【文章內容簡介】 很有競爭力，于是他的戰(zhàn)略目標就變成了“把海底撈開到全國的每一個角落，做中國、火鍋第一品牌。 按照一般連鎖經(jīng)營的商業(yè)邏輯，發(fā)現(xiàn)勢頭這么好的海底撈要成為中國第一火鍋品牌似乎并不難，因為商業(yè)模式和服務流程都已日趨成熟，只要有充足的資金或者通過發(fā)展加盟店，就可以實現(xiàn)快速擴張。 可是，海底撈不僅一分錢銀行貸款沒有，就連找上門的投資銀行和私募基金的錢都不要。張勇說：用人家的錢就要按人家的計劃開店，可是做生意跟做人一樣，該吃飯就吃飯，該睡覺就睡覺，要的是一個境界！因此，海底撈從第一天起到現(xiàn)在30多家店，資金都是從火鍋生意一分分賺來的。用投資銀行家的話說，海底撈是純粹的內生增長。 張勇認為，擴張這件事急不得，因為他有一塊“心病”沒解決。那就是：海底撈的所有做法別人都可以復制，只有海底撈的人是沒法復制的，而這恰恰是海底撈的核心競爭力?？墒巧夏恼疫@么多優(yōu)秀的員工呀？不要以為都是農村出來的打工妹，拿一樣的工資就能干一樣的活。一個人在海底撈可以干12個小時，還笑著說不累，在別的餐館干10個小時就要愁眉苦臉。 海底撈造人 年僅28歲的袁華強是海底撈北京和上海區(qū)的總經(jīng)理，海底撈一共30多家店，在北京和上海就有16家，可見袁華強在公司受重視的程度。袁華強是四川宜賓人，因為家窮沒能上大學，19歲離鄉(xiāng)謀生，偶然的機會進入海底撈，從門童做起。袁華強就是海底撈董事長張勇造人工作的碩果之一，別人問張勇，你的生意這么好，怎么不快點擴張？張勇會舉例說：我現(xiàn)在只有一個袁華強，海底撈造人需要時間，我問袁華強：每個店的選址也是你決定的嗎？他說：對。我望著這張娃娃臉，上面有時會冒出一點農村孩子常見的那種羞澀，心想：在諾大的北京和上海，要找一個合適開飯店的地方，就算對本地人也不是件容易的事。做飯店的都知道：地點對了，贏了一半。海底撈每個店都在上千平米，裝修費至少幾百萬，有時要上千萬。我又問：你們老板提不提意見？袁華強說：老板只參與和審批每年開多少店的總計劃，至于具體在哪兒開店、什么時候開、裝修標準，都有各大區(qū)域經(jīng)理負責。 我又問：選址是個挺難的事吧？ 袁華強笑了，說：對，剛來北京時，不信邪，在租金便宜的南邊一下子開了兩個店，生意就是不行，兩年都收不回投資?，F(xiàn)在學乖了，就在東邊和北邊餐館扎堆的地方開，因為餐館多的地方，首先證明地點沒錯，租金高，競爭激烈，只要我們做的比對方好，還是能賺錢的。結果，我們后來在北京開的店，最長一年，有的半年就能收回投資。 我一下子喜歡上了這個小伙子。他竟然能自嘲！一個人能主動揭自已的短，這是自信的表現(xiàn)。 可我更欣賞能給他這樣權力、讓他能這樣犯錯誤的張勇。 象海底撈這樣規(guī)模的民營企業(yè)，敢于把么大的權力交給無親無故的下屬，絕對是鳳毛麟角。正是這樣的授權，袁華強才能犯這樣的錯誤；正是這樣的錯誤，才能讓袁華強刻骨銘心；正是這樣的刻骨銘心，才能讓袁華強飛速成長。袁華強就這樣被造出來了。 一個成熟的管理者，必須敢于承擔風險，因為任何商業(yè)決策都有不確定性。不能承擔風險，就不能做決策。我相信袁華強的膽量和自信就是在這樣的授權下，通過體驗自已決策的失誤和正確，體驗自已的失敗和成功中練出來的。 幼時，誰沒聽過不能玩火的教導？但又有誰沒玩過？只有燙過手，才知道火的歷害。讓人成熟的不是歲月，而是經(jīng)歷。難怪袁華強這么年輕就能挑如此一副重擔，因為他早早讓火燒過手。不親自管理企業(yè)，永遠不知道企業(yè)管理是什么。所以我一向主張，對管理者最好的培訓就是使用，最好的使用就是給他們權力——讓他們被火燒，然后鳳凰涅槃。 可惜，大部分企業(yè)即使明白這個道理，也不會這樣做，因為這是要成本的。把權力交給一個經(jīng)驗少的干部，就意味著要承擔他們決策出錯的成本。因此，大部分企業(yè)，除了老板之外，就很難出現(xiàn)這樣年輕能干的袁華強。信任別人是一種能力，這種能力與人的心胸大小有關。可惜，很多企業(yè)家胸懷越大卻心眼狹小，這就難怪他們費了畢生經(jīng)歷，企業(yè)最后還是默默無名。 為什么？海底撈的員工是在用雙手改變命運，而他們的同行僅僅是為了掙錢糊口。 人的思想成長和轉變都需要環(huán)境和時間。做餐館的人都知道，任何餐館一旦做成連鎖，流程和制度就至關重要。海底撈員工在入職前也要經(jīng)過嚴格的培訓，也要有員工死記硬背的詳細的服務流程和手冊。但是，海底撈的環(huán)境不僅僅是那些成文的制度與流程，還有從心里相信雙手能改變命運、大腦能像管理者那樣做判斷的老服務員的言傳身教。盡管大多數(shù)員工都是通過熟人介紹來的，但淘汰的仍然不少，因為海底撈不僅勞動強度大，更要緊的是海底撈要求員工用心服務客戶，對服務的主動性和創(chuàng)造性要求高，這讓新員工感到無所適從。因此，海底撈的員工不僅要經(jīng)過統(tǒng)一的培訓，還必須經(jīng)過一對一師徒式的單兵教練。 海底撈服務的標準化要求每一個服務員都讓客人覺得他們在盡心盡力的服務，高高興興的工作。比如，有的服務員不善言語，但他可以一溜小跑給客人買煙；有的服務員喜歡說話，他可以陪客人海闊天空。這種標準化輕易學不來，因為它要求每個服務員都是管理者。海底撈有很多具體服務方式，比如眼睛布、手機套、免費電話等等，這幾年被很多餐館效仿，可是細心人一看就會發(fā)現(xiàn)——形似神離，因為它們的員工只是用雙手為客人服務。 海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為造人。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。如何儲備更多擁有海底撈思維的管理者一線員工，占據(jù)了他現(xiàn)在絕大部分精力。海底撈對店長的考核只有兩個指標，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張?zhí)峁┤藛T保障。企業(yè)考核什么，員工就關注什么，于是大家每天都在努力“造人”。完全不知平衡計分法為何物的海底撈，竟把平衡計分法精髓發(fā)揮得淋漓盡致。 看到這一定有讀者會問，難道海底撈不考核單店的利潤嗎？沒錯，不考核。張勇認為，利潤是客戶滿意和員工滿意的結果，客戶和員工滿意了，利潤自然就來了。單店的利潤更多同選址有關，不是店長能決定的。實際上，海底撈不僅不考核單店利潤，在整個公司也不把利潤列為利潤考核指標，因為在張勇看來，考核利潤同把海底撈開到中國每一個角落的站略目標是相沖突的。如果硬要考核利潤，不僅勞民傷財，還會分散管理層的注意力，那么海底撈就不會有現(xiàn)在這樣健康和從容的發(fā)展步伐。 做過服務員的張勇知道，按目前的方式“造人”，速度達不到那些拿著錢要入股海底撈的投資銀行家的要求。這就是為什么他拒絕了多家創(chuàng)業(yè)投資拋出的繡球。他知道，當人力資源還沒準備好，拿大把資金快速開店的做法，只會讓海底撈風光一時，卻會讓品牌很快死掉。很多投資銀行家的邏輯是，只要有了好的品牌，制度和流程，加上他們的資金就可以快速擴張占領市場。可惜，這些手握大把資金，滿腦商業(yè)模型，一心想快速創(chuàng)造賺錢奇跡，但沒有任何實體經(jīng)濟操作經(jīng)驗的名牌商學院畢業(yè)生們，恰恰不知道： 人和生意，成長都需要時間，是一個個具體、不同的人影響了一樁樁具體生意的成敗。人能創(chuàng)造流程和制度，也能改變流程和制度；人能聚財，也能散財；人才是生意的靈魂。流程，制度和資金都只不過是工具。 有人可能會說，如果對手比你的發(fā)展速度快，把市場占滿了，你的機會不就沒有了嗎？ 這是教科書里的理論，現(xiàn)實中永遠不會是這樣。人類社會生生不息，人類的錯誤也不斷重復。領跑者的錯誤永遠會給后來者讓出空間。 1