【正文】 200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608基本專門技術(shù)152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800熟練專門技術(shù)2002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056精通專門技術(shù)2643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400權(quán)威專門技術(shù)3504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400105612161400121614001600140016001800 每個(gè)企業(yè)有自己的薪酬理念，你盡可講解，但至少要有以下三點(diǎn)：我看不慣有些HR埋怨總經(jīng)理不懂HR，中層經(jīng)理不懂HR，所以自己做不好HR。第二、強(qiáng)調(diào)你要在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上反復(fù)強(qiáng)調(diào)：大家要重視項(xiàng)目計(jì)劃書的步驟和時(shí)間，按時(shí)提交各項(xiàng)作業(yè)，確保計(jì)劃中的任務(wù)按時(shí)完成，誰也不掉隊(duì)。第二、規(guī)劃會(huì)議時(shí)間要留有余量。其次，HR負(fù)責(zé)人作為副組長。項(xiàng)目目的：項(xiàng)目目標(biāo)：1）設(shè)計(jì)一套公平合理的薪酬結(jié)構(gòu)；2）設(shè)計(jì)一套有激勵(lì)性的薪酬體系；3）設(shè)計(jì)一套完善的薪酬制度。雖然都是工資這點(diǎn)兒事，薪酬結(jié)構(gòu)更多是給專業(yè)人士看的，一般不給員工看；給員工看的是薪酬體系，公司怎么把錢發(fā)給你。￥*￥*（有些企業(yè)已經(jīng)把獎(jiǎng)金與工資混為一談，獎(jiǎng)金已經(jīng)成了工資的必要部分，這是理解錯(cuò)誤或故意偷換概念。從公司角度，固定工資和績效工資都是進(jìn)入薪酬總額預(yù)算的。狹義“薪酬體系”的概念是指崗位預(yù)算薪酬（預(yù)計(jì)年度總收入）劃分為若干子模塊及各模塊的發(fā)放比例與形式。在薪酬體系里，預(yù)算薪酬會(huì)分為若干模塊，員工未來在績效考核后，領(lǐng)取的薪酬可能高于這個(gè)數(shù)字，也可能低于這個(gè)數(shù)字。下圖圖圖2是國內(nèi)某知名房地產(chǎn)公司的薪酬結(jié)構(gòu)模型，大家先看一下：（圖1）圖2：是薪酬結(jié)構(gòu)中崗位等級所對應(yīng)的薪酬水平。專題匯報(bào)的內(nèi)容，、項(xiàng)目計(jì)劃、培訓(xùn)提綱。方法一：專題匯報(bào)。老板必須要大致清楚三個(gè)方法的原理，并接受。項(xiàng)目的成果主要是四個(gè)：薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系、薪酬總額、薪酬制度。通過培訓(xùn)要告訴他們，我們的項(xiàng)目未來的成果是什么樣子？我們要用什么方法或工具？為什么要用這個(gè)方法和工具？別小看這三個(gè)方面，很多時(shí)候，就是這三個(gè)方面項(xiàng)目組成員各有各的想法才造成了項(xiàng)目過程中的爭吵，張總說用這樣的方法，李總說那樣的方法，HR不知所措了。第四步：HR給與會(huì)成員培訓(xùn)我們宣講的導(dǎo)向應(yīng)該是：這次薪酬設(shè)計(jì)要解決公司對外競爭力問題、內(nèi)部公平性問題、個(gè)人薪酬預(yù)期問題。薪酬設(shè)計(jì)的最大著力點(diǎn)是什么？三個(gè)字：可接受!可接受？什么意思？即便你學(xué)了多么高深的理論或多么高明的方法，回到你的公司去之后，都不要照搬過來就用，好東西不一定適合所有人。培訓(xùn)的目的，主要是給每個(gè)人洗腦，和你的思路保持一致，這樣做什么都簡單了。方案成功了，你的驕傲溢于言表，如果失敗了，你就難脫責(zé)任。適崗度評估模型與崗位評估要素模型都是起到評估功能，不同之處在于，崗位評估要素模型評估的崗位，適崗度評估模型評估的是人。前期的準(zhǔn)備是多么的重要呀!第二步，項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議是一個(gè)標(biāo)志，雖然簡單但作用重大。 第五節(jié)薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目中會(huì)應(yīng)用各種評估方法，只有公平的操作流程才能保證評估方法的正確使用，所以我們在關(guān)注評估方法科學(xué)性的時(shí)候，一樣要關(guān)注評估流程的公平性。當(dāng)員工利益受損的時(shí)候，再好的結(jié)構(gòu)、再好的體系員工也不會(huì)擁護(hù)的。有一次我因?yàn)樽稍兪乱私佑|過國內(nèi)幾家咨詢公司，他們所提交的項(xiàng)目計(jì)劃沒有一個(gè)讓我滿意的。HR非常慎重而保守，HR做薪酬設(shè)計(jì)最大的弊病就是暗箱操作嚴(yán)重。這就是一種挑戰(zhàn)，要奪你的山頭。他們要通過調(diào)查問卷、個(gè)人訪談等手段了解企業(yè)情況，不管他了解的準(zhǔn)確與否，我們都要為此而付給他們報(bào)酬。這個(gè)問題在此不進(jìn)行過于深入的討論了。大家都知道的“朝三暮四”的故事，其實(shí)這個(gè)故事就是薪酬體系進(jìn)行調(diào)整的很好案例。第二層次：薪酬體系調(diào)整很多有一定經(jīng)驗(yàn)的HR，在老板提出薪酬改革的要求后，提出對現(xiàn)有的薪酬體系進(jìn)行改革的建議。應(yīng)該說，一個(gè)需要通過更換總經(jīng)理而獲得重生的企業(yè)，一定存在著方方面面的問題，有時(shí)薪酬的問題好像還非常緊急，會(huì)讓新任總經(jīng)理產(chǎn)生錯(cuò)覺，好像所有問題集中在薪酬問題上，如果薪酬問題解決了，一切問題就會(huì)迎刃而解。就像筑好巢再引鳳，鳳凰來了不用分神，精力全部投入到業(yè)務(wù)當(dāng)中，怎么能不取得最好的效果。成立之初由于對新行業(yè)的不了解，遲遲沒有建立符合市場規(guī)律的薪酬體系，半年多經(jīng)營時(shí)間里新招聘的員工只是象征性的領(lǐng)取一點(diǎn)薪水，這些薪水不足個(gè)人期望值的一半。五、一個(gè)兩個(gè)員工的離職沒有什么問題，如果發(fā)生整編制的人員跳槽到另外一個(gè)公司，那么我們就有必要及時(shí)反省薪酬可能存在問題，需要快速進(jìn)行反應(yīng)，應(yīng)對危機(jī)。甚至沒有設(shè)立人力資源部門，總經(jīng)理更關(guān)注具體的人和具體的薪酬數(shù)字。比如說，行政專員崗位一年的人力成本是80000元，這80000元包括：基本工資、崗位津貼、績效工資、獎(jiǎng)金、企業(yè)的社保支出、公積金支出、員工休假的成本等。在CNKI里，薪酬結(jié)構(gòu)有兩個(gè)概念：所謂薪酬結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中各項(xiàng)職位的相對價(jià)值及其對應(yīng)的實(shí)付薪酬之間的關(guān)系。 在薪酬結(jié)構(gòu)和體系設(shè)計(jì)工作中，HR能夠在企業(yè)內(nèi)部樹立自己的專業(yè)形象。理念、原則、方法是薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理的核心，誰控制了理念、原則、方法某種意義就是控制了陣地的制高點(diǎn)。這就難了。公司花了那么多錢方法能不科學(xué)？流程能不公平？科學(xué)不科學(xué)、公平不公平?jīng)]有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，但如果你能堅(jiān)持看我的連載，你就會(huì)理解如何讓你的方法更科學(xué)，流程更公平了。當(dāng)有員工問，我和小張都是一年畢業(yè)進(jìn)入公司的，學(xué)歷一樣，為什么他做技術(shù)就比我做行政的高呢？還高那么多！這樣的問題沒有薪酬調(diào)查報(bào)告作支持，也很難回答。所謂“統(tǒng)一的科學(xué)方法”，是指項(xiàng)目中使用的評估方法是被項(xiàng)目組成員共同認(rèn)可的，而不是由某一個(gè)人或某個(gè)部門硬性指定的?，F(xiàn)在，告訴你我的操作流程吧，一共十步，簡稱“薪酬設(shè)計(jì)十步法”！這可是我嘔心瀝血從實(shí)踐中總結(jié)出來的呀，而且歷經(jīng)多年實(shí)踐檢驗(yàn)，屢試不爽的，是看家功夫。銷售類崗位與職能類崗位的薪酬體系是有區(qū)別的，研發(fā)崗位和客戶服務(wù)崗位都同屬技術(shù)類崗位但薪酬體系也應(yīng)有區(qū)別?？梢钥隙ǖ卣f，沒有中層參加的薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目一定會(huì)存在問題的。在公開的場合，你要經(jīng)常重復(fù)這句話：“方法是項(xiàng)目組討論確定的。如何樹立專家形象呢？三點(diǎn)：項(xiàng)目操作要調(diào)動(dòng)中層參加到項(xiàng)目中來，代表將使用科學(xué)的方法、公平的流程、透明的程序，也就可以得出相對合理的結(jié)果。第二、薪酬數(shù)據(jù)比對法，主要參考外部薪酬數(shù)據(jù)確定內(nèi)部薪酬水平；這需要從外部薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)購買薪酬調(diào)查報(bào)告。所以，在項(xiàng)目前的溝通最好密切一些。所有領(lǐng)導(dǎo)都來，聽一個(gè)匯報(bào)，有意見，你們互相討論吧。比如第8等級，主管會(huì)計(jì)、營銷主管、招標(biāo)采購主管三個(gè)崗位的薪酬區(qū)間是相同的。之前舉的行政專員崗位的例子，行政專員崗位一年的人力成本是80000元，這80000元包括：基本工資、崗位津貼、績效工資、獎(jiǎng)金、企業(yè)的社保支出、公積金支出、員工休假的成本等。 很多企業(yè)有個(gè)總經(jīng)理掛名的習(xí)慣，絕對不要這樣。有工作成果的步驟才是關(guān)鍵步驟。第一、人手一本項(xiàng)目計(jì)劃書。如果兩個(gè)環(huán)節(jié)期間時(shí)間間隔較長，你可以發(fā)個(gè)“會(huì)議預(yù)告通知”，計(jì)劃什么時(shí)間、什么地點(diǎn)召開什么會(huì)議，請各位安排好工作，會(huì)議確定后，再行通知。 培訓(xùn)課件要簡潔，主要講清楚這幾個(gè)內(nèi)容就可以了： 關(guān)于培訓(xùn)時(shí)間的掌握，建議在30分鐘至1個(gè)小時(shí)為宜，太短沒分量，太長招致反感，效果反而不一定好。第一節(jié) 海氏我就不給他做廣告了，如果你不了解，就上網(wǎng)查查吧。同理，在做崗位價(jià)值評估時(shí)也需要考慮多個(gè)方面，需要多個(gè)評估要素，比如“對組織的影響”、“管理的難度”、“解決問題的難度”等等，這些評估要素組合到一起就成為了“崗位評估要素模型”。參與討論，見證過程。因?yàn)樾匠暝O(shè)計(jì)非常敏感，涉及所有人的利益，只有總經(jīng)理能夠協(xié)調(diào)。 項(xiàng)目計(jì)劃書雖然重要，但一定要簡單，讓常人一看能看懂，看懂自己做什么？什么時(shí)候做？獎(jiǎng)金的形式多是定額的，或是基于某一數(shù)額按照完成程度給予不同比例的獎(jiǎng)金。這里需要澄清幾個(gè)概念：固定工資：這個(gè)大家理解，是不接受考核的，固定發(fā)放的工資。薪酬體系的概念在前邊的章節(jié)已經(jīng)討論過了，在此稍作復(fù)習(xí)：從圖1第一行我們可知，如果經(jīng)營班子算作一個(gè)部門，總計(jì)公司有9個(gè)部門。你來就是陪太子讀書，主要目的是借老師的課程，系統(tǒng)培訓(xùn)你的老板，課程之后你基本不用再說什么，老板和你就已經(jīng)達(dá)成一致了。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)沒事，就怕兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)就一件事持相反的意見，那樣麻煩了。獨(dú)立的咨詢顧問不用全程參加到項(xiàng)目中，平時(shí)郵件或電話進(jìn)行指導(dǎo)，在啟動(dòng)會(huì)、崗位評估會(huì)、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告、宣貫會(huì)議出席等關(guān)鍵環(huán)節(jié)出席會(huì)議，基本就可以體現(xiàn)薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目“很專業(yè)”的目的。第二、樹立HR專業(yè)形象的大好機(jī)會(huì)。如何制定項(xiàng)目計(jì)劃后邊章節(jié)會(huì)詳細(xì)講解。 薪酬是涉及個(gè)人利益的事，非常敏感。這一點(diǎn)是保護(hù)你的鎧甲。HR與總經(jīng)理在方法和原則上取得共識(shí)就開展薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目，沒有取得共識(shí)就不開展項(xiàng)目。俗話說，編筐編簍貴在收口，操作不好，薪酬設(shè)計(jì)前功盡棄。第五步，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有了上一步崗位價(jià)值等級，再結(jié)合薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，就可以完成薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，包括崗位等級設(shè)計(jì)和薪酬水平設(shè)計(jì)。不能得到員工認(rèn)可的薪酬設(shè)計(jì)方案，方案設(shè)計(jì)的再好也沒有一點(diǎn)價(jià)值。第二、合理的職責(zé)分工薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目組中，每個(gè)成員都有相應(yīng)的角色，完成相應(yīng)的職責(zé)。在建立了新的薪酬體系之后，薪酬水平再逐漸調(diào)整，這是很策略的表現(xiàn)。第五、不購買薪酬調(diào)查報(bào)告我在培訓(xùn)過程中做過調(diào)查，薪酬設(shè)計(jì)過程中購買薪酬調(diào)查報(bào)告的企業(yè)比例很少，達(dá)不到2%.我不想在這里浪費(fèi)筆墨分析為什么他們不夠買薪酬調(diào)查報(bào)告，我只想告訴大家，一定要購買薪酬調(diào)查報(bào)告，有條件的還要購買三份調(diào)查報(bào)告。這可以減少員工的質(zhì)疑，有利于薪酬設(shè)計(jì)方案的實(shí)施。每每談到如何設(shè)計(jì)薪酬的時(shí)候，老板基本就會(huì)說，“工資里要包括工齡工資，讓員工每工作一年收入就可以增加，這樣公平，員工可以長期發(fā)展。一個(gè)薪酬項(xiàng)目能否順利開展的第一前提，就是HR與高層在薪酬設(shè)計(jì)的理念、原則、方法上保持一致。工作中要潛移默化的影響你的老板。不管怎樣，能夠親自操作薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的HR一定是HR中的佼佼者了。兩種調(diào)整的根本區(qū)別是什么呢：消極的保守的薪酬體系調(diào)整對員工是一種懲罰機(jī)制，關(guān)注的是行為/業(yè)績的底線；積極地策略性的薪酬體系調(diào)整對員工是一種獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，關(guān)注的是行為/業(yè)績的預(yù)期頂點(diǎn)。可以這么說，CNKI知識(shí)搜索平臺(tái)中的概念是最權(quán)威的，后邊我還會(huì)引用其中的“薪酬結(jié)構(gòu)”的概念。更多的這一層次的企業(yè)在實(shí)際操作中不是這么簡單，會(huì)考慮到員工的績效，會(huì)考慮員工部門經(jīng)理的意見等等，但有一點(diǎn)是不變的，就是將調(diào)整薪酬數(shù)字就當(dāng)成了一次“具有重要意義”的薪酬改革了。 由于薪酬原因造成突出矛盾必須盡快解決薪酬問題制造的矛盾都是循序漸進(jìn)潛移默化的，很少發(fā)生因?yàn)樾匠陠栴}造成的突發(fā)矛盾。新上任的HR尤其是空降來的HR，請你不要主動(dòng)提出進(jìn)行薪酬改革的建議，無論你發(fā)現(xiàn)薪酬改革有多么必要。其實(shí)，這時(shí)的薪酬改革也可以看作是薪酬體系初次建立，如果從集團(tuán)層面看，集團(tuán)下屬成立新公司、公司合并或控股某子公司，為了適應(yīng)新行業(yè)特點(diǎn)、適應(yīng)新規(guī)模要求、適應(yīng)不同股東原有薪酬體系，就需要設(shè)計(jì)新的薪酬體系了，某種意義也是一種新的薪酬改革。財(cái)年結(jié)束各種數(shù)據(jù)清楚，公司做出加薪減薪的決定有據(jù)可循，新方案更是可以在新財(cái)年一開始就予實(shí)施，承前啟后，自然而然。不管如何，當(dāng)薪酬結(jié)構(gòu)或薪酬體系成為公司發(fā)展的制約時(shí)，就必須進(jìn)行必要的薪酬改革了。那么到任多長時(shí)間開始薪酬體系建設(shè)為宜呢？我的建議是到任半年到一年時(shí)間為宜。我會(huì)說，其實(shí)你已經(jīng)知道了答案。什么是薪酬體系呢？這里要引用CNKI知識(shí)搜索平臺(tái)中“薪酬體系”的概念：薪酬體系是指工資政策、酬金方案、福利補(bǔ)助計(jì)劃、保險(xiǎn)金、公積金及帶薪假期等各項(xiàng)支付給員工或?yàn)閱T工個(gè)人而支付的制度總稱。將員工當(dāng)成猴子的老板，其實(shí)他