【文章內(nèi)容簡介】 職人熟練程度的不同與崗位適合程度就不同，即不同的適崗度。到底一個任職人與崗位的吻合程度有多少，這就需要建立一個適崗度評估模型。適崗度評估模型與崗位評估要素模型都是起到評估功能，不同之處在于，崗位評估要素模型評估的崗位，適崗度評估模型評估的是人。第八步，適崗度評估這個步驟與第四步作用類似，流程有區(qū)別，將所有任職人評估一遍。這個工作完成，每個人的薪酬就確定了。第九步，薪酬醞釀薪酬醞釀并沒有什么特別的技術(shù)，重要的是“放一放”“沉淀一下”，之后會有變化的。詳見未來章節(jié)分解吧。第十步，薪酬落地說白了就是把薪酬結(jié)果告訴每一位員工。這也需要一步？對的，而且是重要一步。俗話說，編筐編簍貴在收口，操作不好，薪酬設(shè)計(jì)前功盡棄。只有這一步做好了，薪酬設(shè)計(jì)才叫完成了呢。第六節(jié) 成功的薪酬設(shè)計(jì)必須遵循的五原則上一節(jié)分享了我的薪酬設(shè)計(jì)流程，只掌握流程是不行的，還要知道薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理的原則，掌握項(xiàng)目管理的原則了，你不用我推薦的流程一樣可以完成薪酬設(shè)計(jì)。原則這東西很重要，有原則了，就有方法，而且有很多方法。原則是本質(zhì)，是身體的骨架，是人的精神。大家參加各種培訓(xùn)，學(xué)習(xí)了別人的方法，很好，但這很初級，高級的學(xué)習(xí)是學(xué)到方法背后的本質(zhì)即原則（原理）。成功的薪酬設(shè)計(jì)要遵守五個原則：原則一、人力資源與總經(jīng)理在方法和原則上取得共識，才可以開展項(xiàng)目前邊已經(jīng)說到過這個問題。HR與總經(jīng)理在方法和原則上取得共識就開展薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目，沒有取得共識就不開展項(xiàng)目。不開展不是永遠(yuǎn)不開展，是拖延時間，等到時機(jī)成熟了就開展。拖延時間不是消極地拖延，是策略性的拖延，是給積極溝通爭取時間的拖延。原則二、邀請中高層管理人員加入項(xiàng)目組，并發(fā)揮作用不敢說充分調(diào)動中層參加的薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目一定沒有問題，但問題不會太大，即便有些問題，中層經(jīng)理也會理解你的?？梢钥隙ǖ卣f，沒有中層參加的薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目一定會存在問題的。調(diào)動中層的項(xiàng)目，問題前置了，早發(fā)現(xiàn)，早爭論，早解決；不調(diào)動中層的項(xiàng)目，HR暗箱操作，問題后置了，是問題早晚要出來的，丑媳婦早晚要見公婆的。薪酬結(jié)果與員工見面之時，就是問題暴露之時。調(diào)動中層的項(xiàng)目，問題出現(xiàn)時，中層和你站在一起，在一起想解決辦法呢；不調(diào)動中層的項(xiàng)目，問題出現(xiàn)時，中層和員工站在一起，甚至指點(diǎn)員工給你制造問題，等著看你的笑話呢。原則三、方法、結(jié)果是項(xiàng)目組的共識薪酬設(shè)計(jì)過程中所使用的方法和流程基本會是由HR提出建議，項(xiàng)目組按此操作，這是事實(shí)，但HR也這么認(rèn)為就不妥了，這種認(rèn)為會為自己帶來很多麻煩。方案成功了，你的驕傲溢于言表，如果失敗了，你就難脫責(zé)任。當(dāng)有的員工對于方法或流程提出質(zhì)疑的時候，你更容易理解為這是對你的質(zhì)疑，甚至是對你的挑戰(zhàn)。你可能為了維護(hù)自己的形象，與這個員工辯論起來。這種辯論將個人牽扯進(jìn)去是不明智的。我給你的建議是這樣的：作為HR你有責(zé)任提供薪酬設(shè)計(jì)的方法和流程供項(xiàng)目組討論使用，經(jīng)過項(xiàng)目組討論通過的方法和流程，這時他已經(jīng)不是你個人的了，它是項(xiàng)目組的共同智慧結(jié)晶了。事后，任何針對方法和流程的質(zhì)疑，你都可以躲閃而開，避免直接的矛盾。個別員工的再大的不滿甚至憤怒也不能直接對你發(fā)泄，你只是在執(zhí)行項(xiàng)目組確定方法和流程。這一點(diǎn)是保護(hù)你的鎧甲。上可防高層對你的不滿，下可防一般員工對你的怨恨。你不要太期望薪酬設(shè)計(jì)結(jié)束了，很多員工會來回來感恩戴德，大多時候恰恰相反，即便是那些你認(rèn)為漲了很多薪水的家伙都有可能埋怨你不公平。薪酬設(shè)計(jì)的成就感很多時候不是員工給你的，是你自我激勵的。在公開的場合，你要經(jīng)常重復(fù)這句話：“方法是項(xiàng)目組討論確定的?！毖酝庵?，我改變不了方法，所以我改變不了任何人的薪酬結(jié)果。原則四、關(guān)鍵環(huán)節(jié)對項(xiàng)目成員進(jìn)行培訓(xùn)，統(tǒng)一觀念項(xiàng)目是否成功，有一點(diǎn)還非常重要，那就是你是否能夠控制項(xiàng)目組成員的思維，讓他們按照你提供的原則和方法進(jìn)行工作。項(xiàng)目組這么多人，每個人維護(hù)不同利益小組的利益，自然有不同的想法，統(tǒng)一起來難度就大了。我的經(jīng)驗(yàn)是，在關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之前，要安排必要的培訓(xùn)。培訓(xùn)的目的，主要是給每個人洗腦，和你的思路保持一致，這樣做什么都簡單了。不要小看培訓(xùn)的作用和目的。原則五、分層次的討論保密或公示薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目中保密問題要強(qiáng)調(diào)一下。不要什么都保密，這是極左的表現(xiàn)，沒有必要，保密太多，讓別人看就是暗箱操作。該讓項(xiàng)目組知道的，要及時公布。話還要反過來說，保密不可掉以輕心。不該透露出去的，一定要保密。薪酬是涉及個人利益的事，非常敏感。前邊說的是車轱轆話，就看自己悟了?？偨Y(jié)一句話：分層次保密。保密的問題后邊還會講到的，只要按照操作就可以了。 第七節(jié) 薪酬設(shè)計(jì)的最大著力點(diǎn)是什么這個問題實(shí)在簡單，拿出一節(jié)來說實(shí)在浪費(fèi)，但是為了強(qiáng)調(diào)這件事情的重要性還是值得的。薪酬設(shè)計(jì)的最大著力點(diǎn)是什么？三個字：可接受!可接受？什么意思？即便你學(xué)了多么高深的理論或多么高明的方法，回到你的公司去之后，都不要照搬過來就用，好東西不一定適合所有人。你的薪酬方案只要公司的人都能理解，大多數(shù)都接受，就是最好的薪酬方案了?；ɡ锖诘男匠攴桨浮⒊涑飧鞣N時髦概念或理論的東西，是很容易失敗的。切忌！第二章 薪酬項(xiàng)目啟動 本章進(jìn)入了薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目流程的第一個步驟。寫書和實(shí)操還是有區(qū)別，實(shí)操需要十步，寫書就不能那么寫，部分步驟要合并。實(shí)操第一步是前期準(zhǔn)備，第二步是薪酬項(xiàng)目啟動，寫書為了表達(dá)清楚，我這里改用倒敘方式，先寫如何召開薪酬啟動會議，再寫前期準(zhǔn)備的各項(xiàng)內(nèi)容。第一節(jié) 如何召開薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目啟動會議 項(xiàng)目啟動會類似于我們熟悉的項(xiàng)目動員會，項(xiàng)目成員全部參會，流程很簡單，讓我們先看一下：第一步：HR首先宣講開展薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目的必要性公司開展薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目需要跨部門，需要調(diào)動很多人參與，很多人都有某些期望，所以我們要師出有因，比如：近幾年離職率變化情況，公司整體或某類崗位離職率是不是明顯增長了？招聘情況，公司整體或某類崗位招聘是不是明顯招不到合適的人？一年一度的滿意度調(diào)查是不是員工對薪酬的意見越來越大？離職面談收集的離職理由是不是薪酬原因所占比例越來越高了？核心員工流向直接競爭對手的情況是不是越來越多了？等等。這些理由看似都是因?yàn)楣镜墓べY太低了造成的，這樣說下去，好像薪酬設(shè)計(jì)目的是給大家漲薪。呵呵。這樣的導(dǎo)向錯了。我們宣講的導(dǎo)向應(yīng)該是：這次薪酬設(shè)計(jì)要解決公司對外競爭力問題、內(nèi)部公平性問題、個人薪酬預(yù)期問題。我們是進(jìn)行薪酬調(diào)整而非單純的漲薪，部分人的薪酬可能會增長，部分人的薪酬還有可能下降。第二步：HR介紹項(xiàng)目計(jì)劃 HR要將項(xiàng)目的各子階段的標(biāo)志成果、時間計(jì)劃、會議地點(diǎn)、職責(zé)分工等內(nèi)容清楚地介紹給與會成員。項(xiàng)目計(jì)劃越詳細(xì)越好，這樣項(xiàng)目成員的配合度才會最好。如何制定項(xiàng)目計(jì)劃后邊章節(jié)會詳細(xì)講解。第三步：總經(jīng)理講話總經(jīng)理講話時間可長可短，重點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)：我鼎力支持薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目，每次會議我都會參加；與會成員也要全力參與項(xiàng)目工作，一切日常工作躲開項(xiàng)目的計(jì)劃，每次會議必須參加，按時完成項(xiàng)目組交給的工作任務(wù)。我不希望總經(jīng)理啰里啰嗦的講半天，重點(diǎn)太多就沒有重點(diǎn)。其實(shí)就講我說的這兩句話就做夠了。這是項(xiàng)目順利完成的保證。第四步：HR給與會成員培訓(xùn)這個培訓(xùn)是個洗腦的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)讓大家統(tǒng)一思路、統(tǒng)一方法，培訓(xùn)的主要內(nèi)容是：我們的項(xiàng)目未來的成果是什么樣子？我們要用什么方法或工具？為什么要用這個方法和工具？如果公司聘請咨詢公司的顧問，這時可以請顧問講這個內(nèi)容，遠(yuǎn)來的和尚會念經(jīng)，他們講效果最好。第五步：發(fā)布項(xiàng)目啟動通知項(xiàng)目啟動會議結(jié)束后，立即在公司發(fā)布薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目啟動的通知，讓公司全體人員知道，你們一行如干人等開始干了。你們沒有退路了。 召開項(xiàng)目啟動會是薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目啟動的標(biāo)志，形式簡單，但意義重大，不僅不可小視而且是必須非常重視。意義重大在哪里呢？第一、這是一個統(tǒng)一項(xiàng)目成員思路的大好機(jī)會，說白了就是給項(xiàng)目成員洗腦的大好機(jī)會。洗什么呢？通過培訓(xùn)要告訴他們，我們的項(xiàng)目未來的成果是什么樣子？我們要用什么方法或工具？為什么要用這個方法和工具？別小看這三個方面，很多時候，就是這三個方面項(xiàng)目組成員各有各的想法才造成了項(xiàng)目過程中的爭吵，張總說用這樣的方法，李總說那樣的方法，HR不知所措了。所以，我們必須變被動為主動，借助項(xiàng)目啟動會的培訓(xùn)，將我們的主張—也就是我們推薦的思路方法培訓(xùn)給大家，一旦大家統(tǒng)一到你的思路上來，你在項(xiàng)目控制上就游刃有余了。召開項(xiàng)目啟動會的一個基本要求就是所有的項(xiàng)目組成員都必須參加會議，少一個人都不召開。為什么呢？因?yàn)?，少一個沒洗腦，未來你就多一個絆腳石，就多一堆問題，項(xiàng)目的推進(jìn)就有可能拖延或失去控制。第二、樹立HR專業(yè)形象的大好機(jī)會。利用好這次機(jī)會，項(xiàng)目推進(jìn)就順暢；利用不好，項(xiàng)目推進(jìn)過程中就會磕磕絆絆。如何樹立專家形象呢？三點(diǎn)：一、你對項(xiàng)目的流程做的非常細(xì)致，細(xì)致到每一天大家都在做什么，是自己在各自的辦公室電腦做，還是開會討論？要是需要開會討論，誰參加？在哪個會議室？幾點(diǎn)到幾點(diǎn)？你都計(jì)劃的清清楚楚，而且，你在項(xiàng)目推進(jìn)過程中，讓每個工作恰好在計(jì)劃的那個時間那個地點(diǎn)發(fā)生，你就專業(yè)！二、在培訓(xùn)中你要對自己推薦的評估方法有信心，明白原理，掌握操作技巧，遇到問題能及時解決，達(dá)成的結(jié)果另大家信服，你就專業(yè)！決不能在項(xiàng)目過程中把你的方法否定了另創(chuàng)了新的方法，那你就慘了。三、你要認(rèn)認(rèn)真真的給大家培訓(xùn)，培訓(xùn)的形式本身是一種暗示，你是老師，他們是學(xué)生，你專業(yè)！培訓(xùn)過程中，你一定要講得非常流暢，可以熟練的回答大家的疑問，這樣你就專業(yè)！培訓(xùn)前一定要花時間練習(xí)，不打沒準(zhǔn)備之戰(zhàn)。我一向主張人力資源的項(xiàng)目都要高調(diào)進(jìn)行，薪酬項(xiàng)目更是如此。啟動會之前，你要給與會的項(xiàng)目成員發(fā)正式的會議通知，會場要布置得簡潔嚴(yán)肅，“公司薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目啟動大會”的紅色條幅高高掛在會議室一端。會議進(jìn)行中，安排人咔嚓咔嚓的照像，最后會議成員再合個影，效果好極了。要是公司內(nèi)部有刊物，第一時間發(fā)上去吧。第二節(jié) 如何引導(dǎo)高層與HR在項(xiàng)目思路上保持一致之前幾次提到過，項(xiàng)目啟動前HR要與公司高層在項(xiàng)目原則、理念、思路上保持一致。重要性大家都理解，在此主要談兩個問題：一、是暗箱操作還是項(xiàng)目操作？如果是暗箱操作，肯定就不用成立項(xiàng)目組，也不用開什么啟動會了。我相信經(jīng)過你的溝通，老板會同意進(jìn)行項(xiàng)目操作的。項(xiàng)目操作要調(diào)動中層參加到項(xiàng)目中來，代表將使用科學(xué)的方法、公平的流程、透明的程序，也就可以得出相對合理的結(jié)果。當(dāng)然，這種方式下，老板的權(quán)利某種意義上要被剝奪一些。而且，未來做出的薪酬結(jié)果、薪酬體系下，老板自由的空間也小了很多。老板是否能夠接受？二、項(xiàng)目成果是否明確項(xiàng)目的成果主要是四個：薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系、薪酬總額、薪酬制度。前兩個需要你首先展示幾種模型，然后提出我們未來可能是哪一個，讓老板心中有數(shù)。蓋樓房，你要有效果圖；薪酬設(shè)計(jì)，你要有薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬體系的效果圖給你的老板看，老板畢竟不是專業(yè)人士，別到最后他想的和你做的不是一個東西。薪酬設(shè)計(jì)最后要體現(xiàn)在薪酬總額上，或者說人力成本上。做薪酬設(shè)計(jì)，底線是不減薪酬總額，原則上薪酬總額要略有增加，也就是說，薪酬設(shè)計(jì)之后，多數(shù)人是要漲工資的，這一點(diǎn)老板要有心理準(zhǔn)備。工資總額會增加多少呢？不考慮特殊情況，一般要增長35%的水平，效益好的，還可以量力而行。三、三個方法是否認(rèn)同貫穿薪酬設(shè)計(jì)始終的是三個方法：第一、崗位評估法，主要進(jìn)行崗位內(nèi)部價值評估，然后將崗位劃分等級；第二、薪酬數(shù)據(jù)比對法，主要參考外部薪酬數(shù)據(jù)確定內(nèi)部薪酬水平；這需要從外部薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)購買薪酬調(diào)查報告。第三、適崗度評估法，主要用來評估崗位任職人的適崗程度。我們設(shè)計(jì)的項(xiàng)目計(jì)劃就是基于利用以上方法開展工作的，項(xiàng)目的階段性工作目標(biāo)都與它們有直接關(guān)系。老板必須要大致清楚三個方法的原理，并接受。項(xiàng)目過程中他不要再提出其他我們沒有準(zhǔn)備的方法。四、請不請咨詢機(jī)構(gòu)或顧問每個公司的情況不一樣，雖然我的課程教給大家的方法完全可以甩開咨詢公司自己進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)，但企業(yè)有條件，還是可以聘請咨詢公司的。你對流程相對熟悉，你就可以駕馭咨詢公司按照公司的意圖開展項(xiàng)目。如果公司支付不起昂貴的咨詢費(fèi)用，又在薪酬設(shè)計(jì)流程掌控方面沒有信心，建議可以考慮聘請項(xiàng)目顧問，在項(xiàng)目關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行指導(dǎo)。獨(dú)立的咨詢顧問不用全程參加到項(xiàng)目中，平時郵件或電話進(jìn)行指導(dǎo)，在啟動會、崗位評估會、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報告、宣貫會議出席等關(guān)鍵環(huán)節(jié)出席會議，基本就可以體現(xiàn)薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目“很專業(yè)”的目的。當(dāng)然，如果你有很好的協(xié)調(diào)能力，操作過薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目，就建議你親自操刀，甩開咨詢顧問，項(xiàng)目成功后，你一定會給大家樹立一個專家的形象。在項(xiàng)目開展前，我們與高層在越多的方面達(dá)成共識，我們的項(xiàng)目計(jì)劃就可以做得更細(xì)致，過程中就越好控制。所以，在項(xiàng)目前的溝通最好密切一些。方法決定于你本人的情況，你在老板眼里很專業(yè)嗎？還有你和老板的匯報關(guān)系，你是直接匯報給總經(jīng)理還是匯報給副總經(jīng)理？介紹兩個通用的，值得推薦的。方法一：專題匯報。不管是一個老板還是幾個老板，不管是直接匯報還是間接匯報，薪酬事宜較為重大，都要安排時間專題匯報。專題匯報的對象就是總經(jīng)理，總經(jīng)理不夠強(qiáng)勢的，可以向所有高層同時匯報。為什么要同時匯報，這和人性有關(guān)。高層領(lǐng)導(dǎo)都愛發(fā)表意見，做些指示，有時候?qū)?，有時候不對，不管怎樣HR又都要盡量的按領(lǐng)導(dǎo)要求辦。一個領(lǐng)導(dǎo)沒事，就怕兩個領(lǐng)導(dǎo)就一件事持相反的意見，那樣麻煩了。聽誰的不聽誰的？按張老板意見辦吧，得罪王老板，你又不能跟王老板說，張老板是這么說的，這不讓王老板下不來臺嘛。我的方法是，單獨(dú)溝通的只是和總經(jīng)理進(jìn)行，其他領(lǐng)導(dǎo)一律統(tǒng)一專題匯報。所有領(lǐng)導(dǎo)都來，聽一個匯報，有意見，你們互相討論吧。我只匯報，記結(jié)論，有問題，你們自己溝通吧。這樣，有再大的矛盾也不會招惹到你身上。誰強(qiáng)勢都可以，最后聽總經(jīng)理的。專題匯報的內(nèi)容，、項(xiàng)目計(jì)劃