【正文】 ”我是服務(wù)組的，原則上不負(fù)責(zé)收拾桌子，剛來時我往往站在一邊看傳菜組的人收拾。即使店長都會準(zhǔn)假。當(dāng)然，先罵你，再給你講道理，最后還會安慰你。 為了獎勵小白和小麗發(fā)言，店長給她兩每人兩個橙子。 我不由也像其他人一樣拉長了聲音回答：“明白了——！”” 如果沒來，她還得負(fù)責(zé)解決，否則客人投訴，她作為第一負(fù)責(zé)人也應(yīng)該受罰。 小白站起來說：“比如我路過張姐負(fù)責(zé)的4號臺，如果客人給我提出再加一盤鴨血，我就要盡快滿足這個要求。 無論你以后到社會上做什么工作，都會覺得在海底撈的經(jīng)歷是有意義的。最大的獎勵是以你的名字命名你的創(chuàng)新。 心里學(xué)中有兩個經(jīng)典理論：操作性條件反射和強化理論。 之二：時刻心懷感激 雖然很累，可每天我都有迫不及待見到同事的沖動。 對我來說，最大的苦惱可能就在于這里的約束太多，例如工作時不能帶手機，不能接打電話。 一天下來，我總是兩腿發(fā)直，他們根本不聽使喚。 粗略計算了一下，我這個普通服務(wù)生，每天的主要工作：倒飲料無數(shù)次，為鍋底加水無數(shù)次，為客人發(fā)圍裙、手機套、橡皮筋多次，跑吧臺打單買單20余次，跑傳菜房送菜單10余次……相對于我?guī)煾?，這還算輕的，他還要為客人點菜、為客人盛餐前湯、打沫子以及解答各種問題。 之二：工作強度大，每天要走10公里 16：30開例會（也叫晚課），總結(jié)中午的營業(yè)，交待晚間的服務(wù)要點。 在海底撈工作的苦之一：純工作12個小時，還不能按正常時間吃飯 我們認(rèn)為，這兩位大師的觀點沒有對錯，只不過說明了兩個并存的事實：作為一個企業(yè)家，他在經(jīng)營企業(yè)的風(fēng)風(fēng)雨雨中，特別是在累、煩或興奮得睡不著覺時，一定會不斷地問自己：人活為什么？為什么人人都追求公平，可是世界到處是不公平？我辦企業(yè)為什么？望著顧客那張不滿意的臉，給不給他們免單？看著一年辛苦到頭賺來的利潤，我應(yīng)該拿多少，員工應(yīng)該分多少？還應(yīng)該投多少到充滿風(fēng)險的生意中去？公司虧錢了員工要回家過年，除了路費，還應(yīng)不應(yīng)該再給他們買年貨的錢？ 的確，在我們對海底撈一年多的跟蹤研究中發(fā)現(xiàn)，海底撈的管理者在決定每一項管理政策時，更多靠的是對人性的直覺理解；靠的是對農(nóng)民工這個特殊群體的直覺理解；靠的是對餐館服務(wù)員這種特殊工作的直覺理解；靠的是對成千上萬不同顧客的直覺理解。 有人可能會說，如果對手比你的發(fā)展速度快，把市場占滿了，你的機會不就沒有了嗎？人能創(chuàng)造流程和制度，也能改變流程和制度；人能聚財，也能散財；人才是生意的靈魂。很多投資銀行家的邏輯是，只要有了好的品牌，制度和流程，加上他們的資金就可以快速擴張占領(lǐng)市場。 海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為造人。比如，有的服務(wù)員不善言語，但他可以一溜小跑給客人買煙；有的服務(wù)員喜歡說話，他可以陪客人海闊天空。因此，海底撈的員工不僅要經(jīng)過統(tǒng)一的培訓(xùn)，還必須經(jīng)過一對一師徒式的單兵教練。 難怪袁華強這么年輕就能挑如此一副重?fù)?dān)，因為他早早讓火燒過手。 造人優(yōu)先 人不幸福，對別人就不可能友善，更談不上創(chuàng)造。幸福與否主要來自和同類的對比。千萬不要以為，讓一中國餐廳的洗手間一年365天沒有異味是一件容易的事。 學(xué)歷不再是必要條件，工齡也不再是必要條件。 孟子有言：君視臣如手足，則臣視君如腹心；君視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。管理3000多員工的北京和上海大區(qū)總經(jīng)理袁華強，就是從門童、服務(wù)員一路做起來的。如果你是海底撈胡同行，想想看，你怎么跟這6000個總是想著如何創(chuàng)新的腦袋競爭？ 把員工、當(dāng)成家人，就要像信任家人那樣信任員工。社會學(xué)告訴我們絕大部分在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。 如果你的姐妹從鄉(xiāng)村初次來北京打工，你一定擔(dān)心他們路不熟，會走丟；不懂規(guī)矩，會遭城里人的白眼。公司還雇人給宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。為什么？一個家庭不可能每個人都是家長，但不妨礙大家都對這個家盡可能作出最大的貢獻(xiàn)，因為每個家庭成員的心都在家里。 把員工當(dāng)成家人 從洗菜、點菜、傳菜、做火鍋底料、幫客人煮菜、清潔到結(jié)帳，做過火鍋店每一個崗位的張勇深知，客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。 管理真是一門實踐的藝術(shù)，沒讀過大學(xué)，沒受過任何正式管理教育的張勇，在根本不知道競爭差異化是何物時，竟在偏僻的四川簡陽創(chuàng)造出自己的服務(wù)差異化戰(zhàn)略，而且把這個戰(zhàn)略成功灌輸給了所有一線員工。此外，由于四川火鍋濃重的麻辣刺激，吃到最后絕大多數(shù)客人實際上已分不出不同火鍋店的口味?！睆堄戮瓦@樣開了第二家店，海底撈從此走出四川?！睆堄禄貞浀溃敖Y(jié)果大家都說我的東西不好吃，卻又都愿意過來。百勝是世界餐飲巨頭，旗下的肯德雞和必勝客開遍全球，而當(dāng)時海底撈總共不到20家店。有人滿心疑惑，有人等著看戲。感覺像在家里一樣。” 北大光華管理學(xué)院兩位教師對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員，總結(jié)出海底撈的管理經(jīng)驗。可沒過多久，同行們發(fā)現(xiàn)這家火鍋店的門外，三伏天竟然有食客排長隊！ 1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了4張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙。 如果碰到流程和制度沒有規(guī)定的問題，就需要大腦去創(chuàng)造了。 如果員工是你的家人，你會讓他們住城里人不住的地下室嗎？不會。 你的姐妹千里迢迢來打工，外甥和侄子的教育怎么辦？不把這個也安排好，她們不可能一門心思撲在工作上。優(yōu)秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。 如果你的姐妹結(jié)婚了，你能眼看著年輕的夫婦分居嗎？如果妹夫沒有工作，你能不替他著急嗎？于是海底撈的人事政策又讓人力資源專家大跌眼鏡——鼓勵夫妻同時在海底撈工作，而且提供有公司補貼的夫妻房。與此相對，許多公司把親屬回避當(dāng)作鐵律。 授權(quán)如此放心大膽，在民營企業(yè)實屬少見。海底撈的一線員工都有免單權(quán)。 兩個因素決定海底撈一線員工不會濫用免單權(quán)。 管理線—新員工—合格員工—一級員工—優(yōu)秀員工—領(lǐng)班—大堂經(jīng)理—店經(jīng)理—區(qū)域經(jīng)理—大區(qū)經(jīng)理； 這樣的事例確實很少。 獨立管理著幾百名員工，每天接待上千名顧客，每年創(chuàng)造幾千萬營業(yè)額。 沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦工也可以得到認(rèn)可，如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。 千金難買一笑！可是上哪找這么多優(yōu)秀的員工呀？不要以為都是農(nóng)村出來的打工妹，拿一樣的工資就能干一樣的活。做飯店的都知道：地點對了，贏了一半。現(xiàn)在學(xué)乖了，就在東邊和北邊餐館扎堆的地方開，因為餐館多的地方，首先證明地點沒錯，租金高，競爭激烈，只要我們做的比對方好，還是能賺錢的。 我一下子喜歡上了這個小伙子。 可我更欣賞能給他這樣權(quán)力、讓他能這樣犯錯誤的張勇。正是這樣的授權(quán)，袁華強才能犯這樣的錯誤；正是這樣的錯誤，才能讓袁華強刻骨銘心；正是這樣的刻骨銘心，才能讓袁華強飛速成長。 一個成熟的管理者，必須敢于承擔(dān)風(fēng)險，因為任何商業(yè)決策都有不確定性。可惜，很多企業(yè)家胸懷越大卻心眼狹小，這就難怪他們費了畢生經(jīng)歷，企業(yè)最后還是默默無名。海底撈員工在入職前也要經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)，也要有員工死記硬背的詳細(xì)的服務(wù)流程和手冊。 完全不知平衡計分法為何物的海底撈，竟把平衡計分法精髓發(fā)揮得淋漓盡致。單店的利潤更多同選址有關(guān)，不是店長能決定的