【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 。有了上一步崗位價(jià)值等級(jí)，再結(jié)合薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，就可以完成薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，包括崗位等級(jí)設(shè)計(jì)和薪酬水平設(shè)計(jì)。到這一步，就可以確定什么崗位在什么級(jí)別對(duì)應(yīng)什么工資區(qū)間了。這時(shí)的薪酬是崗位年度總薪酬，是名義薪酬，名義薪酬包含績(jī)效工資部分。第六步，薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì)要將名義薪酬按一定比例劃分為不同的項(xiàng)目，這里重點(diǎn)是要按崗位性質(zhì)不同設(shè)計(jì)不同的薪酬體系。銷售類崗位與職能類崗位的薪酬體系是有區(qū)別的，研發(fā)崗位和客戶服務(wù)崗位都同屬技術(shù)類崗位但薪酬體系也應(yīng)有區(qū)別。這樣的區(qū)別不是表面功夫，其中蘊(yùn)含的是企業(yè)的付酬、激勵(lì)價(jià)值觀。第七步，適崗度評(píng)估模型設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果是確定了每個(gè)崗位的薪酬區(qū)間，崗位上的所有任職人除了未來晉升或輪崗以外，原則上不會(huì)突破這個(gè)區(qū)間了。由于崗位任職人熟練程度的不同與崗位適合程度就不同，即不同的適崗度。到底一個(gè)任職人與崗位的吻合程度有多少，這就需要建立一個(gè)適崗度評(píng)估模型。適崗度評(píng)估模型與崗位評(píng)估要素模型都是起到評(píng)估功能，不同之處在于，崗位評(píng)估要素模型評(píng)估的崗位，適崗度評(píng)估模型評(píng)估的是人。第八步，適崗度評(píng)估這個(gè)步驟與第四步作用類似，流程有區(qū)別，將所有任職人評(píng)估一遍。這個(gè)工作完成，每個(gè)人的薪酬就確定了。第九步，薪酬醞釀薪酬醞釀并沒有什么特別的技術(shù)，重要的是“放一放”“沉淀一下”，之后會(huì)有變化的。詳見未來章節(jié)分解吧。第十步，薪酬落地說白了就是把薪酬結(jié)果告訴每一位員工。這也需要一步？對(duì)的，而且是重要一步。俗話說，編筐編簍貴在收口，操作不好，薪酬設(shè)計(jì)前功盡棄。只有這一步做好了，薪酬設(shè)計(jì)才叫完成了呢。第六節(jié) 成功的薪酬設(shè)計(jì)必須遵循的五原則上一節(jié)分享了我的薪酬設(shè)計(jì)流程，只掌握流程是不行的，還要知道薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理的原則，掌握項(xiàng)目管理的原則了，你不用我推薦的流程一樣可以完成薪酬設(shè)計(jì)。原則這東西很重要，有原則了，就有方法，而且有很多方法。原則是本質(zhì)，是身體的骨架，是人的精神。大家參加各種培訓(xùn)，學(xué)習(xí)了別人的方法，很好，但這很初級(jí)，高級(jí)的學(xué)習(xí)是學(xué)到方法背后的本質(zhì)即原則（原理）。成功的薪酬設(shè)計(jì)要遵守五個(gè)原則：原則一、人力資源與總經(jīng)理在方法和原則上取得共識(shí)，才可以開展項(xiàng)目前邊已經(jīng)說到過這個(gè)問題。HR與總經(jīng)理在方法和原則上取得共識(shí)就開展薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目，沒有取得共識(shí)就不開展項(xiàng)目。不開展不是永遠(yuǎn)不開展，是拖延時(shí)間，等到時(shí)機(jī)成熟了就開展。拖延時(shí)間不是消極地拖延，是策略性的拖延，是給積極溝通爭(zhēng)取時(shí)間的拖延。原則二、邀請(qǐng)中高層管理人員加入項(xiàng)目組，并發(fā)揮作用不敢說充分調(diào)動(dòng)中層參加的薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目一定沒有問題，但問題不會(huì)太大，即便有些問題，中層經(jīng)理也會(huì)理解你的?？梢钥隙ǖ卣f，沒有中層參加的薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目一定會(huì)存在問題的。調(diào)動(dòng)中層的項(xiàng)目，問題前置了，早發(fā)現(xiàn)，早爭(zhēng)論，早解決；不調(diào)動(dòng)中層的項(xiàng)目，HR暗箱操作，問題后置了，是問題早晚要出來的，丑媳婦早晚要見公婆的。薪酬結(jié)果與員工見面之時(shí)，就是問題暴露之時(shí)。調(diào)動(dòng)中層的項(xiàng)目，問題出現(xiàn)時(shí)，中層和你站在一起，在一起想解決辦法呢；不調(diào)動(dòng)中層的項(xiàng)目，問題出現(xiàn)時(shí)，中層和員工站在一起，甚至指點(diǎn)員工給你制造問題，等著看你的笑話呢。原則三、方法、結(jié)果是項(xiàng)目組的共識(shí)薪酬設(shè)計(jì)過程中所使用的方法和流程基本會(huì)是由HR提出建議，項(xiàng)目組按此操作，這是事實(shí)，但HR也這么認(rèn)為就不妥了，這種認(rèn)為會(huì)為自己帶來很多麻煩。方案成功了，你的驕傲溢于言表，如果失敗了，你就難脫責(zé)任。當(dāng)有的員工對(duì)于方法或流程提出質(zhì)疑的時(shí)候，你更容易理解為這是對(duì)你的質(zhì)疑，甚至是對(duì)你的挑戰(zhàn)。你可能為了維護(hù)自己的形象，與這個(gè)員工辯論起來。這種辯論將個(gè)人牽扯進(jìn)去是不明智的。我給你的建議是這樣的：作為HR你有責(zé)任提供薪酬設(shè)計(jì)的方法和流程供項(xiàng)目組討論使用，經(jīng)過項(xiàng)目組討論通過的方法和流程，這時(shí)他已經(jīng)不是你個(gè)人的了，它是項(xiàng)目組的共同智慧結(jié)晶了。事后，任何針對(duì)方法和流程的質(zhì)疑，你都可以躲閃而開，避免直接的矛盾。個(gè)別員工的再大的不滿甚至憤怒也不能直接對(duì)你發(fā)泄，你只是在執(zhí)行項(xiàng)目組確定方法和流程。這一點(diǎn)是保護(hù)你的鎧甲。上可防高層對(duì)你的不滿，下可防一般員工對(duì)你的怨恨。你不要太期望薪酬設(shè)計(jì)結(jié)束了，很多員工會(huì)來回來感恩戴德，大多時(shí)候恰恰相反，即便是那些你認(rèn)為漲了很多薪水的家伙都有可能埋怨你不公平。薪酬設(shè)計(jì)的成就感很多時(shí)候不是員工給你的，是你自我激勵(lì)的。在公開的場(chǎng)合，你要經(jīng)常重復(fù)這句話：“方法是項(xiàng)目組討論確定的?！毖酝庵?，我改變不了方法，所以我改變不了任何人的薪酬結(jié)果。原則四、關(guān)鍵環(huán)節(jié)對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行培訓(xùn)，統(tǒng)一觀念項(xiàng)目是否成功，有一點(diǎn)還非常重要，那就是你是否能夠控制項(xiàng)目組成員的思維，讓他們按照你提供的原則和方法進(jìn)行工作。項(xiàng)目組這么多人，每個(gè)人維護(hù)不同利益小組的利益，自然有不同的想法，統(tǒng)一起來難度就大了。我的經(jīng)驗(yàn)是，在關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之前，要安排必要的培訓(xùn)。培訓(xùn)的目的，主要是給每個(gè)人洗腦，和你的思路保持一致，這樣做什么都簡(jiǎn)單了。不要小看培訓(xùn)的作用和目的。原則五、分層次的討論保密或公示薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目中保密問題要強(qiáng)調(diào)一下。不要什么都保密，這是極左的表現(xiàn)，沒有必要，保密太多，讓別人看就是暗箱操作。該讓項(xiàng)目組知道的，要及時(shí)公布。話還要反過來說，保密不可掉以輕心。不該透露出去的，一定要保密。薪酬是涉及個(gè)人利益的事，非常敏感。前邊說的是車轱轆話，就看自己悟了?？偨Y(jié)一句話：分層次保密。保密的問題后邊還會(huì)講到的，只要按照操作就可以了。 第七節(jié) 薪酬設(shè)計(jì)的最大著力點(diǎn)是什么這個(gè)問題實(shí)在簡(jiǎn)單，拿出一節(jié)來說實(shí)在浪費(fèi)，但是為了強(qiáng)調(diào)這件事情的重要性還是值得的。薪酬設(shè)計(jì)的最大著力點(diǎn)是什么？三個(gè)字：可接受!可接受？什么意思？即便你學(xué)了多么高深的理論或多么高明的方法，回到你的公司去之后，都不要照搬過來就用，好東西不一定適合所有人。你的薪酬方案只要公司的人都能理解，大多數(shù)都接受，就是最好的薪酬方案了?；ɡ锖诘男匠攴桨浮⒊涑飧鞣N時(shí)髦概念或理論的東西，是很容易失敗的。切忌！第二章 薪酬項(xiàng)目啟動(dòng) 本章進(jìn)入了薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目流程的第一個(gè)步驟。寫書和實(shí)操還是有區(qū)別，實(shí)操需要十步，寫書就不能那么寫，部分步驟要合并。實(shí)操第一步是前期準(zhǔn)備，第二步是薪酬項(xiàng)目啟動(dòng)，寫書為了表達(dá)清楚，我這里改用倒敘方式，先寫如何召開薪酬啟動(dòng)會(huì)議，再寫前期準(zhǔn)備的各項(xiàng)內(nèi)容。第一節(jié) 如何召開薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)類似于我們熟悉的項(xiàng)目動(dòng)員會(huì)，項(xiàng)目成員全部參會(huì)，流程很簡(jiǎn)單，讓我們先看一下：第一步：HR首先宣講開展薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目的必要性公司開展薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目需要跨部門，需要調(diào)動(dòng)很多人參與，很多人都有某些期望，所以我們要師出有因，比如：近幾年離職率變化情況，公司整體或某類崗位離職率是不是明顯增長(zhǎng)了？招聘情況，公司整體或某類崗位招聘是不是明顯招不到合適的人？一年一度的滿意度調(diào)查是不是員工對(duì)薪酬的意見越來越大？離職面談收集的離職理由是不是薪酬原因所占比例越來越高了？核心員工流向直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況是不是越來越多了？等等。這些理由看似都是因?yàn)楣镜墓べY太低了造成的，這樣說下去，好像薪酬設(shè)計(jì)目的是給大家漲薪。呵呵。這樣的導(dǎo)向錯(cuò)了。我們宣講的導(dǎo)向應(yīng)該是：這次薪酬設(shè)計(jì)要解決公司對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問題、內(nèi)部公平性問題、個(gè)人薪酬預(yù)期問題。我們是進(jìn)行薪酬調(diào)整而非單純的漲薪，部分人的薪酬可能會(huì)增長(zhǎng)，部分人的薪酬還有可能下降。第二步：HR介紹項(xiàng)目計(jì)劃 HR要將項(xiàng)目的各子階段的標(biāo)志成果、時(shí)間計(jì)劃、會(huì)議地點(diǎn)、職責(zé)分工等內(nèi)容清楚地介紹給與會(huì)成員。項(xiàng)目計(jì)劃越詳細(xì)越好，這樣項(xiàng)目成員的配合度才會(huì)最好。如何制定項(xiàng)目計(jì)劃后邊章節(jié)會(huì)詳細(xì)講解。第三步：總經(jīng)理講話總經(jīng)理講話時(shí)間可長(zhǎng)可短，重點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)：我鼎力支持薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目，每次會(huì)議我都會(huì)參加；與會(huì)成員也要全力參與項(xiàng)目工作，一切日常工作躲開項(xiàng)目的計(jì)劃，每次會(huì)議必須參加，按時(shí)完成項(xiàng)目組交給的工作任務(wù)。我不希望總經(jīng)理啰里啰嗦的講半天，重點(diǎn)太多就沒有重點(diǎn)。其實(shí)就講我說的這兩句話就做夠了。這是項(xiàng)目順利完成的保證。第四步：HR給與會(huì)成員培訓(xùn)這個(gè)培訓(xùn)是個(gè)洗腦的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)讓大家統(tǒng)一思路、統(tǒng)一方法，培訓(xùn)的主要內(nèi)容是：我們的項(xiàng)目未來的成果是什么樣子？我們要用什么方法或工具？為什么要用這個(gè)方法和工具？如果公司聘請(qǐng)咨詢公司的顧問，這時(shí)可以請(qǐng)顧問講這個(gè)內(nèi)容，遠(yuǎn)來的和尚會(huì)念經(jīng)，他們講效果最好。第五步：發(fā)布項(xiàng)目啟動(dòng)通知項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議結(jié)束后，立即在公司發(fā)布薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目啟動(dòng)的通知，讓公司全體人員知道，你們一行如干人等開始干了。你們沒有退路了。 召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)是薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目啟動(dòng)的標(biāo)志，形式簡(jiǎn)單，但意義重大，不僅不可小視而且是必須非常重視。意義重大在哪里呢？第一、這是一個(gè)統(tǒng)一項(xiàng)目成員思路的大好機(jī)會(huì)，說白了就是給項(xiàng)目成員洗腦的大好機(jī)會(huì)。洗什么呢？通過培訓(xùn)要告訴他們，我們的項(xiàng)目未來的成果是什么樣子？我們要用什么方法或工具？為什么要用這個(gè)方法和工具？別小看這三個(gè)方面，很多時(shí)候，就是這三個(gè)方面項(xiàng)目組成員各有各的想法才造成了項(xiàng)目過程中的爭(zhēng)吵，張總說用這樣的方法，李總說那樣的方法，HR不知所措了。所以，我們必須變被動(dòng)為主動(dòng)，借助項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的培訓(xùn)，將我們的主張—也就是我們推薦的思路方法培訓(xùn)給大家，一旦大家統(tǒng)一到你的思路上來，你在項(xiàng)目控制上就游刃有余了。召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的一個(gè)基本要求就是所有的項(xiàng)目組成員都必須參加會(huì)議，少一個(gè)人都不召開。為什么呢？因?yàn)?，少一個(gè)沒洗腦，未來你就多一個(gè)絆腳石，就多一堆問題，項(xiàng)目的推進(jìn)就有可能拖延或失去控制。第二、樹立HR專業(yè)形象的大好機(jī)會(huì)。利用好這次機(jī)會(huì)，項(xiàng)目推進(jìn)就順暢；利用不好，項(xiàng)目推進(jìn)過程中就會(huì)磕磕絆絆。如何樹立專家形象呢？三點(diǎn)：一、你對(duì)項(xiàng)目的流程做的非常細(xì)致，細(xì)致到每一天大家都在做什么，是自己在各自的辦公室電腦做，還是開會(huì)討論？要是需要開會(huì)討論，誰參加？在哪個(gè)會(huì)議室？幾點(diǎn)到幾點(diǎn)？你都計(jì)劃的清清楚楚，而且，你在項(xiàng)目推進(jìn)過程中，讓每個(gè)工作恰好在計(jì)劃的那個(gè)時(shí)間那個(gè)地點(diǎn)發(fā)生，你就專業(yè)！二、在培訓(xùn)中你要對(duì)自己推薦的評(píng)估方法有信心，明白原理，掌握操作技巧，遇到問題能及時(shí)解決，達(dá)成的結(jié)果另大家信服，你就專業(yè)！決不能在項(xiàng)目過程中把你的方法否定了另創(chuàng)了新的方法，那你就慘了。三、你要認(rèn)認(rèn)真真的給大家培訓(xùn)，培訓(xùn)的形式本身是一種暗示，你是老師，他們是學(xué)生，你專業(yè)！培訓(xùn)過程中，你一定要講得非常流暢，可以熟練的回答大家的疑問，這樣你就專業(yè)！培訓(xùn)前一定要花時(shí)間練習(xí)，不打沒準(zhǔn)備之戰(zhàn)。我一向主張人力資源的項(xiàng)目都要高調(diào)進(jìn)行，薪酬項(xiàng)目更是如此。啟動(dòng)會(huì)之前，你要給與會(huì)的項(xiàng)目成員發(fā)正式的會(huì)議通知，會(huì)場(chǎng)要布置得簡(jiǎn)潔嚴(yán)肅，“公司薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)”的紅色條幅高高掛在會(huì)議室一端。會(huì)議進(jìn)行中，安排人咔嚓咔嚓的照像，最后會(huì)議成員再合個(gè)影，效果好極了。要是公司內(nèi)部有刊物，第一時(shí)間發(fā)上去吧。第二節(jié) 如何引導(dǎo)高層與HR在項(xiàng)目思路上保持一致之前幾次提到過，項(xiàng)目啟動(dòng)前HR要與公司高層在項(xiàng)目原則、理念、思路上保持一致。重要性大家都理解，在此主要談兩個(gè)問題：一、是暗箱操作還是項(xiàng)目操作？如果是暗箱操作，肯定就不用成立項(xiàng)目組，也不用開什么啟動(dòng)會(huì)了。我相信經(jīng)過你的溝通，老板會(huì)同意進(jìn)行項(xiàng)目操作的。項(xiàng)目操作要調(diào)動(dòng)中層參加到項(xiàng)目中來，代表將使用科學(xué)的方法、公平的流程、透明的程序，也就可以得出相對(duì)合理的結(jié)果。當(dāng)然，這種方式下，老板的權(quán)利某種意義上要被剝奪一些。而且，未來做出的薪酬結(jié)果、薪酬體系下，老板自由的空間也小了很多。老板是否能夠接受？二、項(xiàng)目成果是否明確項(xiàng)目的成果主要是四個(gè)：薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系、薪酬總額、薪酬制度。前兩個(gè)需要你首先展示幾種模型，然后提出我們未來可能是哪一個(gè)，讓老板心中有數(shù)。蓋樓房，你要有效果圖；薪酬設(shè)計(jì)，你要有薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬體系的效果圖給你的老板看，老板畢竟不是專業(yè)人士，別到最后他想的和你做的不是一個(gè)東西。薪酬設(shè)計(jì)最后要體現(xiàn)在薪酬總額上，或者說人力成本上。做薪酬設(shè)計(jì)，底線是不減薪酬總額，原則上薪酬總額要略有增加，也就是說，薪酬設(shè)計(jì)之后，多數(shù)人是要漲工資的，這一點(diǎn)老板要有心理準(zhǔn)備。工資總額會(huì)增加多少呢？不考慮特殊情況，一般要增長(zhǎng)35%的水平，效益好的，還可以量力而行。三、三個(gè)方法是否認(rèn)同貫穿薪酬設(shè)計(jì)始終的是三個(gè)方法：第一、崗位評(píng)估法，主要進(jìn)行崗位內(nèi)部?jī)r(jià)值評(píng)估，然后將崗位劃分等級(jí)；第二、薪酬數(shù)據(jù)比對(duì)法，主要參考外部薪酬數(shù)據(jù)確定內(nèi)部薪酬水平；這需要從外部薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)購(gòu)買薪酬調(diào)查報(bào)告。第三、適崗度評(píng)估法，主要用來評(píng)估崗位任職人的適崗程度。我們?cè)O(shè)計(jì)的項(xiàng)目計(jì)劃就是基于利用以上方法開展工作的，項(xiàng)目的階段性工作目標(biāo)都與它們有直接關(guān)系。老板必須要大致清楚三個(gè)方法的原理，并接受。項(xiàng)目過程中他不要再提出其他我們沒有準(zhǔn)備的方法。四、請(qǐng)不請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)或顧問每個(gè)公司的情況不一樣，雖然我的課程教給大家的方法完全可以甩開咨詢公司自己進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)，但企業(yè)有條件，還是可以聘請(qǐng)咨詢公司的。你對(duì)流程相對(duì)熟悉，你就可以駕馭咨詢公司按照公司的意圖開展項(xiàng)目。如果公司支付不起昂貴的咨詢費(fèi)用，又在薪酬設(shè)計(jì)流程掌控方面沒有信心，建議可以考慮聘請(qǐng)項(xiàng)目顧問，在項(xiàng)目關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行指導(dǎo)。獨(dú)立的咨詢顧問不用全程參加到項(xiàng)目中，平時(shí)郵件或電話進(jìn)行指導(dǎo)，在啟動(dòng)會(huì)、崗位評(píng)估會(huì)、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告、宣貫會(huì)議出席等關(guān)鍵環(huán)節(jié)出席會(huì)議，基本就可以體現(xiàn)薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目“很專業(yè)”的目的。當(dāng)然，如果你有很好的協(xié)調(diào)能力，操作過薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目，就建議你親自操刀，甩開咨詢顧問，項(xiàng)目成功后，你一定會(huì)給大家樹立一個(gè)專家的形象。在項(xiàng)目開展前，我們與高層在越多的方面達(dá)成共識(shí)，我們的項(xiàng)目計(jì)劃就可以做得更細(xì)致，過程中就越好控制。所以，在項(xiàng)目前的溝通最好密切一些。方法決定于你本人的情況，你在老板眼里很專業(yè)嗎？還有你和老板的匯報(bào)關(guān)系，你是直接匯報(bào)給總經(jīng)理還是匯報(bào)給副總經(jīng)理？介紹兩個(gè)通用的，值得推薦的。方法一：專題匯報(bào)。不管是一個(gè)老板還是幾個(gè)老板，不管是直接匯報(bào)還是間接匯報(bào)，薪酬事宜較為重大，都要安排時(shí)間專題匯報(bào)。專題匯報(bào)的對(duì)象就是總經(jīng)理，總經(jīng)理不夠強(qiáng)勢(shì)的，可以向所有高層同時(shí)匯報(bào)。為什么要同時(shí)匯報(bào)，這和