【正文】 室 參加人：職工代表 第九階段 薪酬落地 計劃完成時間（10個工作日） 月 日 工作內容：1）中層干部薪酬宣貫會議 月 日9：00地點：2015會議室 參加人：中層干部 負責人 2）員工薪酬宣貫會議 月 日9：00地點：2015會議室 參加人：所有員工 負責人 3）中層干部薪酬面談會議 月 日 負責人 4）員工薪酬面談會議 月 日 負責人 5）薪酬修訂 月 日 負責人 6） 按新的薪酬標準發(fā)放薪酬 月 日 負責人 *以上方案是基于100200個崗位需要評估設計的。項目組職責分工項目組職責分工重點是總經(jīng)理和HR如何分工，解決了這個問題，一切都理順了。首先，總經(jīng)理必須是項目組組長?？偨?jīng)理作為項目組組長是天經(jīng)地義的，誰也不能替代的。即便人力資源部歸某個副總主管，也要總經(jīng)理做組長。因為薪酬設計非常敏感，涉及所有人的利益，只有總經(jīng)理能夠協(xié)調。總經(jīng)理不能簡單的掛個組長，是要全程參加項目會議的，不能缺席任何會議。HR 應該掌握一個原則，總經(jīng)理不能參加會議，會議就推遲召開。如果總經(jīng)理確實不能全程參加項目，建議不要掛名組長。很多企業(yè)有個總經(jīng)理掛名的習慣，絕對不要這樣。總經(jīng)理掛名組長，要對項目成功與否負領導責任的?？偨?jīng)理不能擔任組長時，組長第一人選是公司二把手。方案中每個環(huán)節(jié)都要增加向總經(jīng)理匯報的內容，也就是說，每個環(huán)節(jié)有總經(jīng)理確認同意，才進入下一個階段?？偨?jīng)理是真正的項目動力源，沒有他存在，項目遇到困難不好解決，比較很多問題并不是可以通過公式計算的。其次，HR負責人作為副組長。有些公司習慣將所有副總列為副組長，這時錯誤的。主管人力資源的副總可以是副組長，沒有主管副總，那么HR的負責人作為副組長。副組長不是掛在那里沒事干的。副組長的職責是負責按照項目計劃協(xié)調推進項目工作的，是個協(xié)調者，其實是項目實際控制者。HR負責人最了解項目，他作為副組長最合適不過。最后，項目其他人員主要是項目參與者。參與討論，見證過程。規(guī)劃項目計劃書的方法第一、規(guī)劃項目的關鍵步驟、工作成果。關鍵步驟和工作成果是相輔相成的。有工作成果的步驟才是關鍵步驟。工作成果一定是下一個步驟的前提或基礎。崗位評估要素模型就是某步驟的工作成果，下一個關鍵步驟崗位評估會議就要使用這個成果。關鍵步驟劃分清晰有利于項目的控制。第二、規(guī)劃會議時間要留有余量。規(guī)劃會議的時間時，要考慮到會議前安排的各項工作是否能夠完成？是否需要避開重大事項？每次會議之前需要分別與公司重量級人物進行溝通，是否預留溝通的時間？等等。每個階段你都需要與總經(jīng)理進行私下溝通，這樣的時間要預留充分，但不要寫進項目計劃。階段開始的溝通主要是匯報方法，階段結束的溝通主要是匯報結果。越重大的環(huán)節(jié)，私下溝通的時間越要預留充分。因為，有的時候，內部的矛盾你是控制不了的，只有時間能解決。光有好的項目計劃書還不行，還需要好的控制。全書所講授的都和控制有關系，在此專門強調一下時間的控制。第一、人手一本項目計劃書。只有你重視，其他人才能重視。你給每個人一個書面的項目計劃書，而不是電子版的發(fā)到他的郵箱。電子的項目計劃書，很快就淹沒在成百上千的郵件里了，找都找不到。第二、強調你要在項目啟動會上反復強調：大家要重視項目計劃書的步驟和時間，按時提交各項作業(yè)，確保計劃中的任務按時完成，誰也不掉隊。第三、提醒首先，你控制項目要盡量按計劃進行，不延期。提前完成了某階段的任務，那么項目停一停，到時間了才進行下一階段工作，不提前。如果，某一環(huán)節(jié)的工作有所延期，那么下一環(huán)節(jié)就要加班把時間趕回來，讓后面的環(huán)節(jié)不受影響。你要培養(yǎng)大家按計劃進行的習慣。你時間的變動都會造成個別人員的缺席。其次，上個步驟結束時提醒下個步驟的時間。一般，每次會議結束時，不僅安排會后各位成員的工作，重要的還要提醒，下次會議的時間。每個環(huán)節(jié)勾連到一起。如果兩個環(huán)節(jié)期間時間間隔較長，你可以發(fā)個“會議預告通知”，計劃什么時間、什么地點召開什么會議，請各位安排好工作，會議確定后，再行通知。這個方法很有效！一個經(jīng)常變化的計劃書，沒有存在價值，大家對你會失去信任，誰愿意在你這里浪費時間呢？！第六節(jié) 如何設計一個可以洗腦的培訓課件 各位一定要重視這個培訓課件，這個課件是你樹立專家形象的開始。別人不懂HR，你懂你就講出來，講不好，你別埋怨人家不懂HR。呵呵，說得像繞口令，但很多人都明白其中的含義。我看不慣有些HR埋怨總經(jīng)理不懂HR，中層經(jīng)理不懂HR，所以自己做不好HR。要我看，就是你不行！因為你不行，所以才有了不懂HR的總經(jīng)理、不懂HR的中層經(jīng)理。 如何設計培訓課件的題目和內容呢？ 我推薦這個培訓課件的題目為《薪酬設計項目的思路和方法》。我們這里說他是培訓課件，但給項目成員看時，盡量減少“培訓”的感覺，而是一種“思路”、一種“探討”，在這種氛圍下，不經(jīng)意的引導大家的思路與你一致。 培訓課件的內容不要搞的很復雜，不要把理論上各種可能的方法都介紹一遍，優(yōu)點、缺點都分析個透，這樣本來懂的人都被你搞糊涂了。 培訓課件要簡潔，主要講清楚這幾個內容就可以了： 我們的薪酬設計的理念是什么 每個企業(yè)有自己的薪酬理念，你盡可講解，但至少要有以下三點： 1）薪酬結構方面：對外有競爭力、對內公平、員工要有發(fā)展空間； 2）薪酬體系方面：按崗位類別設計薪酬體系，保持激勵機制； 3）方法論：方法講求科學性、流程講求公平性，薪酬結果一定是相對合理的。 薪酬設計的一般流程是什么 這里可以把我的“薪酬設計十步法”簡要介紹就可以了，拿去吧，不收你知識產(chǎn)權費。 項目中可能使用的方法是什么 項目中一定使用的方法是：崗位評估法、薪酬數(shù)據(jù)比對法、適崗度評估法。在此無法詳細介紹，未來相關章節(jié)會詳細介紹的，你再引用。 為什么要使用這些方法 這里不要講理論，要講感覺，要有些“忽悠”成分，要將這些方法冠以“國際通行”、“大中企業(yè)追捧”的唬頭。這種給項目成員洗腦的方式效果最好，洗腦之后他們會堅信：只有這樣，才能達到“方法是科學的、流程是公平的、未來的結果是相對合理”的目標。 切忌在這里比較不同方法的優(yōu)缺點。 方法的簡要介紹 方法的介紹比較枯燥，你根據(jù)情況掌握，最好一帶而過，不要陷入方法論，這里講的太多，反而沖淡了上邊第四條的作用。 未來薪酬體系的樣子是什么 這里就是介紹薪酬結構、薪酬體系的效果圖，只給你希望的那張效果圖看，給多了，大家意見就容易有分歧，不要給自己設障礙。 關于培訓時間的掌握，建議在30分鐘至1個小時為宜，太短沒分量，太長招致反感，效果反而不一定好。 如果說這里需要提醒什么，就是提醒大家對培訓不要掉以輕心。不要認為項目成員素質都很高，培訓就走過場。第三章 崗位評估要素模型設計及崗位評估流程進行崗位評估要素模型設計是“薪酬設計十步法”的第三步，也是薪酬設計項目啟動后的第一步。為什么要進行崗位評估要素模型設計？我們首先要清楚什么是崗位評估要素。崗位評估要素是評估崗位內部價值的尺子，崗位評估要素反映了企業(yè)對崗位的要求，也就是說，企業(yè)愿意在這些方面為崗位付酬，所以，崗位評估要素也稱為“付酬要素”。我們都知道，選美時不能只有一個“臉蛋漂亮”作為標準，還有身材、三維、體重等等多個標準，這些標準組合到一起就是選美的“評估模型”。同理，在做崗位價值評估時也需要考慮多個方面，需要多個評估要素，比如“對組織的影響”、“管理的難度”、“解決問題的難度”等等，這些評估要素組合到一起就成為了“崗位評估要素模型”。在評估崗位時，我們將使用崗位評估要素模型作為衡量的標尺對崗位不同的角度進行測量，本章我將與大家分享如何設計崗位評估要素模型。第一節(jié) 知名公司的崗位評估要素模型介紹 設計崗位評估要素模型首先要借鑒其它公司成熟的要素模型，現(xiàn)在，讓我們先參觀一下吧： 海氏我就不給他做廣告了，如果你不了解，就上網(wǎng)查查吧。 以下是海氏的崗位評估要素模型：表1 海氏職位評價指導圖表之一——技能水平管理訣竅人際技能起碼的相關的多樣的廣博的全面的基本的重要的關鍵的基本的重要的關鍵的基本的重要的關鍵的基本的重要的關鍵的基本的重要的關鍵的專業(yè)理論知識基本的50576657667666768766768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264初等業(yè)務的66768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350中等業(yè)務的87100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460高等業(yè)務的115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608基本專門技術152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800熟練專門技術2002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056精通專門技術2643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400權威專門技術3504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400105612161400121614001600140016001800表2 海氏職位評價指導圖表之二——解決問題的能力（%）思維難度重復性的模式化的中間型的適應性的無先例的思維環(huán)境高度常規(guī)性的10121416192225293338常規(guī)性的12141619222529333843半常規(guī)性的14161922252933384350標準化的16192225293338435057明確規(guī)定的19222529333843505766廣泛規(guī)定的222529333843