【文章內(nèi)容簡介】 ②通過收購本行業(yè)中的企業(yè)來對新進入者設置更為有效的壁壘 ③實現(xiàn)多元化 ④獲取規(guī)模經(jīng)濟 ⑤獲得技術與技能 ⑥獲得流行資源 ⑦通過形成大到無法被收購的規(guī)模來避免被別人收購而保持獨立性 ，并購可以分為 ★★★ 3① 橫向并購 ② 縱向并購 ③ 混合并購 ，并購可以分為 ★★★ 2① 友善并購 ② 敵意并購 ，并購可以分為 ★★★ 2① 產(chǎn)業(yè)資本并購 ② 金融資本并購 ，并購可以分為 ★★★ 2① 杠桿收購 ② 非杠桿收購 ★★★ 3① 不能很好地進行企業(yè)整合，特別是文化整合 ② 決策不當?shù)牟①? ③ 支付過高的并購費用 ★★ 6① 行業(yè)中技術進步的前景 ② 競爭對手對該收購的反應 ③ 政府干預及法規(guī)制約的可能性 ④ 競爭對手的規(guī)模及優(yōu)勢 ⑤ 從兼并或收購中獲得的協(xié)同效應 ⑥ 行業(yè)所處的階段及其長期前景 ★★★ 4① 營銷與銷售協(xié)同效應，即可將一家企業(yè)的品牌用于另一家企業(yè)的產(chǎn)品，采用共同的銷售團隊和廣告來為客戶提供更廣泛的產(chǎn)品 ② 經(jīng)營協(xié)同效應，包括：。、商店和工廠等進行整合。 ③ 財務協(xié)同效應，風險分散可使企業(yè)能夠以較低的成本取得資金。如果兼并企業(yè)屬于類似行業(yè)，可減少市場競爭?？蓮南嗤难邪l(fā)中分享利益，保持更穩(wěn)定的現(xiàn)金流和出售盈余資產(chǎn) ④ 管理協(xié)同效應，高薪聘請管理者來管理境況不佳的企業(yè)而不是管理境況良好的企業(yè)。他們在整個企業(yè)中傳播知識，為較大企業(yè)中的管理專業(yè)化提供更多的機會。 ★ 6① 市盈率法（為評估目標企業(yè)的最大價值提供了一項指引） ② 目標企業(yè)的股票現(xiàn)價（這可能是股東愿意接受的最低價） ③ 凈資產(chǎn)價值(包括品牌)（這是股東愿意接受的另一個最低價，但是可能更適用于擁有大量資產(chǎn)的企業(yè)或計劃對不良資產(chǎn)組進行分類時的情況） ④ 股票生息率 ⑤ 現(xiàn)金流折現(xiàn)法 ⑥ 投資回報率 ★★★ 3① 股票（股份交換協(xié)議） ② 舉債 ③ 現(xiàn)金 或上述任一組合 ★★ 2① “進入成本”測試 ② “相得益彰”測試 ★★★ 6① 合資經(jīng)營 ② 技術共享 ③市場與銷售協(xié)議 ④ 風險資本投資 ⑤ 特許經(jīng)營 ⑥ OEM ★★★ 8① 允許企業(yè)覆蓋大量的國家或地區(qū) ② 可減少政府干預的風險 ③ 可對經(jīng)營進行更緊密的控制 ④ 合營企業(yè)中有本地企業(yè)可提供當?shù)刂R ⑤ 它也可以作為一項學習活動 ⑥ 為成本高的技術研究項目提供資金 ⑦ 經(jīng)?？捎糜谫徺I或建立全資的國外制造企業(yè) ⑧ 可從另一家企業(yè)那里獲得在一家企業(yè)中無法獲得的核心競爭力 ★★★ 5① 在利潤分成、投資金額、合營企業(yè)的管理以及營銷戰(zhàn)略方面存在嚴重的沖突 ② 合營各方為保護知識產(chǎn)權(例如專有的產(chǎn)品設計)而產(chǎn)生的沖突 ③ 當合作一方改變經(jīng)營戰(zhàn)略或被另一家企業(yè)收購時，它可能會計劃退出合營企業(yè) ④ 缺少管理權益。合營企業(yè)的管理者可能會被排除于母公司的管理核心之外 ⑤ 可能會難以跨地理領域或法規(guī)領域實施合同權利 ★★★ 4① 制造企業(yè)與零售業(yè)相結合（如汽車企業(yè)或石油企業(yè)對銷售店或加油站的特許） ② 制造企業(yè)與批發(fā)商相結合（如著名飲料企業(yè)把商標或品牌的特許權轉讓給批發(fā)商） ③ 服務企業(yè)與零售店相結合（如日常生活中經(jīng)常遇到的快餐服務、食品銷售、美容美發(fā)等以服務為中心的零售特許） ④ 批發(fā)商和零售店相結合（即批發(fā)商把個人的商譽賣給零售店而結成的一種關系，是零售店得到的一種品牌或在一定地區(qū)的特許代理權、包銷權） ★★★ 5① 優(yōu)秀的技術輸出能力 ② 優(yōu)秀的品牌形象 ③ 廣泛的市場網(wǎng)絡 ④ 產(chǎn)品開發(fā)能力 ⑤ 技術控制能力 ★★★ 3① 過剩的、優(yōu)秀的制造能力 ② 真誠的合作意愿 ③ 缺乏市場開拓能力 60. 評判戰(zhàn)略的成功標準 ★★★ 3① 適宜性標準 ② 可行性標準 ③ 可接受標準 ★★ 3① 情景分析法 ② 評級和評分法 ③ 決策樹法 ★ 9①該戰(zhàn)略是否能得到足夠的資金支持 ②企業(yè)的績效是否能達到必需的水平 ③是否能達到必需的市場地位，并且是否具有必要的營銷技巧 ④企業(yè)是否能處理來自競爭對手的挑戰(zhàn) ⑤企業(yè)將如何確保管理層和經(jīng)營層具有必要的能力 ⑥ 是否具有足以在市場中進行有效競爭的技術(與產(chǎn)品和流程相關的技術) ⑦是否能獲得必要的原料和服務 ⑧ 企業(yè)是否能夠交付該戰(zhàn)略中指定的商品和服務 ⑨ 是否有足夠的時間來實施該戰(zhàn)略 ★★ 3① 資金流量分析 ② 盈虧平衡分析 ③ 資源配置分析 ★★ 4① 環(huán)境因素 ② 內(nèi)部能力和特征 ③ 可用資源 ④ 風險偏好 ★★ 4① 投入資本回報率法 ② 現(xiàn)金凈流量法 ③ 投資回收期法 ④ 未來現(xiàn)金流折現(xiàn)分析法 ★★★ 1風險＝影響概率 ★★★ 3① 董事會 ② 業(yè)務單元經(jīng)理 ③ 員工個人 ★ 4① 戰(zhàn)略規(guī)劃和正式評估（戰(zhàn)略規(guī)劃也許是一種最傳統(tǒng)的、探討企業(yè)如何作出戰(zhàn)略決策的方法。）② 作出決策 ③ 學習和經(jīng)驗 ④ 主要的利益相關者 第五章戰(zhàn)略實施 ★★ 5① 企業(yè)的戰(zhàn)略 ② 企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是關鍵因素 ③ 企業(yè)所采用的技術也與組織結構的確定有關 ④ 對工作進行安排，使員工能夠以最有效的方式工作 ⑤ 考慮企業(yè)的人員和文化 ★ 3① 復雜性 ② 規(guī)范性 ③ 集權度 ★★★ 3① 創(chuàng)業(yè)型組織結構 ② 職能制組織結構 ③ 事業(yè)部制組織結構 ④ 戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構 ⑤ 矩陣制組織結構 ⑥ 控股企業(yè)／控股集團組織結構（H型結構） ⑦ 多國企業(yè)的組織結構 ★★★ 4① 能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 ② 組織結構可以通過將關鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關聯(lián)，從而會提升深入的職能技能 ③ 由于任務為常規(guī)和重復性任務，因而工作效率得到提高 ④ 董事會便于監(jiān)控各個部門 ★★★ 4① 由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題 ②難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧 ③ 導致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作 ④等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度 ★★★ 4① 區(qū)域事業(yè)部結構 ② 產(chǎn)品/品牌事業(yè)部結構 ③ 客戶細分或市場細分事業(yè)部制結構 ④ M 型組織結構 ★★★ 3① 在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策 ②與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用 ③ 有利于海外經(jīng)營企業(yè)應對各種環(huán)境變化 ★★★ 2① 管理成本的重復 ② 難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務 ★★★ 3①生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合 ②各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域 ③ 易于出售或關閉經(jīng)營不善的事業(yè)部 ★★★ 4①各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦 ②各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費 ③若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào) ④ 若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀 ★★★ 4①便于企業(yè)的持續(xù)成長 ②由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會有所減輕。這樣，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進行資源配置 ③職權被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內(nèi)部進行再次分派 ④ 能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務評估和比較 ★★★ 3① 為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性 ② 由于每個事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經(jīng)常會在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競爭和摩擦 ③ 當一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時，確定轉移價格也會產(chǎn)生沖突 ★★★ 4① 降低了企業(yè)總部的控制跨度。采用這種結構后，企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個戰(zhàn)略業(yè)務單位而無須控制多個事業(yè)部 ② 由于不同的企業(yè)單元都向總部報告其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況 ③ 這種結構使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)④ 由于幾乎無須在事業(yè)部之間分攤成本，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效(在職能式結構下也如此) ★★★ 2①由于采用這種結構多了一個垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關系變得更疏遠 ②戰(zhàn)略業(yè)務單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調(diào)并會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響 ★★★ 5① 由于項目經(jīng)理與項目的關系更緊密，因而他們能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動力 ② 能更加有效地優(yōu)先考慮關鍵項目，加強對產(chǎn)品和市場的關注，從而避免職能型結構對產(chǎn)品和市場的關注不足 ③ 與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠作出更有質量的決策 ④ 實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術的相互交融 ⑤ 雙重權力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關注自身業(yè)務范圍 16. 矩陣制組織結構的缺點 ★★★ 4① 可能導致權力劃分不清晰，并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突 ②雙重權力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突 ③ 管理層可能難以接受混合型結構，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權力，從而產(chǎn)生危機感 ④ 協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務成本，從而導致制定決策的時間過長 ★ 6①中央企業(yè)的員工和服務可能非常有限。企業(yè)無須負擔高額的中央管理費，因為母企業(yè)的職員數(shù)量很可能非常少 ②控股企業(yè)與其他企業(yè)類型相區(qū)別開來的一個關鍵特點就是其業(yè)務單元的自主性，尤其是業(yè)務單元對戰(zhàn)略決策的自主性 ③ 業(yè)務單元能夠自負盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本 ④ 在某些國家如果將這些企業(yè)看成一個整體，業(yè)務單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益 ⑤ 控股企業(yè)可以將風險分散到多個企業(yè)中 ⑥ 很容易撤銷對個別企業(yè)的投資 ★★★ 1多國企業(yè)的組織結構 ★★★ 6① 易于協(xié)調(diào)各職能間的決策 ② 對報告線的形式進行了規(guī)范，比如利用管理賬戶 ③能與企業(yè)的目標達成一致 ④ 危急情況下能進行快速決策 ⑤ 有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 ⑥這種結構比較適用于由外部機構(比如專業(yè)的非盈利性企業(yè))實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調(diào) ★★★ 3① 高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求 ② 由于決策時需要通過集權職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長 ③ 對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限 ★★★ 3① 減少了信息負載 ② 提高了企業(yè)反應能力 ③ 為決策提供了更多的信息并對員工產(chǎn)生了激勵效應 ★★ 7① 將人力視為待管理的資源；如同機器的組成部件一樣，每個人的職責都有嚴格精確的限定 ② 具有許多規(guī)則和規(guī)定 ③激勵技術多來自外部 ④ 非常重視企業(yè)層級的能力，并發(fā)展忠誠和服從 ⑤高度集權化和規(guī)范化 ⑥主管在將高層信息傳達給下屬時具有選擇性 ⑦ 通過正式的授權和影響來實施權力 ★★ 8① 技能、經(jīng)驗和專業(yè)知識被視為特有的、最為重要的資源 ② 以咨詢和參與為基礎的領導風格是解決問題的常用方法 ③ 高度重視企業(yè)文化，并采用指引和標志的方式而不是采用規(guī)則和規(guī)定的方式來強化企業(yè)文化 ④ 強調(diào)工作成果、企業(yè)的生存和成長高于忠誠和服從 ⑤ 管理風格為參與性管理法 ⑥ 組織結構是分權型的結構 ⑦ 有機式系統(tǒng)更具彈性并更能適應不確定性 ⑧ 通過專門技術來實施權力 ★★★ 1，在確定最適當?shù)慕M織結構時所應考慮的重要變量 ★ 5①復雜性 ②規(guī)模 ③環(huán)境 ④人力資源政策 ⑤技術 ★★★ 5① 作業(yè)核心 ② 頂點 ③ 技術結構 ④ 中間層 ⑤ 支持性人員 ★ 5① 正式確定的決策、權力和職責的層級 ② 組織周圍正式的信息流 ③ 非正式的溝通網(wǎng)絡 ④ 正式的工作格局，其中企業(yè)的各個部門建立并運行正式的協(xié)調(diào)機制，諸如工作小組和委員會等 ⑤ 專門的決策流程系統(tǒng)