【正文】 。第三節(jié) 如何畫出薪酬結(jié)構(gòu)的效果圖薪酬結(jié)構(gòu)模型薪酬項目啟動前匯報的重要內(nèi)容之一是給大家看項目未來的成果薪酬結(jié)構(gòu)模型，我比喻這是給老板看效果圖，讓老板心中有數(shù)。第四節(jié) 如何畫出薪酬體系的效果圖薪酬體系模型除了薪酬結(jié)構(gòu)模型外，薪酬設(shè)計的另外一個重要成果是薪酬體系模型?？冃ЧべY又根據(jù)考核時間不同一般可以分為月度績效工資、季度績效工資、半年度績效工資、年度績效工資。獎金本身不是員工預(yù)計工資的內(nèi)容，原則上也不在企業(yè)的薪酬總額預(yù)算中。小張的3000元工資是“預(yù)算工資”，他實際發(fā)放工資是2910元。等你厘清上邊的概念，再繼續(xù)吧。年度預(yù)算薪酬是崗位年度預(yù)算工資總額。薪酬結(jié)構(gòu)確定的是崗位的年度預(yù)算薪酬是多少，薪酬體系要說明崗位的年度預(yù)算薪酬按什么比例劃分為固定薪酬、績效薪酬、遠期激勵薪酬以及如何發(fā)放?；〞r間制定一個可行的計劃書吧。下圖是我推薦的各子階段的目標、時間（工作日），你在這個基礎(chǔ)上根據(jù)公司的具體情況對所需時間進行調(diào)整即可，再增加必要的會議地點一份計劃書就初具雛形了。即便人力資源部歸某個副總主管，也要總經(jīng)理做組長。方案中每個環(huán)節(jié)都要增加向總經(jīng)理匯報的內(nèi)容，也就是說，每個環(huán)節(jié)有總經(jīng)理確認同意，才進入下一個階段。最后，項目其他人員主要是項目參與者。關(guān)鍵步驟劃分清晰有利于項目的控制。因為，有的時候，內(nèi)部的矛盾你是控制不了的，只有時間能解決。電子的項目計劃書，很快就淹沒在成百上千的郵件里了，找都找不到。你時間的變動都會造成個別人員的缺席。別人不懂HR，你懂你就講出來，講不好，你別埋怨人家不懂HR。 這里可以把我的“薪酬設(shè)計十步法”簡要介紹就可以了，拿去吧，不收你知識產(chǎn)權(quán)費。 為什么要使用這些方法 這里不要講理論，要講感覺，要有些“忽悠”成分，要將這些方法冠以“國際通行”、“大中企業(yè)追捧”的唬頭。不要認為項目成員素質(zhì)都很高，培訓(xùn)就走過場。我們都知道，選美時不能只有一個“臉蛋漂亮”作為標準，還有身材、三維、體重等等多個標準，這些標準組合到一起就是選美的“評估模型”。 知名公司的崗位評估要素模型介紹 方法的簡要介紹 我推薦這個培訓(xùn)課件的題目為《薪酬設(shè)計項目的思路和方法》。這個方法很有效！一個經(jīng)常變化的計劃書，沒有存在價值，大家對你會失去信任，誰愿意在你這里浪費時間呢？！第六節(jié) 如何設(shè)計一個可以洗腦的培訓(xùn)課件如果，某一環(huán)節(jié)的工作有所延期，那么下一環(huán)節(jié)就要加班把時間趕回來，讓后面的環(huán)節(jié)不受影響。只有你重視，其他人才能重視。階段開始的溝通主要是匯報方法，階段結(jié)束的溝通主要是匯報結(jié)果。工作成果一定是下一個步驟的前提或基礎(chǔ)。副組長的職責是負責按照項目計劃協(xié)調(diào)推進項目工作的，是個協(xié)調(diào)者，其實是項目實際控制者?？偨?jīng)理掛名組長，要對項目成功與否負領(lǐng)導(dǎo)責任的。首先，總經(jīng)理必須是項目組組長。第五節(jié) 如何制定一個可行的項目計劃書項目計劃書是項目成員溝通的平臺，項目成員“齊步走”的指南，好的項目計劃書是項目的靈魂，項目計劃書設(shè)計好了，項目就成功了三分之一。第二：不同類別崗位這三個模塊所占的比例不同，公司就是通過調(diào)整比例來激勵任職人的工作狀態(tài)。前邊介紹的概念，多是每個月工資的概念，準確的說是“月度預(yù)算工資”，更像工資條里使用的概念，一般員工比較容易理解。這個時候，大家是不是已經(jīng)快糊涂了？：)如果已經(jīng)糊涂了，你就先停下來，聽聽音樂吧。月末小張實際發(fā)放工資2100+810=2910元。我們可以理解，績效工資是員工在完成計劃任務(wù)所獲得的收入。獎金是工資的補充形式,能更好地貫徹和體現(xiàn)按勞分配原則?？冃ЧべY：績效工資是浮動的，是接受考核的，員工知道績效工資的預(yù)期數(shù)字（或稱基數(shù)），也知道如何通過必要的行動獲得，比如知道考核方式等。一般我們都理解這個概念，工資=固定工資（含每月必需發(fā)放不接受考核的各類工資）+績效工資+獎金。我曾經(jīng)所在的一個大型IT企業(yè)，有研發(fā)、生產(chǎn)、市場、銷售、售前、售后、商務(wù)、人力、行政、事業(yè)部等等，內(nèi)部結(jié)構(gòu)足夠復(fù)雜，崗位性質(zhì)做夠豐富，應(yīng)用這個薪酬結(jié)構(gòu)一樣很好用。說到這里，能說服老板來參加培訓(xùn)也代表一種能力。方法一是比較理想的情況，你在大家的眼里比較專業(yè)，就比較容易達成共識。我只匯報，記結(jié)論，有問題，你們自己溝通吧。專題匯報的對象就是總經(jīng)理，總經(jīng)理不夠強勢的，可以向所有高層同時匯報。你對流程相對熟悉，你就可以駕馭咨詢公司按照公司的意圖開展項目。薪酬設(shè)計最后要體現(xiàn)在薪酬總額上，或者說人力成本上。當然，這種方式下，老板的權(quán)利某種意義上要被剝奪一些。要是公司內(nèi)部有刊物，第一時間發(fā)上去吧。一、你對項目的流程做的非常細致，細致到每一天大家都在做什么，是自己在各自的辦公室電腦做，還是開會討論？要是需要開會討論，誰參加？在哪個會議室？幾點到幾點？你都計劃的清清楚楚，而且，你在項目推進過程中，讓每個工作恰好在計劃的那個時間那個地點發(fā)生，你就專業(yè)！召開項目啟動會的一個基本要求就是所有的項目組成員都必須參加會議，少一個人都不召開。意義重大在哪里呢？第五步：發(fā)布項目啟動通知我不希望總經(jīng)理啰里啰嗦的講半天，重點太多就沒有重點。 HR要將項目的各子階段的標志成果、時間計劃、會議地點、職責分工等內(nèi)容清楚地介紹給與會成員。寫書和實操還是有區(qū)別，實操需要十步，寫書就不能那么寫，部分步驟要合并。該讓項目組知道的，要及時公布。”言外之意，我改變不了方法，所以我改變不了任何人的薪酬結(jié)果。我給你的建議是這樣的：作為HR你有責任提供薪酬設(shè)計的方法和流程供項目組討論使用，經(jīng)過項目組討論通過的方法和流程，這時他已經(jīng)不是你個人的了，它是項目組的共同智慧結(jié)晶了。調(diào)動中層的項目，問題前置了，早發(fā)現(xiàn)，早爭論，早解決；不調(diào)動中層的項目，HR暗箱操作，問題后置了，是問題早晚要出來的，丑媳婦早晚要見公婆的。原則是本質(zhì)，是身體的骨架，是人的精神。詳見未來章節(jié)分解吧。這樣的區(qū)別不是表面功夫，其中蘊含的是企業(yè)的付酬、激勵價值觀。海氏、美世的崗位評估要素模型優(yōu)點是結(jié)構(gòu)復(fù)雜、系統(tǒng)全面，適合中大型企業(yè)，優(yōu)點也即是它的缺點，它通用性強針對性就差。本節(jié)只是簡單介紹一下，隨后的章節(jié)將詳細介紹。第六、獲得廣泛認可的結(jié)果最終的薪酬設(shè)計方案一定是被多數(shù)員工自覺接受認可的，而不是被強制推行的。項目組成員某種意義代表了不同職能崗位員工的利益。 我為薪酬設(shè)計項目管理下了如下的定義：按照既定計劃，合理職責分工，統(tǒng)一科學(xué)方法，控制公平流程，達到各項既定目標，獲得廣泛認可結(jié)果的過程。也就是說，在建立一個新薪酬體系的關(guān)鍵時候，公司盡量不要影響員工的薪酬。你不要告訴我說，薪酬是保密的，他不應(yīng)該來問。制定詳細計劃是一種能力，是一種自信，需要與各方面深入細致的溝通，耗費大量的時間精力，但詳細的項目計劃有助于項目控制，有利于項目成員配合項目進展，可以保證項目按期達成目標。另外，我的題目還有第二層含義，忽視科學(xué)的方法和公平的流程讓員工知曉。設(shè)想一下，如果中層經(jīng)理沒有加入項目組，對薪酬設(shè)計的方法和流程根本不了解，他是不是和一名普通的員工沒有區(qū)別？可想而知，他很可能會站在員工的角度思考問題，可能提出比員工更刁鉆的問題來難為你，甚至以員工的名義向公司提出條件等等。怎么辦？我的策略就是先拖延時間，不急于馬上啟動項目。拖延項目啟動的時間，就增加了你與老板溝通的時間。HR就要控制這個制高點，要引導(dǎo)老板和你站在同一個制高點上，這樣項目進行中你就居高臨下，游刃有余了。所以這兩個概念我們達成共識，有助于后面課程的學(xué)習(xí)和理解。掌握了這些方法和技巧，你不僅能為公司節(jié)省一大筆咨詢費用，更主要的是，你能通過這個過程，在公司內(nèi)部樹立自己技術(shù)型人力資源專家形象。有咨詢公司在，HR展現(xiàn)自己的機會就少多了。更多的原因是，薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整涉及公司內(nèi)部所有部門和崗位（有些公司不負責對高層薪酬進行設(shè)計），各種情況極其復(fù)雜，內(nèi)部人員不便于沖在前邊操作。薪酬結(jié)構(gòu)是指同一組織內(nèi)部不同職位或不同技能薪酬水平的對比關(guān)系。將員工當成猴子的老板，其實他的智商也就是一只猴子的水平。我一般將CNKI的“薪酬體系”概念當成廣義的概念，這個概念主要與企業(yè)的人力成本相關(guān)。什么是薪酬體系呢？這里要引用CNKI知識搜索平臺中“薪酬體系”的概念：薪酬體系是指工資政策、酬金方案、福利補助計劃、保險金、公積金及帶薪假期等各項支付給員工或為員工個人而支付的制度總稱。如果你本人就處在這樣的公司，就被這樣的老板管理，你可能現(xiàn)在已經(jīng)灰心喪氣了。第二節(jié)我會說，其實你已經(jīng)知道了答案。那么到任多長時間開始薪酬體系建設(shè)為宜呢？我的建議是到任半年到一年時間為宜。這些新員工甚至不知道自己薪酬的具體數(shù)字，他們之所以在這么長時間里能繼續(xù)工作下去，是出于對這家集團公司的信任。不管如何，當薪酬結(jié)構(gòu)或薪酬體系成為公司發(fā)展的制約時，就必須進行必要的薪酬改革了。財年結(jié)束各種數(shù)據(jù)清楚，公司做出加薪減薪的決定有據(jù)可循，新方案更是可以在新財年一開始就予實施，承前啟后，自然而然。其實，這時的薪酬改革也可以看作是薪酬體系初次建立，如果從集團層面看，集團下屬成立新公司、公司合并或控股某子公司，為了適應(yīng)新行業(yè)特點、適應(yīng)新規(guī)模要求、適應(yīng)不同股東原有薪酬體系，就需要設(shè)計新的薪酬體系了，某種意義也是一種新的薪酬改革。這個案例我想說明的是，如果投資成立新公司或合并新的公司，最好是先設(shè)計好恰當?shù)男匠牦w系。新任總經(jīng)理進行薪酬改革無可厚非的，我在此只是想提醒，總經(jīng)理不要一上任就開始薪酬改革。新上任的HR尤其是空降來的HR，請你不要主動提出進行薪酬改革的建議，無論你發(fā)現(xiàn)薪酬改革有多么必要。 由于薪酬原因造成突出矛盾必須盡快解決薪酬問題制造的矛盾都是循序漸進潛移默化的，很少發(fā)生因為薪酬問題造成的突發(fā)矛盾。更多的這一層次的企業(yè)在實際操作中不是這么簡單，會考慮到員工的績效，會考慮員工部門經(jīng)理的意見等等，但有一點是不變的，就是將調(diào)整薪酬數(shù)字就當成了一次“具有重要意義”的薪酬改革了。只要你使用本書交給你的技巧，你一定會有很多收獲的?？梢赃@么說，CNKI知識搜索平臺中的概念是最權(quán)威的，后邊我還會引用其中的“薪酬結(jié)構(gòu)”的概念。狹義的“薪酬體系”的概念是與員工年度稅前總收入相關(guān)，主要規(guī)定了不同類別的崗位年度總收入的不同構(gòu)成比例。兩種調(diào)整的根本區(qū)別是什么呢：消極的保守的薪酬體系調(diào)整對員工是一種懲罰機制，關(guān)注的是行為/業(yè)績的底線；積極地策略性的薪酬體系調(diào)整對員工是一種獎勵機制，關(guān)注的是行為/業(yè)績的預(yù)期頂點。雖然薪酬結(jié)構(gòu)概念包含薪酬水平設(shè)計，實際操作中，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬水平設(shè)計會分開來研究，前者就只限于第一層含義的內(nèi)容了。不管怎樣，能夠親自操作薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的HR一定是HR中的佼佼者了。有咨詢公司在，其實并沒有減少我們的工作量，反而增加工作量。工作中要潛移默化的影響你的老板。一個薪酬項目能否順利開展的第一前提，就是HR與高層在薪酬設(shè)計的理念、原則、方法上保持一致。說是建議還是說輕了，有些人就要給你指路。每每談到如何設(shè)計薪酬的時候，老板基本就會說，“工資里要包括工齡工資，讓員工每工作一年收入就可以增加，這樣公平，員工可以長期發(fā)展。J第二、不調(diào)動中層經(jīng)理進入項目組，HR部門暗箱操作。這可以減少員工的質(zhì)疑，有利于薪酬設(shè)計方案的實施。第四、沒有制定詳細的項目計劃可能有不少的HR朋友認為這一點不是很嚴重的問題，計劃只要做個大概，項目執(zhí)行過程做到哪里是哪里就行了，畢竟“計劃趕不上變化”嘛。第五、不購買薪酬調(diào)查報告我在培訓(xùn)過程中做過調(diào)查，薪酬設(shè)計過程中購買薪酬調(diào)查報告的企業(yè)比例很少，達不到2%.我不想在這里浪費筆墨分析為什么他們不夠買薪酬調(diào)查報告，我只想告訴大家，一定要購買薪酬調(diào)查報告，有條件的還要購買三份調(diào)查報告。HR為了給公司省錢，要么加大績效工資比例，要么普遍降低薪酬水平，這些都是忌諱的做法。在建立了新的薪酬體系之后，薪酬水平再逐漸調(diào)整，這是很策略的表現(xiàn)。第二、合理的職責分工薪酬設(shè)計項目組中，每個成員都有相應(yīng)的角色，完成相應(yīng)的職責。第四、控制公平流程如果將方法比喻為一個工具，比如尺子是測量的工具，那么應(yīng)用尺子測量杯口直徑的方法就可以是流程。不能得到員工認可的薪酬設(shè)計方案，方案設(shè)計的再好也沒有一點價值。你還可以做一次薪酬方面的滿意度調(diào)查，做到薪酬設(shè)計師出有名。第五步，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計有了上一步崗位價值等級，再結(jié)合薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，就可以完成薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，包括崗位等級設(shè)計和薪酬水平設(shè)計。到底一個任職人與崗位的吻合程度有多少，這就需要建立一個適崗度評估模型。俗話說，編筐編簍貴在收口，操作不好，薪酬設(shè)計前功盡棄。HR與總經(jīng)理在方法和原則上取得共識就開展薪酬設(shè)計項目，沒有取得共識就不開展項目。原則三、方法、結(jié)果是項目組的共識薪酬設(shè)計過程中所使用的方法和流程基本會是由HR提出建議，項目組按此操作，這是事實，但HR也這么認為就不妥了，這種認為會為自己帶來很多麻煩。這一點是保護你的鎧甲。我的經(jīng)驗是，在關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之前，要安排必要的培訓(xùn)。薪酬是涉及個人利益的事，非常敏感。 第七節(jié) 薪酬設(shè)計的最大著力點是什么這個問題實在簡單，拿出一節(jié)來說實在浪費，但是為了強調(diào)這件事情的重要性還是值得的。 這樣的導(dǎo)向錯了。如何制定項目計劃后邊章節(jié)會詳細講解。洗什么呢？第二、樹立HR專業(yè)形象的大好機會。三、你要認認真真的給大家培訓(xùn)，培訓(xùn)的形式本身是一種暗示，你是老師，他們是學(xué)生，你專業(yè)！培訓(xùn)過程中，你一定要講得非常流暢，可以熟練的回答大家的疑問，這樣你就專業(yè)！培訓(xùn)前一定要花時間練習(xí)，不打沒準備之戰(zhàn)。二、項目成果是否明確我們設(shè)計的項目計劃就是基于利用以上方法開展工作的，項目的階段性工作目標都與它們有直接關(guān)系。獨立的咨詢顧問不用全程參加到項目中，平時郵件或電話進行指導(dǎo)，在啟動會、崗位評估會、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計報告、宣貫會議出席等關(guān)鍵環(huán)節(jié)出席會議，基本就可以體現(xiàn)薪酬設(shè)計項目“很專業(yè)”的目的。一個領(lǐng)導(dǎo)沒事，就怕兩個領(lǐng)導(dǎo)就一件事持相反的意見，那樣麻煩了。你來就是陪太子讀書，主要目的是借老師的課程，系統(tǒng)培訓(xùn)你的老板，