辦法的修訂。（5）接受并討論分析全面預(yù)算執(zhí)行報(bào)告。另外，公司各部門在全面預(yù)算管理中的職責(zé)也要明確。（1）市場(chǎng)營銷部負(fù)責(zé)集團(tuán)及各子公司銷售收入、銷售費(fèi)用的預(yù)算審批；負(fù)責(zé)集團(tuán)及各子公司材料采購的預(yù)算管理。（2）投資管理部負(fù)責(zé)參與工程投資及生產(chǎn)用設(shè)備采購的預(yù)算管理等。（3）生產(chǎn)管理部在預(yù)算管理方面的職責(zé)是：負(fù)責(zé)車間各項(xiàng)業(yè)務(wù)的審批和執(zhí)行。（4）人力資源部負(fù)責(zé)各部門及各車間人工費(fèi)用及相關(guān)費(fèi)用、勞務(wù)費(fèi)用的預(yù)算管理，負(fù)責(zé)全面預(yù)算考核兌現(xiàn)工作。（5） 財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)公司年度各項(xiàng)審計(jì)費(fèi)用的全面預(yù)算管理。及編制公司內(nèi)本年度收支情況匯總，合理安排使用資金使用，控制費(fèi)用開支，增收節(jié)支，多創(chuàng)效益。全面預(yù)算的編制內(nèi)容應(yīng)包括公司所有收、支項(xiàng)目。具體劃分為經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算四大類。其中資本預(yù)算和籌資預(yù)算都屬于公司的投資預(yù)算，而經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算，都必須以貨幣的形式反映在財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)。（1）經(jīng)營預(yù)算：是對(duì)集團(tuán)日常發(fā)生的各項(xiàng)基本經(jīng)營活動(dòng)做出的預(yù)算，具體包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、材料采購預(yù)算、人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、單位生產(chǎn)成本預(yù)算、銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用預(yù)算等。（2）資本預(yù)算、籌資預(yù)算：即投資預(yù)算，是在資本性支出可行性研究的基礎(chǔ)上編制的預(yù)算，具體反映何時(shí)投資、投資多少、資金來源和投資收益等。（3）財(cái)務(wù)預(yù)算：是反映預(yù)算期內(nèi)有關(guān)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算，具體包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)算損益表、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表。公司編制全面預(yù)算的流程應(yīng)按以下步驟進(jìn)行：（1）開展預(yù)算調(diào)研。從每年9月份開始，開展本年度預(yù)算執(zhí)行情況的預(yù)測(cè)和下一年度的預(yù)算調(diào)研工作，并形成調(diào)研報(bào)告。（2）形成初步方案。每年10月份，公司預(yù)算工作小組審核各單位的預(yù)算和部門預(yù)算草案，提出修改意見；公司預(yù)算工作小組根據(jù)修改后的各單位預(yù)算和各項(xiàng)指標(biāo)預(yù)算草案，編制出公司總預(yù)算草案。（3）審議批準(zhǔn)。每年11月份，預(yù)算委員會(huì)聽取編制預(yù)算草案的匯報(bào)，提出預(yù)算修改方案；預(yù)算工作小組召開預(yù)算平衡會(huì)議，明確修改方案，編制公司總體預(yù)算方案。（4）下達(dá)執(zhí)行。每年12月份，預(yù)算委員會(huì)審議批準(zhǔn)并批復(fù)各部門年度預(yù)算方案；各部門執(zhí)行經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算。該部分要明確全面預(yù)算在公司的整