【文章內(nèi)容簡介】 。有了上一步崗位價值等級，再結合薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，就可以完成薪酬結構設計，包括崗位等級設計和薪酬水平設計。到這一步，就可以確定什么崗位在什么級別對應什么工資區(qū)間了。這時的薪酬是崗位年度總薪酬，是名義薪酬，名義薪酬包含績效工資部分。第六步，薪酬體系設計薪酬體系設計要將名義薪酬按一定比例劃分為不同的項目，這里重點是要按崗位性質(zhì)不同設計不同的薪酬體系。銷售類崗位與職能類崗位的薪酬體系是有區(qū)別的，研發(fā)崗位和客戶服務崗位都同屬技術類崗位但薪酬體系也應有區(qū)別。這樣的區(qū)別不是表面功夫，其中蘊含的是企業(yè)的付酬、激勵價值觀。第七步，適崗度評估模型設計薪酬結構設計的結果是確定了每個崗位的薪酬區(qū)間，崗位上的所有任職人除了未來晉升或輪崗以外，原則上不會突破這個區(qū)間了。由于崗位任職人熟練程度的不同與崗位適合程度就不同，即不同的適崗度。到底一個任職人與崗位的吻合程度有多少，這就需要建立一個適崗度評估模型。適崗度評估模型與崗位評估要素模型都是起到評估功能，不同之處在于，崗位評估要素模型評估的崗位，適崗度評估模型評估的是人。第八步，適崗度評估這個步驟與第四步作用類似，流程有區(qū)別，將所有任職人評估一遍。這個工作完成，每個人的薪酬就確定了。第九步，薪酬醞釀薪酬醞釀并沒有什么特別的技術，重要的是“放一放”“沉淀一下”，之后會有變化的。詳見未來章節(jié)分解吧。第十步，薪酬落地說白了就是把薪酬結果告訴每一位員工。這也需要一步？對的，而且是重要一步。俗話說，編筐編簍貴在收口，操作不好，薪酬設計前功盡棄。只有這一步做好了，薪酬設計才叫完成了呢。第六節(jié) 成功的薪酬設計必須遵循的五原則上一節(jié)分享了我的薪酬設計流程，只掌握流程是不行的，還要知道薪酬設計項目管理的原則，掌握項目管理的原則了，你不用我推薦的流程一樣可以完成薪酬設計。原則這東西很重要，有原則了，就有方法，而且有很多方法。原則是本質(zhì)，是身體的骨架，是人的精神。大家參加各種培訓，學習了別人的方法，很好，但這很初級，高級的學習是學到方法背后的本質(zhì)即原則（原理）。成功的薪酬設計要遵守五個原則：原則一、人力資源與總經(jīng)理在方法和原則上取得共識，才可以開展項目前邊已經(jīng)說到過這個問題。HR與總經(jīng)理在方法和原則上取得共識就開展薪酬設計項目，沒有取得共識就不開展項目。不開展不是永遠不開展，是拖延時間，等到時機成熟了就開展。拖延時間不是消極地拖延，是策略性的拖延，是給積極溝通爭取時間的拖延。原則二、邀請中高層管理人員加入項目組，并發(fā)揮作用不敢說充分調(diào)動中層參加的薪酬設計項目一定沒有問題，但問題不會太大，即便有些問題，中層經(jīng)理也會理解你的。可以肯定地說，沒有中層參加的薪酬設計項目一定會存在問題的。調(diào)動中層的項目，問題前置了，早發(fā)現(xiàn)，早爭論，早解決；不調(diào)動中層的項目，HR暗箱操作，問題后置了，是問題早晚要出來的，丑媳婦早晚要見公婆的。薪酬結果與員工見面之時，就是問題暴露之時。調(diào)動中層的項目，問題出現(xiàn)時，中層和你站在一起，在一起想解決辦法呢；不調(diào)動中層的項目，問題出現(xiàn)時，中層和員工站在一起，甚至指點員工給你制造問題，等著看你的笑話呢。原則三、方法、結果是項目組的共識薪酬設計過程中所使用的方法和流程基本會是由HR提出建議，項目組按此操作，這是事實，但HR也這么認為就不妥了，這種認為會為自己帶來很多麻煩。方案成功了，你的驕傲溢于言表，如果失敗了，你就難脫責任。當有的員工對于方法或流程提出質(zhì)疑的時候，你更容易理解為這是對你的質(zhì)疑，甚至是對你的挑戰(zhàn)。你可能為了維護自己的形象，與這個員工辯論起來。這種辯論將個人牽扯進去是不明智的。我給你的建議是這樣的：作為HR你有責任提供薪酬設計的方法和流程供項目組討論使用，經(jīng)過項目組討論通過的方法和流程，這時他已經(jīng)不是你個人的了，它是項目組的共同智慧結晶了。事后，任何針對方法和流程的質(zhì)疑，你都可以躲閃而開，避免直接的矛盾。個別員工的再大的不滿甚至憤怒也不能直接對你發(fā)泄，你只是在執(zhí)行項目組確定方法和流程。這一點是保護你的鎧甲。上可防高層對你的不滿，下可防一般員工對你的怨恨。你不要太期望薪酬設計結束了，很多員工會來回來感恩戴德，大多時候恰恰相反，即便是那些你認為漲了很多薪水的家伙都有可能埋怨你不公平。薪酬設計的成就感很多時候不是員工給你的，是你自我激勵的。在公開的場合，你要經(jīng)常重復這句話：“方法是項目組討論確定的。”言外之意，我改變不了方法，所以我改變不了任何人的薪酬結果。原則四、關鍵環(huán)節(jié)對項目成員進行培訓，統(tǒng)一觀念項目是否成功，有一點還非常重要，那就是你是否能夠控制項目組成員的思維，讓他們按照你提供的原則和方法進行工作。項目組這么多人，每個人維護不同利益小組的利益，自然有不同的想法，統(tǒng)一起來難度就大了。我的經(jīng)驗是，在關鍵的環(huán)節(jié)之前，要安排必要的培訓。培訓的目的，主要是給每個人洗腦，和你的思路保持一致，這樣做什么都簡單了。不要小看培訓的作用和目的。原則五、分層次的討論保密或公示薪酬設計項目中保密問題要強調(diào)一下。不要什么都保密，這是極左的表現(xiàn)，沒有必要，保密太多，讓別人看就是暗箱操作。該讓項目組知道的，要及時公布。話還要反過來說，保密不可掉以輕心。不該透露出去的，一定要保密。薪酬是涉及個人利益的事，非常敏感。前邊說的是車轱轆話，就看自己悟了?？偨Y一句話：分層次保密。保密的問題后邊還會講到的，只要按照操作就可以了。 第七節(jié) 薪酬設計的最大著力點是什么這個問題實在簡單，拿出一節(jié)來說實在浪費，但是為了強調(diào)這件事情的重要性還是值得的。薪酬設計的最大著力點是什么？三個字：可接受!可接受？什么意思？即便你學了多么高深的理論或多么高明的方法，回到你的公司去之后，都不要照搬過來就用，好東西不一定適合所有人。你的薪酬方案只要公司的人都能理解，大多數(shù)都接受，就是最好的薪酬方案了?；ɡ锖诘男匠攴桨?、充斥各種時髦概念或理論的東西，是很容易失敗的。切忌！第二章 薪酬項目啟動 本章進入了薪酬設計項目流程的第一個步驟。寫書和實操還是有區(qū)別，實操需要十步，寫書就不能那么寫，部分步驟要合并。實操第一步是前期準備，第二步是薪酬項目啟動，寫書為了表達清楚，我這里改用倒敘方式，先寫如何召開薪酬啟動會議，再寫前期準備的各項內(nèi)容。第一節(jié) 如何召開薪酬設計項目啟動會議 項目啟動會類似于我們熟悉的項目動員會，項目成員全部參會，流程很簡單，讓我們先看一下：第一步：HR首先宣講開展薪酬設計項目的必要性公司開展薪酬設計項目需要跨部門，需要調(diào)動很多人參與，很多人都有某些期望，所以我們要師出有因，比如：近幾年離職率變化情況，公司整體或某類崗位離職率是不是明顯增長了？招聘情況，公司整體或某類崗位招聘是不是明顯招不到合適的人？一年一度的滿意度調(diào)查是不是員工對薪酬的意見越來越大？離職面談收集的離職理由是不是薪酬原因所占比例越來越高了？核心員工流向直接競爭對手的情況是不是越來越多了？等等。這些理由看似都是因為公司的工資太低了造成的，這樣說下去，好像薪酬設計目的是給大家漲薪。呵呵。這樣的導向錯了。我們宣講的導向應該是：這次薪酬設計要解決公司對外競爭力問題、內(nèi)部公平性問題、個人薪酬預期問題。我們是進行薪酬調(diào)整而非單純的漲薪，部分人的薪酬可能會增長，部分人的薪酬還有可能下降。第二步：HR介紹項目計劃 HR要將項目的各子階段的標志成果、時間計劃、會議地點、職責分工等內(nèi)容清楚地介紹給與會成員。項目計劃越詳細越好，這樣項目成員的配合度才會最好。如何制定項目計劃后邊章節(jié)會詳細講解。第三步：總經(jīng)理講話總經(jīng)理講話時間可長可短，重點就是強調(diào)：我鼎力支持薪酬設計項目，每次會議我都會參加；與會成員也要全力參與項目工作，一切日常工作躲開項目的計劃，每次會議必須參加，按時完成項目組交給的工作任務。我不希望總經(jīng)理啰里啰嗦的講半天，重點太多就沒有重點。其實就講我說的這兩句話就做夠了。這是項目順利完成的保證。第四步：HR給與會成員培訓這個培訓是個洗腦的培訓，通過培訓讓大家統(tǒng)一思路、統(tǒng)一方法，培訓的主要內(nèi)容是：我們的項目未來的成果是什么樣子？我們要用什么方法或工具？為什么要用這個方法和工具？如果公司聘請咨詢公司的顧問，這時可以請顧問講這個內(nèi)容，遠來的和尚會念經(jīng)，他們講效果最好。第五步：發(fā)布項目啟動通知項目啟動會議結束后，立即在公司發(fā)布薪酬設計項目啟動的通知，讓公司全體人員知道，你們一行如干人等開始干了。你們沒有退路了。 召開項目啟動會是薪酬設計項目啟動的標志，形式簡單，但意義重大，不僅不可小視而且是必須非常重視。意義重大在哪里呢？第一、這是一個統(tǒng)一項目成員思路的大好機會，說白了就是給項目成員洗腦的大好機會。洗什么呢？通過培訓要告訴他們，我們的項目未來的成果是什么樣子？我們要用什么方法或工具？為什么要用這個方法和工具？別小看這三個方面，很多時候，就是這三個方面項目組成員各有各的想法才造成了項目過程中的爭吵，張總說用這樣的方法，李總說那樣的方法，HR不知所措了。所以，我們必須變被動為主動，借助項目啟動會的培訓，將我們的主張—也就是我們推薦的思路方法培訓給大家，一旦大家統(tǒng)一到你的思路上來，你在項目控制上就游刃有余了。召開項目啟動會的一個基本要求就是所有的項目組成員都必須參加會議，少一個人都不召開。為什么呢？因為，少一個沒洗腦，未來你就多一個絆腳石，就多一堆問題，項目的推進就有可能拖延或失去控制。第二、樹立HR專業(yè)形象的大好機會。利用好這次機會，項目推進就順暢；利用不好，項目推進過程中就會磕磕絆絆。如何樹立專家形象呢？三點：一、你對項目的流程做的非常細致，細致到每一天大家都在做什么，是自己在各自的辦公室電腦做，還是開會討論？要是需要開會討論，誰參加？在哪個會議室？幾點到幾點？你都計劃的清清楚楚，而且，你在項目推進過程中，讓每個工作恰好在計劃的那個時間那個地點發(fā)生，你就專業(yè)！二、在培訓中你要對自己推薦的評估方法有信心，明白原理，掌握操作技巧，遇到問題能及時解決，達成的結果另大家信服，你就專業(yè)！決不能在項目過程中把你的方法否定了另創(chuàng)了新的方法，那你就慘了。三、你要認認真真的給大家培訓，培訓的形式本身是一種暗示，你是老師，他們是學生，你專業(yè)！培訓過程中，你一定要講得非常流暢，可以熟練的回答大家的疑問，這樣你就專業(yè)！培訓前一定要花時間練習，不打沒準備之戰(zhàn)。我一向主張人力資源的項目都要高調(diào)進行，薪酬項目更是如此。啟動會之前，你要給與會的項目成員發(fā)正式的會議通知，會場要布置得簡潔嚴肅，“公司薪酬設計項目啟動大會”的紅色條幅高高掛在會議室一端。會議進行中，安排人咔嚓咔嚓的照像，最后會議成員再合個影，效果好極了。要是公司內(nèi)部有刊物，第一時間發(fā)上去吧。第二節(jié) 如何引導高層與HR在項目思路上保持一致之前幾次提到過，項目啟動前HR要與公司高層在項目原則、理念、思路上保持一致。重要性大家都理解，在此主要談兩個問題：一、是暗箱操作還是項目操作？如果是暗箱操作，肯定就不用成立項目組，也不用開什么啟動會了。我相信經(jīng)過你的溝通，老板會同意進行項目操作的。項目操作要調(diào)動中層參加到項目中來，代表將使用科學的方法、公平的流程、透明的程序，也就可以得出相對合理的結果。當然，這種方式下，老板的權利某種意義上要被剝奪一些。而且，未來做出的薪酬結果、薪酬體系下，老板自由的空間也小了很多。老板是否能夠接受？二、項目成果是否明確項目的成果主要是四個：薪酬結構、薪酬體系、薪酬總額、薪酬制度。前兩個需要你首先展示幾種模型，然后提出我們未來可能是哪一個，讓老板心中有數(shù)。蓋樓房，你要有效果圖；薪酬設計，你要有薪酬結構和薪酬體系的效果圖給你的老板看，老板畢竟不是專業(yè)人士，別到最后他想的和你做的不是一個東西。薪酬設計最后要體現(xiàn)在薪酬總額上，或者說人力成本上。做薪酬設計，底線是不減薪酬總額，原則上薪酬總額要略有增加，也就是說，薪酬設計之后，多數(shù)人是要漲工資的，這一點老板要有心理準備。工資總額會增加多少呢？不考慮特殊情況，一般要增長35%的水平，效益好的，還可以量力而行。三、三個方法是否認同貫穿薪酬設計始終的是三個方法：第一、崗位評估法，主要進行崗位內(nèi)部價值評估，然后將崗位劃分等級；第二、薪酬數(shù)據(jù)比對法，主要參考外部薪酬數(shù)據(jù)確定內(nèi)部薪酬水平；這需要從外部薪酬調(diào)查機構購買薪酬調(diào)查報告。第三、適崗度評估法，主要用來評估崗位任職人的適崗程度。我們設計的項目計劃就是基于利用以上方法開展工作的，項目的階段性工作目標都與它們有直接關系。老板必須要大致清楚三個方法的原理，并接受。項目過程中他不要再提出其他我們沒有準備的方法。四、請不請咨詢機構或顧問每個公司的情況不一樣，雖然我的課程教給大家的方法完全可以甩開咨詢公司自己進行薪酬設計，但企業(yè)有條件，還是可以聘請咨詢公司的。你對流程相對熟悉，你就可以駕馭咨詢公司按照公司的意圖開展項目。如果公司支付不起昂貴的咨詢費用，又在薪酬設計流程掌控方面沒有信心，建議可以考慮聘請項目顧問，在項目關鍵環(huán)節(jié)進行指導。獨立的咨詢顧問不用全程參加到項目中，平時郵件或電話進行指導，在啟動會、崗位評估會、薪酬結構設計報告、宣貫會議出席等關鍵環(huán)節(jié)出席會議，基本就可以體現(xiàn)薪酬設計項目“很專業(yè)”的目的。當然，如果你有很好的協(xié)調(diào)能力，操作過薪酬設計項目，就建議你親自操刀，甩開咨詢顧問，項目成功后，你一定會給大家樹立一個專家的形象。在項目開展前，我們與高層在越多的方面達成共識，我們的項目計劃就可以做得更細致，過程中就越好控制。所以，在項目前的溝通最好密切一些。方法決定于你本人的情況，你在老板眼里很專業(yè)嗎？還有你和老板的匯報關系，你是直接匯報給總經(jīng)理還是匯報給副總經(jīng)理？介紹兩個通用的，值得推薦的。方法一：專題匯報。不管是一個老板還是幾個老板，不管是直接匯報還是間接匯報，薪酬事宜較為重大，都要安排時間專題匯報。專題匯報的對象就是總經(jīng)理，總經(jīng)理不夠強勢的，可以向所有高層同時匯報。為什么要同時匯報，這和