【文章內容簡介】 這是美國歷史上一個非常有意義的時刻，它表明有些民族精神是不可更改的。”華爾街也為可口可樂公司的決定歡欣鼓舞，“老可樂”的歸來使可口可樂公司的股價攀升到 12年來的最高點。 百事可樂公司美國業(yè)務總裁羅杰爾恩里克說：“可口可樂公司推出‘新可樂’是個災難性的錯誤，是 80年代的‘愛迪塞爾’汽車?！? 六、決策失誤分析 在“新可樂”上市前，可口可樂公司不能不說是格外慎重地進行了準備工作。它費時兩年、耗資 400萬美元、調查了近 20萬名消費者，而且調查結果“既合理又有利”，做出上市“新可樂”的決策似乎合情合理，無懈可擊。但結局為什么會與調研結論截然相反呢? 可口可樂公司進行的市場調查工作似乎十分合乎邏輯：公司決定上市一種新口味的可樂，它當然應該首先在消費者中進行口味測試。這種“新可樂”在同“老可樂”和百事可樂的對比中皆取得了勝利，說明它是符合顧客口味、迎合市場需求的富有競爭力的拳頭產(chǎn)品，投產(chǎn)后理所當然地應該大獲成功。 但是，可口可樂公司的調查部設計調查問卷和品嘗測試時忽略了一個重要環(huán)節(jié)，他們沒有告訴被調查者的是，如果你選擇了一種可樂，那么你將失去別的可樂。而被調查者卻無一例外地以為“新可樂”是對現(xiàn)有“老可樂”的補充，而決不是對“老可樂”的的替代。調查者和被調查者沒有在這種認識框架上達成一致。 另外，可口可樂公司市場調查人員看到百事可樂近年來發(fā)展勢頭逼人，因而主觀上先入為主地認為顧客喜愛口味更甜的可樂。于是，他們把“新可樂”與“老可樂”的區(qū)別定位在“更甜”上。 在進行口味測試時，他們選擇的被測試者多是年輕人，這似乎是合情全理的。因為年輕人是軟飲料市場的最大顧客群體。在這種情況下進行的口味測試，從兩方面進一步引誘可口可樂公司將“新可樂”推向“更甜”的誤區(qū)：一方面，年輕人比中老年人更喜愛甜口味，他們當然會投“新可樂”的票；另一方面，人們在不被告知品牌而進行品嘗的時候，心情是比較緊張的，他們生怕測試者嘲笑自己，味覺不敏感，嘗不出新品的特別之外。于是，當品嘗到甜度明顯超過現(xiàn)有可樂的“新可樂”時，被測試者馬上做出反應，說自己喜歡這種口味，以顯示他的味覺很敏感。 可口可樂公司先入為主的概念此時又得到了“確鑿無疑”的市場調查結果的驗證，于是口味更甜的“新可樂”出臺了。 實際上。百事可樂是在70年代末 80 年代初異軍突起的，那時美國生育高峰期出生的孩子已經(jīng)長大，形成了一個龐大的甜口味飲料消費群體。但從80年代中期開始，美國社會開始進入老齡化，喜愛傳統(tǒng)口味的中老年顧客群在不斷擴大。與此同時，健康飲食觀念日益深入人心，人們開始忌諱多油、多糖的食品。因此，口味更甜的“新可樂”就顯得有點兒不識時務了。 一個擁有 99年歷史且廣為傳播的產(chǎn)品已經(jīng)不再是一種簡單的商品了，它應該形成了某種文化，成為了某種象征。但這種文化內涵和象征價值是深眠于顧客內心深處的，必須有意識地精心設計問卷才能調查出它們在顧客內心的地位和份量。如果只是簡單的問顧客如果可樂配方變了，你是愿意喝更多、更少，還是與以前數(shù)量相同的可樂 ? 那就根本無法深入探測到顧客內心深處對產(chǎn)品的情感，也無法探測出產(chǎn)品內在價值的影響力，此時輕率作出決策，當然會產(chǎn)生失誤。 （摘自喬迪編著《蘭德決策》，天地出版社1998年1月版，略有文字改動）參考書目：① Mark Dodgson, Roy Rothwell :THE HANDBOOK OF INDUSTRIAL INNOVATION,Edward Elgar Press,Cheltenham,UK,1994② Crawford: NEW PRODUCTS MANAGEMENT, The MaGrowHill Companies, 1997③ Perter Cook: BEST PRACTIVE CREATIVITY, Cowwer Publishing Limited,Hampshire,England,1998④ Frederick Betz: MANAGING TECHNOLOGIAL INNOVATION, John Wiley and Sons York 1998⑤ James Harrington: THE CREATIVITY TOOLKET, The MaGrowHill Companies, 1998⑥ Alan West: INNOVATION STRATEGY, Prentice Hall 1992第二章 激發(fā)創(chuàng)新點子本章概要：本章圍繞如何激發(fā)創(chuàng)新點子展開，首先分析了創(chuàng)新點子產(chǎn)生的規(guī)律，指出企業(yè)應該從內部和外部同時鼓勵和發(fā)掘創(chuàng)新點子，為此目的應建立完善的創(chuàng)新點子管理制度，并列舉了企業(yè)創(chuàng)新管理制度的例子。最后，本章簡單介紹了各種激發(fā)個人和團體產(chǎn)生創(chuàng)新點子的方法。學習目的: 理解創(chuàng)新點子的內含和產(chǎn)生過程； 掌握企業(yè)創(chuàng)新點子管理制度的要點； 了解各種激發(fā)創(chuàng)新點子的方法和應用要求。關鍵詞：創(chuàng)新點子 創(chuàng)意管理 激發(fā)方法 創(chuàng)新點子，是英文 Innovative Idea的漢譯，也有譯為“創(chuàng)意”或“設想”的，意指具有創(chuàng)新意義的想法。這是企業(yè)新品開發(fā)管理的起點，從此出發(fā)，才能被提煉為企業(yè)新品開發(fā)的構思。而有了構思，才能談得上開發(fā)、提煉、評估、篩選，直至發(fā)展成為研發(fā)項目和營銷對象。因此，創(chuàng)新點子對于企業(yè)新品開發(fā)全過程十分重要。 創(chuàng)新點子產(chǎn)生于人的大腦，通過語言和文字交流，成為企業(yè)新品開發(fā)管理注意的焦點。因此，對創(chuàng)新點子的管理，就是對能夠產(chǎn)生創(chuàng)新點子的人的管理。這樣的人，首先存在于企業(yè)內部，其次存在于企業(yè)外部。新品開發(fā)管理的任務，就是要按照企業(yè)使命和謀略的要求，普遍激發(fā)企業(yè)職工的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新點子，并將其中具有專門技能到人員組織起來，形成某種形式的機制，征集、處理和利用好企業(yè)內外部的創(chuàng)新點子，為提煉成新品構思創(chuàng)造條件。創(chuàng)新點子的產(chǎn)生，通常表現(xiàn)為偶然的過程，比如某人因為某事件的發(fā)生，突發(fā)奇想地將該事件與早已在心中琢磨的某個需要求解的問題聯(lián)系起來，從而瞬間即獲解決問題的創(chuàng)新點子，牛頓從樹上落下的蘋果聯(lián)想到萬有引力定律的過程，是這種創(chuàng)新點子產(chǎn)生的典型實例。但是，這種看似偶然的過程，其中有蘊含著事物發(fā)展的必然性。試想，如果牛頓在此之前沒有經(jīng)歷山重水復疑無路的挫折和困惑，又如何能夠獲得柳暗花明又一春的成功和幸運。畢竟，我們完全可以相信在牛頓之前親眼看見過從樹上落下果子的大有人在，但他們沒能發(fā)現(xiàn)萬有引力定律。因此，偶然事件雖然重要，但是必然過程更具有決定作用。有了前期的孜孜以求和殫精竭慮，即便牛頓錯過了樹上落下蘋果的事件，也可能從天上降雨或是樓上墜物，或是其他某種落體運動現(xiàn)象觸發(fā)靈感，從而最終獲得問題的求解?？梢哉f，20世紀初以來西方國家企業(yè)之所以能夠致力于技術創(chuàng)新和新品開發(fā)，并以此推動世界科技和經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的信念，很大程度上就是因為它們相信，將發(fā)明創(chuàng)新的必然性與偶然性相結合，持之以恒就能創(chuàng)造奇跡。. 創(chuàng)新點子的產(chǎn)生過程當然與此同時，西方心理學家和管理學家們對發(fā)明和創(chuàng)新所做的大量研究，也對世界科技和經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展作出了巨大貢獻。20世紀初以來，諸如海姆霍茲( Helmholtz)、波因卡雷( Poincare)和華萊士( Wallas)之類的心理學家開始分解發(fā)明和創(chuàng)新過程的必然性和偶然性。到20世紀50年代以后，管理學家接過研究重任，繼續(xù)探求技術創(chuàng)新和新品開發(fā)的規(guī)律。他們陸續(xù)發(fā)表的研究成果，為西方企業(yè)深信不疑，并逐步用于指導企業(yè)的技術創(chuàng)新和新品開發(fā)活動。根據(jù)他們的見解，創(chuàng)新點子的產(chǎn)生，可以大體分為三個階段，首先是準備階段，包括需求沖動、醞釀求解、受挫反思三個步驟；其次是啟發(fā)階段，包括偶然事件、突發(fā)齊想、獲得靈感三個步驟；第三是驗證階段，包括語言表述、與人交流和調整完善三各步驟。盡管四方管理學家們對這三個階段級各個階段的各個步驟使用的術語不一，但對創(chuàng)新點子產(chǎn)生的這樣一個全過程的分解看法基本一致。 圖2－1 創(chuàng)新點子產(chǎn)生的過程分解 需求沖動準備階段 醞釀求解 受挫反思 偶然事件啟發(fā)階段 突發(fā)奇想 獲得靈感 語言表述驗證階段 與人交流 調整完善準備階段：不論個人發(fā)明家，還是企業(yè)攻關團隊，要發(fā)明新事物，獲取新點子，前提條件是個人或團隊要有這樣的需求，而且這樣的需求要十分強烈，足以使個人或團隊產(chǎn)生迅速發(fā)明新事物、獲取新點子的沖動。這就是創(chuàng)造過程的需求沖動，需求在其中是目的，而沖動則是能量。至于產(chǎn)生需求沖動的動因，在個人可能是興趣愛好，也可能是物質利益，還可能是精神獎勵，甚至是實現(xiàn)自我價值的要求，或者四者兼而有之。而在攻關團隊，大多是上述四種因素的組合，只是視情況不同側重點有別罷了。在需求沖動的激勵下，無論個人還是團隊，首先會利用現(xiàn)有條件，依靠現(xiàn)有知識和經(jīng)驗，自覺或是不自覺地尋求對問題的確認和求解。確認問題就是明確要達到的目標和現(xiàn)有的手段，求解問題就是逐個嘗試或是綜合應用現(xiàn)有手段去開辟解決問題的思路。通常的情況是，這樣做后可能獲得一些創(chuàng)新點子，但要么新度不夠而不能令人滿意，要么創(chuàng)新過猛而難以找到切實可行到的解決方案，這就是西方管理學家們常說的挫折。創(chuàng)新者經(jīng)受挫折后有時感到痛苦和失望，甚至迷茫和灰心。但在需求沖動的激勵下，一般不會淺嘗輒止，而是仍然孜孜以求。他們可能在頭腦中繼續(xù)琢磨面臨的難題，也可能努力轉移視線，如轉而研究其他問題或外出旅行，但即便如此，他們的潛意識也仍在考慮問題的答案，或是反思現(xiàn)有方法和手段的利弊，甚至重新審視問題和理解目標。這就是西方管理學家們稱為的“無行動期”。啟發(fā)階段：這個階段通常為時很短，從遭遇偶然事件，到突發(fā)聯(lián)想和獲得靈感可能就發(fā)生在瞬間，三個步驟一氣呵成，這屬于是非常幸運的例子。但即便三個步驟發(fā)生得如此短暫，事件、聯(lián)想、靈感的三段式也明晰可見。不那么幸運的情況是，這樣獲得的靈感和解決方案仍然面臨某些障礙，或是具有根本缺陷，無法有效解決問題和達到目標，于是只好繼續(xù)等待新的偶發(fā)事件來激起聯(lián)想和激發(fā)靈感。不過有時侯，初次的偶發(fā)事件可以啟發(fā)創(chuàng)新思維，沿著新獲得的思路擴展視線，繼續(xù)探索解決方案，直至獲得令人滿意的創(chuàng)新點子。驗證階段：西方管理學家認為，許多個人創(chuàng)新者在獲得靈感和創(chuàng)新點子之后，常常忽略語言表達、與人交流步驟，這不可取。但即使愛因斯坦也堅持認為，將創(chuàng)新點子表達為他人能夠理解的形式是創(chuàng)造過程不可或缺的組成部分。否則，創(chuàng)新者發(fā)明的可能僅僅是個人頭腦中的虛幻之物，甚至是自欺欺人之物。至于對企業(yè)的攻關團隊，不能用明確的語言對創(chuàng)新點子進行闡述，就沒有討論、評估、篩選、測試和立項的對象，這樣的創(chuàng)新點子也就毫無疑義。在企業(yè)團隊攻關中，只有將創(chuàng)新點子表述為語言，用作與人交流的對象，才能對其進行初步的驗證。這種驗證，就是根據(jù)客觀事實和準備階段收集的其他條件對創(chuàng)新點子進行邏輯測試、技術測試，甚至還要包括市場測試。此時必須竭盡全力進行邏輯思考和現(xiàn)實評價。個人創(chuàng)新者因為缺乏交流迫切性和交流對象，通常很難做好這些工作；而企業(yè)攻關團隊因為必須按照一定的創(chuàng)新程序工作，則具有完成對創(chuàng)新點子的初步驗證的有利條件，從而為將其提煉為新品構思奠定了必要條件。2．1．3． 對創(chuàng)新點子產(chǎn)生規(guī)律的評議雖然目前西方發(fā)達國家的企業(yè)普遍相信上述創(chuàng)新點子的產(chǎn)生規(guī)律，但在個別發(fā)明家中也存在著不同意見。鑒于發(fā)明家在西方發(fā)達國家仍然是一項自由職業(yè)，對于發(fā)明和創(chuàng)新理論具有相當?shù)陌l(fā)言權，適當闡述這些不同意見，有助于全面理解創(chuàng)新點子闡述的規(guī)律，進而有助于管理層恰當?shù)仄鹩脛?chuàng)新人才，并組織他們有效地從事創(chuàng)新工作。一、 步驟跳躍說。有的西方發(fā)明家認為，有些創(chuàng)新點子的產(chǎn)生并沒有完全按照這些步驟進行，如有的創(chuàng)新點子產(chǎn)生時就沒有自己目的明確的準備階段，而是偶然地借用了從其他工作實踐中獲得的需求沖動、醞釀求解和挫折反思，這等于是跳過了自身的準備階段。又如有的創(chuàng)新點子完全產(chǎn)生于缺乏明確目的和動因的環(huán)境中，也就是跳過了需求沖動步驟。還有的創(chuàng)新點子產(chǎn)生于需求沖動、醞釀求解與遭遇偶發(fā)事件和突發(fā)奇想之后，既沒有經(jīng)歷受挫反思步驟，也沒有經(jīng)歷驗證階段。甚至，有的創(chuàng)新點子經(jīng)歷了前面兩個階段的所有步驟，只是在最后的驗證階段遭到槍斃，終于功虧一簣，也算是省略了最后的步驟。顯然，這些論點和舉出的論據(jù)都有道理，但與其說他們的論據(jù)是普遍現(xiàn)象，不如說是個別例外，而企業(yè)如果要將激發(fā)創(chuàng)新點子的作為日常管理任務，那自然不能依靠個別例外行事，而只能根據(jù)普遍規(guī)律決策。二、 步驟反復說。也有西方發(fā)明家認為，有些創(chuàng)新點子的產(chǎn)生并不因循上述三階段九步驟而一帆風順，而是在某些特定步驟上反反覆覆，費盡了周折和磨難。這方面最明顯的實就是那些壓根就沒有遭遇偶發(fā)事件和突發(fā)靈感的創(chuàng)新點子，自始至終都在求解和挫折之間反復循環(huán)，費時費力費錢，終于獲得一個結果仍然差強人意。實際上，產(chǎn)生這種反復的根本原因在于兩各方面，一是目標定得太高，對創(chuàng)新產(chǎn)品的要求可能是盡善盡美。而從世界各國企業(yè)新品開發(fā)的百年實踐看，最終成果與最初目標之間總是會存在差距的，有時甚至是很大的差距。因此，管理層在擬定最初的創(chuàng)新產(chǎn)品目標時就一定要留有余地和中途變更的靈活性。否則，過高的要求和不斷的挫折會嚴重打擊攻關團隊的士氣。二是攻關團隊的工作能力欠佳，可能是專家組合欠缺某些知識和技能，也可能是攻關團隊的素質不高、協(xié)同不夠等等。正是因為目標和能力之間存在的巨大差距導致了步驟反復，而不應當用這種個別性的步驟反復否定創(chuàng)新點子產(chǎn)生的一般規(guī)律。 三、 機會決定說。還有西方發(fā)明家認為，一些創(chuàng)新點子的產(chǎn)生并不遵循任何規(guī)律，也沒有固定的過程和步驟，也是完全處于偶然和機遇，所舉的例子有阿基米德洗澡時的偶然發(fā)現(xiàn)與浮力理論的關系，化學家格雷斯錯把兩中化學物品放在一起形成的新產(chǎn)品等等，于是他們認為是機遇在決定著科學的發(fā)現(xiàn)和新產(chǎn)品的創(chuàng)新，而不是人的主觀能動作用。當然，有的人也承認人的主觀能動作用，比如認為創(chuàng)新點子的產(chǎn)生首先歸于機遇、其次歸于才能的觀點。的確，在