【正文】 法，這主要是復(fù)雜的薪酬改革—薪酬結(jié)構(gòu)體系設(shè)計(jì)—需要一段較長(zhǎng)時(shí)間才能完成，財(cái)年初時(shí)間充裕，方便進(jìn)行。新公司組建或合并之初，設(shè)計(jì)適應(yīng)公司現(xiàn)狀、促進(jìn)公司發(fā)展的薪酬體系是非常重要的，是第一要?jiǎng)?wù)，它在人才招聘、人才使用、人才培養(yǎng)、人才激勵(lì)等方面都會(huì)起到極其重要的作用，這種作用對(duì)于企業(yè)的發(fā)展甚至是致命的，而很多時(shí)候確不易被人發(fā)現(xiàn)。這些新員工甚至不知道自己薪酬的具體數(shù)字，他們之所以在這么長(zhǎng)時(shí)間里能繼續(xù)工作下去，是出于對(duì)這家集團(tuán)公司的信任。就像筑好巢再引鳳，鳳凰來了不用分神，精力全部投入到業(yè)務(wù)當(dāng)中，怎么能不取得最好的效果。應(yīng)該說，一個(gè)需要通過更換總經(jīng)理而獲得重生的企業(yè)，一定存在著方方面面的問題，有時(shí)薪酬的問題好像還非常緊急，會(huì)讓新任總經(jīng)理產(chǎn)生錯(cuò)覺，好像所有問題集中在薪酬問題上，如果薪酬問題解決了，一切問題就會(huì)迎刃而解。那么到任多長(zhǎng)時(shí)間開始薪酬體系建設(shè)為宜呢？我的建議是到任半年到一年時(shí)間為宜。我會(huì)說，其實(shí)你已經(jīng)知道了答案。在你對(duì)企業(yè)不了解的時(shí)候進(jìn)行薪酬改革，就好像在給自己未來的發(fā)展道路埋下“炸彈”。但是有的時(shí)候，長(zhǎng)時(shí)間的積累一些矛盾也會(huì)變得非常棘手，如果不盡快進(jìn)行薪酬改革，矛盾就可能激化，出現(xiàn)不可預(yù)料的后者。第二節(jié)經(jīng)過調(diào)查你會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們身邊為數(shù)不少的HR朋友都是在進(jìn)行這樣的薪酬改革。如果你本人就處在這樣的公司，就被這樣的老板管理，你可能現(xiàn)在已經(jīng)灰心喪氣了。第二層次：薪酬體系調(diào)整很多有一定經(jīng)驗(yàn)的HR，在老板提出薪酬改革的要求后，提出對(duì)現(xiàn)有的薪酬體系進(jìn)行改革的建議。什么是薪酬體系呢？這里要引用CNKI知識(shí)搜索平臺(tái)中“薪酬體系”的概念：薪酬體系是指工資政策、酬金方案、福利補(bǔ)助計(jì)劃、保險(xiǎn)金、公積金及帶薪假期等各項(xiàng)支付給員工或?yàn)閱T工個(gè)人而支付的制度總稱。（我可不是在給CNKI做廣告哦：））從CNKI的概念我們可以了解，“薪酬體系”的概念是從公司角度為出發(fā)點(diǎn)，以人力成本為對(duì)象，將人力成本劃分為多個(gè)部分的制度。我一般將CNKI的“薪酬體系”概念當(dāng)成廣義的概念，這個(gè)概念主要與企業(yè)的人力成本相關(guān)。大家都知道的“朝三暮四”的故事，其實(shí)這個(gè)故事就是薪酬體系進(jìn)行調(diào)整的很好案例。將員工當(dāng)成猴子的老板，其實(shí)他的智商也就是一只猴子的水平。僅此而已。薪酬結(jié)構(gòu)是指同一組織內(nèi)部不同職位或不同技能薪酬水平的對(duì)比關(guān)系。這個(gè)問題在此不進(jìn)行過于深入的討論了。更多的原因是，薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整涉及公司內(nèi)部所有部門和崗位（有些公司不負(fù)責(zé)對(duì)高層薪酬進(jìn)行設(shè)計(jì)），各種情況極其復(fù)雜，內(nèi)部人員不便于沖在前邊操作。我個(gè)人在不反對(duì)公司聘請(qǐng)咨詢公司的前提下，倡導(dǎo)企業(yè)自己進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)和體系設(shè)計(jì)。有咨詢公司在，HR展現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)就少多了。他們要通過調(diào)查問卷、個(gè)人訪談等手段了解企業(yè)情況，不管他了解的準(zhǔn)確與否，我們都要為此而付給他們報(bào)酬。掌握了這些方法和技巧，你不僅能為公司節(jié)省一大筆咨詢費(fèi)用，更主要的是，你能通過這個(gè)過程，在公司內(nèi)部樹立自己技術(shù)型人力資源專家形象。本書的名稱取為“薪酬設(shè)計(jì)”，其實(shí)是包含了薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬體系設(shè)計(jì)兩個(gè)部分，薪酬體系設(shè)計(jì)是以薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)的，是先進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，再進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)。所以這兩個(gè)概念我們達(dá)成共識(shí)，有助于后面課程的學(xué)習(xí)和理解。一定要在開始前就在這些方面與老板進(jìn)行充分的交流，取得一致再開展項(xiàng)目。HR就要控制這個(gè)制高點(diǎn)，要引導(dǎo)老板和你站在同一個(gè)制高點(diǎn)上，這樣項(xiàng)目進(jìn)行中你就居高臨下，游刃有余了。這就是一種挑戰(zhàn)，要奪你的山頭。拖延項(xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)間，就增加了你與老板溝通的時(shí)間?！狈磸?fù)交流幾次，他也沒有改變自己的想法，好像工資只包括工齡工資一樣。怎么辦？我的策略就是先拖延時(shí)間，不急于馬上啟動(dòng)項(xiàng)目。HR非常慎重而保守，HR做薪酬設(shè)計(jì)最大的弊病就是暗箱操作嚴(yán)重。設(shè)想一下，如果中層經(jīng)理沒有加入項(xiàng)目組，對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的方法和流程根本不了解，他是不是和一名普通的員工沒有區(qū)別？可想而知，他很可能會(huì)站在員工的角度思考問題，可能提出比員工更刁鉆的問題來難為你，甚至以員工的名義向公司提出條件等等。在薪酬結(jié)果的傳達(dá)過程中，我將中層經(jīng)理比喻為人的腰椎，起到承上啟下支撐的作用，如果腰出了問題，上下不通，人會(huì)非常的難受，甚至一躺不起了。另外，我的題目還有第二層含義，忽視科學(xué)的方法和公平的流程讓員工知曉。有一次我因?yàn)樽稍兪乱私佑|過國(guó)內(nèi)幾家咨詢公司，他們所提交的項(xiàng)目計(jì)劃沒有一個(gè)讓我滿意的。制定詳細(xì)計(jì)劃是一種能力，是一種自信，需要與各方面深入細(xì)致的溝通，耗費(fèi)大量的時(shí)間精力，但詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃有助于項(xiàng)目控制，有利于項(xiàng)目成員配合項(xiàng)目進(jìn)展，可以保證項(xiàng)目按期達(dá)成目標(biāo)。我們有章節(jié)會(huì)詳細(xì)介紹薪酬調(diào)查報(bào)告使用方法，這里我簡(jiǎn)單說一下使用薪酬調(diào)查報(bào)告的好處:1．薪酬設(shè)計(jì)要解決薪酬對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力的問題。你不要告訴我說，薪酬是保密的，他不應(yīng)該來問。當(dāng)員工利益受損的時(shí)候，再好的結(jié)構(gòu)、再好的體系員工也不會(huì)擁護(hù)的。也就是說，在建立一個(gè)新薪酬體系的關(guān)鍵時(shí)候，公司盡量不要影響員工的薪酬。第四節(jié) 我為薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理下了如下的定義：按照既定計(jì)劃，合理職責(zé)分工，統(tǒng)一科學(xué)方法，控制公平流程，達(dá)到各項(xiàng)既定目標(biāo)，獲得廣泛認(rèn)可結(jié)果的過程。項(xiàng)目組中，不應(yīng)出現(xiàn)沒有職責(zé)的人。項(xiàng)目組成員某種意義代表了不同職能崗位員工的利益。薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目中會(huì)應(yīng)用各種評(píng)估方法，只有公平的操作流程才能保證評(píng)估方法的正確使用，所以我們?cè)陉P(guān)注評(píng)估方法科學(xué)性的時(shí)候，一樣要關(guān)注評(píng)估流程的公平性。第六、獲得廣泛認(rèn)可的結(jié)果最終的薪酬設(shè)計(jì)方案一定是被多數(shù)員工自覺接受認(rèn)可的，而不是被強(qiáng)制推行的。 第五節(jié)本節(jié)只是簡(jiǎn)單介紹一下，隨后的章節(jié)將詳細(xì)介紹。前期的準(zhǔn)備是多么的重要呀!第二步，項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議是一個(gè)標(biāo)志，雖然簡(jiǎn)單但作用重大。海氏、美世的崗位評(píng)估要素模型優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)復(fù)雜、系統(tǒng)全面，適合中大型企業(yè)，優(yōu)點(diǎn)也即是它的缺點(diǎn)，它通用性強(qiáng)針對(duì)性就差。到這一步，就可以確定什么崗位在什么級(jí)別對(duì)應(yīng)什么工資區(qū)間了。這樣的區(qū)別不是表面功夫，其中蘊(yùn)含的是企業(yè)的付酬、激勵(lì)價(jià)值觀。適崗度評(píng)估模型與崗位評(píng)估要素模型都是起到評(píng)估功能，不同之處在于，崗位評(píng)估要素模型評(píng)估的崗位，適崗度評(píng)估模型評(píng)估的是人。詳見未來章節(jié)分解吧。只有這一步做好了，薪酬設(shè)計(jì)才叫完成了呢。原則是本質(zhì)，是身體的骨架，是人的精神。不開展不是永遠(yuǎn)不開展，是拖延時(shí)間，等到時(shí)機(jī)成熟了就開展。調(diào)動(dòng)中層的項(xiàng)目，問題前置了，早發(fā)現(xiàn)，早爭(zhēng)論，早解決；不調(diào)動(dòng)中層的項(xiàng)目，HR暗箱操作，問題后置了，是問題早晚要出來的，丑媳婦早晚要見公婆的。方案成功了，你的驕傲溢于言表，如果失敗了，你就難脫責(zé)任。我給你的建議是這樣的：作為HR你有責(zé)任提供薪酬設(shè)計(jì)的方法和流程供項(xiàng)目組討論使用，經(jīng)過項(xiàng)目組討論通過的方法和流程，這時(shí)他已經(jīng)不是你個(gè)人的了，它是項(xiàng)目組的共同智慧結(jié)晶了。上可防高層對(duì)你的不滿，下可防一般員工對(duì)你的怨恨。”言外之意，我改變不了方法，所以我改變不了任何人的薪酬結(jié)果。培訓(xùn)的目的，主要是給每個(gè)人洗腦，和你的思路保持一致，這樣做什么都簡(jiǎn)單了。該讓項(xiàng)目組知道的，要及時(shí)公布。前邊說的是車轱轆話，就看自己悟了。薪酬設(shè)計(jì)的最大著力點(diǎn)是什么？三個(gè)字：可接受!可接受？什么意思？即便你學(xué)了多么高深的理論或多么高明的方法，回到你的公司去之后，都不要照搬過來就用，好東西不一定適合所有人。寫書和實(shí)操還是有區(qū)別，實(shí)操需要十步，寫書就不能那么寫，部分步驟要合并。項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)類似于我們熟悉的項(xiàng)目動(dòng)員會(huì)，項(xiàng)目成員全部參會(huì)，流程很簡(jiǎn)單，讓我們先看一下：我們宣講的導(dǎo)向應(yīng)該是：這次薪酬設(shè)計(jì)要解決公司對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問題、內(nèi)部公平性問題、個(gè)人薪酬預(yù)期問題。 HR要將項(xiàng)目的各子階段的標(biāo)志成果、時(shí)間計(jì)劃、會(huì)議地點(diǎn)、職責(zé)分工等內(nèi)容清楚地介紹給與會(huì)成員。我不希望總經(jīng)理啰里啰嗦的講半天，重點(diǎn)太多就沒有重點(diǎn)。第四步：HR給與會(huì)成員培訓(xùn)第五步：發(fā)布項(xiàng)目啟動(dòng)通知 意義重大在哪里呢？通過培訓(xùn)要告訴他們，我們的項(xiàng)目未來的成果是什么樣子？我們要用什么方法或工具？為什么要用這個(gè)方法和工具？別小看這三個(gè)方面，很多時(shí)候，就是這三個(gè)方面項(xiàng)目組成員各有各的想法才造成了項(xiàng)目過程中的爭(zhēng)吵，張總說用這樣的方法，李總說那樣的方法，HR不知所措了。召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的一個(gè)基本要求就是所有的項(xiàng)目組成員都必須參加會(huì)議，少一個(gè)人都不召開。利用好這次機(jī)會(huì)，項(xiàng)目推進(jìn)就順暢；利用不好，項(xiàng)目推進(jìn)過程中就會(huì)磕磕絆絆。一、你對(duì)項(xiàng)目的流程做的非常細(xì)致，細(xì)致到每一天大家都在做什么，是自己在各自的辦公室電腦做，還是開會(huì)討論？要是需要開會(huì)討論，誰參加？在哪個(gè)會(huì)議室？幾點(diǎn)到幾點(diǎn)？你都計(jì)劃的清清楚楚，而且，你在項(xiàng)目推進(jìn)過程中，讓每個(gè)工作恰好在計(jì)劃的那個(gè)時(shí)間那個(gè)地點(diǎn)發(fā)生，你就專業(yè)！要是公司內(nèi)部有刊物，第一時(shí)間發(fā)上去吧。一、是暗箱操作還是項(xiàng)目操作？當(dāng)然，這種方式下，老板的權(quán)利某種意義上要被剝奪一些。項(xiàng)目的成果主要是四個(gè)：薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系、薪酬總額、薪酬制度。薪酬設(shè)計(jì)最后要體現(xiàn)在薪酬總額上，或者說人力成本上。三、三個(gè)方法是否認(rèn)同老板必須要大致清楚三個(gè)方法的原理，并接受。你對(duì)流程相對(duì)熟悉，你就可以駕馭咨詢公司按照公司的意圖開展項(xiàng)目。方法一：專題匯報(bào)。專題匯報(bào)的對(duì)象就是總經(jīng)理，總經(jīng)理不夠強(qiáng)勢(shì)的，可以向所有高層同時(shí)匯報(bào)。聽誰的不聽誰的？按張老板意見辦吧，得罪王老板，你又不能跟王老板說，張老板是這么說的，這不讓王老板下不來臺(tái)嘛。我只匯報(bào)，記結(jié)論，有問題，你們自己溝通吧。專題匯報(bào)的內(nèi)容，、項(xiàng)目計(jì)劃、培訓(xùn)提綱。方法一是比較理想的情況，你在大家的眼里比較專業(yè)，就比較容易達(dá)成共識(shí)。說到這里，能說服老板來參加培訓(xùn)也代表一種能力。下圖圖圖2是國(guó)內(nèi)某知名房地產(chǎn)公司的薪酬結(jié)構(gòu)模型，大家先看一下：（圖1）圖2：是薪酬結(jié)構(gòu)中崗位等級(jí)所對(duì)應(yīng)的薪酬水平。再細(xì)看，經(jīng)營(yíng)班子的崗位分布在1417等級(jí)，中層經(jīng)理崗位分布在1012等級(jí)，其它崗位分布在39等級(jí)。在薪酬體系里，預(yù)算薪酬會(huì)分為若干模塊，員工未來在績(jī)效考核后，領(lǐng)取的薪酬可能高于這個(gè)數(shù)字，也可能低于這個(gè)數(shù)字。我曾經(jīng)所在的一個(gè)大型IT企業(yè)，有研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)、銷售、售前、售后、商務(wù)、人力、行政、事業(yè)部等等，內(nèi)部結(jié)構(gòu)足夠復(fù)雜，崗位性質(zhì)做夠豐富，應(yīng)用這個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)一樣很好用。薪酬體系是指工資政策、酬金方案、福利補(bǔ)助計(jì)劃、保險(xiǎn)金、公積金及帶薪假期等各項(xiàng)支付給員工或?yàn)閱T工個(gè)人而支付的制度總稱。狹義“薪酬體系”的概念是指崗位預(yù)算薪酬（預(yù)計(jì)年度總收入）劃分為若干子模塊及各模塊的發(fā)放比例與形式。一般我們都理解這個(gè)概念，工資=固定工資（含每月必需發(fā)放不接受考核的各類工資）+績(jī)效工資+獎(jiǎng)金。很多公司，固定工資又劃分成若干模塊，比如：崗位工資、崗位津貼、洗理費(fèi)、通訊費(fèi)?？?jī)效工資：績(jī)效工資是浮動(dòng)的，是接受考核的，員工知道績(jī)效工資的預(yù)期數(shù)字（或稱基數(shù)），也知道如何通過必要的行動(dòng)獲得，比如知道考核方式等。從公司角度，固定工資和績(jī)效工資都是進(jìn)入薪酬總額預(yù)算的。獎(jiǎng)金是工資的補(bǔ)充形式,能更好地貫徹和體現(xiàn)按勞分配原則。我們可以理解，績(jī)效工資是員工在完成計(jì)劃任務(wù)所獲得的收入。有些企業(yè)已經(jīng)把獎(jiǎng)金與工資混為一談，獎(jiǎng)金已經(jīng)成了工資的必要部分，這是理解錯(cuò)誤或故意偷換概念。月末小張實(shí)際發(fā)放工資2100+810=2910元。第二個(gè)月，小張通過自己的努力完成了考核目標(biāo)，考核分是100分，超額任務(wù)獲得500元獎(jiǎng)金。這個(gè)時(shí)候，大家是不是已經(jīng)快糊涂了？：)如果已經(jīng)糊涂了，你就先停下來，聽聽音樂吧。￥*￥*（前邊介紹的概念，多是每個(gè)月工資的概念，準(zhǔn)確的說是“月度預(yù)算工資”，更像工資條里使用的概念，一般員工比較容易理解。原來的預(yù)算工資對(duì)應(yīng)“年度預(yù)算薪酬”（簡(jiǎn)稱“預(yù)算薪酬”），固定工資對(duì)應(yīng)“固定薪酬”，績(jī)效工資對(duì)應(yīng)“績(jī)效薪酬”，有些公司還有遠(yuǎn)期收入稱為“遠(yuǎn)期激勵(lì)薪酬”，所以，薪酬體系的核心模塊主要構(gòu)成包括：預(yù)算薪酬=固定薪酬+績(jī)效薪酬+遠(yuǎn)期激勵(lì)薪酬。第二：不同類別崗位這三個(gè)模塊所占的比例不同，公司就是通過調(diào)整比例來激勵(lì)任職人的工作狀態(tài)。雖然都是工資這點(diǎn)兒事，薪酬結(jié)構(gòu)更多是給專業(yè)人士看的，一般不給員工看；給員工看的是薪酬體系，公司怎么把錢發(fā)給你。第五節(jié) 如何制定一個(gè)可行的項(xiàng)目計(jì)劃書項(xiàng)目計(jì)劃書是項(xiàng)目成員溝通的平臺(tái)，項(xiàng)目成員“齊步走”的指南，好的項(xiàng)目計(jì)劃書是項(xiàng)目的靈魂，項(xiàng)目計(jì)劃書設(shè)計(jì)好了，項(xiàng)目就成功了三分之一。項(xiàng)目計(jì)劃書主要包括以下內(nèi)容：項(xiàng)目的目的和目標(biāo) 項(xiàng)目的目的就是設(shè)立項(xiàng)目組要解決目前公司存在的和薪酬有關(guān)的問題。項(xiàng)目目的：項(xiàng)目目標(biāo)：1）設(shè)計(jì)一套公平合理的薪酬結(jié)構(gòu)；2）設(shè)計(jì)一套有激勵(lì)性的薪酬體系；3）設(shè)計(jì)一套完善的薪酬制度。首先，總經(jīng)理必須是項(xiàng)目組組長(zhǎng)?？偨?jīng)理不能簡(jiǎn)單的掛個(gè)組長(zhǎng)，是要全程參加項(xiàng)目會(huì)議的，不能缺席任何會(huì)議。總經(jīng)理掛名組長(zhǎng)，要對(duì)項(xiàng)目成功與否負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的。其次，HR負(fù)責(zé)人作為副組長(zhǎng)。副組長(zhǎng)的職責(zé)是負(fù)責(zé)按照項(xiàng)目計(jì)劃協(xié)調(diào)推進(jìn)項(xiàng)目工作的，是個(gè)協(xié)調(diào)者，其實(shí)是項(xiàng)目實(shí)際控制者。規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃書的方法工作成果一定是下一個(gè)步驟的前提或基礎(chǔ)。第二、規(guī)劃會(huì)議時(shí)間要留有余量。階段開始的溝通主要是匯報(bào)方法，階段結(jié)束的溝通主要是匯報(bào)結(jié)果。光有好的項(xiàng)目計(jì)劃書還不行，還需要好的控制。只有你重視，其他人才能重視。第二、強(qiáng)調(diào)你要在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上反復(fù)強(qiáng)調(diào)：大家要重視項(xiàng)目計(jì)劃書的步驟和時(shí)間，按時(shí)提交各項(xiàng)作業(yè)，確保計(jì)劃中的任務(wù)按時(shí)完成，誰也不掉隊(duì)。如果，某一環(huán)節(jié)的工作有所延期，那么下一環(huán)節(jié)就要加班把時(shí)間趕回來，讓后面的環(huán)節(jié)不受影響。其次，上個(gè)步驟結(jié)束時(shí)提醒下個(gè)步驟的時(shí)間。這個(gè)方法很有效！一個(gè)經(jīng)常變化的計(jì)劃書，沒有存在價(jià)值，大家對(duì)你會(huì)失去信任，誰愿意在你這里浪費(fèi)時(shí)間呢？！第六節(jié) 如何設(shè)計(jì)一個(gè)可以洗腦的培訓(xùn)課件我看不慣有些HR埋怨總經(jīng)理不懂HR，中層經(jīng)理不懂HR，所以自己做不好HR。 我推薦這個(gè)培訓(xùn)課件的題目為《薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目的思路和方法》。 培訓(xùn)課件的內(nèi)容不要搞的很復(fù)雜，不要把理論上各種可能的方法都介紹一遍，優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)都分析個(gè)透，這樣本來懂的人都被你搞糊涂了。 每個(gè)企業(yè)有自己的薪酬理念，你盡可講解，但至少