【正文】 室 參加人：職工代表 第九階段 薪酬落地 計劃完成時間（10個工作日） 月 日 工作內(nèi)容：1）中層干部薪酬宣貫會議 月 日9：00地點(diǎn)：2015會議室 參加人：中層干部 負(fù)責(zé)人 2）員工薪酬宣貫會議 月 日9：00地點(diǎn)：2015會議室 參加人：所有員工 負(fù)責(zé)人 3）中層干部薪酬面談會議 月 日 負(fù)責(zé)人 4）員工薪酬面談會議 月 日 負(fù)責(zé)人 5）薪酬修訂 月 日 負(fù)責(zé)人 6） 按新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放薪酬 月 日 負(fù)責(zé)人 *以上方案是基于100200個崗位需要評估設(shè)計的。項目組職責(zé)分工項目組職責(zé)分工重點(diǎn)是總經(jīng)理和HR如何分工，解決了這個問題，一切都理順了。首先，總經(jīng)理必須是項目組組長?？偨?jīng)理作為項目組組長是天經(jīng)地義的，誰也不能替代的。即便人力資源部歸某個副總主管，也要總經(jīng)理做組長。因為薪酬設(shè)計非常敏感，涉及所有人的利益，只有總經(jīng)理能夠協(xié)調(diào)?？偨?jīng)理不能簡單的掛個組長，是要全程參加項目會議的，不能缺席任何會議。HR 應(yīng)該掌握一個原則，總經(jīng)理不能參加會議，會議就推遲召開。如果總經(jīng)理確實(shí)不能全程參加項目，建議不要掛名組長。很多企業(yè)有個總經(jīng)理掛名的習(xí)慣，絕對不要這樣?？偨?jīng)理掛名組長，要對項目成功與否負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的。總經(jīng)理不能擔(dān)任組長時，組長第一人選是公司二把手。方案中每個環(huán)節(jié)都要增加向總經(jīng)理匯報的內(nèi)容，也就是說，每個環(huán)節(jié)有總經(jīng)理確認(rèn)同意，才進(jìn)入下一個階段?？偨?jīng)理是真正的項目動力源，沒有他存在，項目遇到困難不好解決，比較很多問題并不是可以通過公式計算的。其次，HR負(fù)責(zé)人作為副組長。有些公司習(xí)慣將所有副總列為副組長，這時錯誤的。主管人力資源的副總可以是副組長，沒有主管副總，那么HR的負(fù)責(zé)人作為副組長。副組長不是掛在那里沒事干的。副組長的職責(zé)是負(fù)責(zé)按照項目計劃協(xié)調(diào)推進(jìn)項目工作的，是個協(xié)調(diào)者，其實(shí)是項目實(shí)際控制者。HR負(fù)責(zé)人最了解項目，他作為副組長最合適不過。最后，項目其他人員主要是項目參與者。參與討論，見證過程。規(guī)劃項目計劃書的方法第一、規(guī)劃項目的關(guān)鍵步驟、工作成果。關(guān)鍵步驟和工作成果是相輔相成的。有工作成果的步驟才是關(guān)鍵步驟。工作成果一定是下一個步驟的前提或基礎(chǔ)。崗位評估要素模型就是某步驟的工作成果，下一個關(guān)鍵步驟崗位評估會議就要使用這個成果。關(guān)鍵步驟劃分清晰有利于項目的控制。第二、規(guī)劃會議時間要留有余量。規(guī)劃會議的時間時，要考慮到會議前安排的各項工作是否能夠完成？是否需要避開重大事項？每次會議之前需要分別與公司重量級人物進(jìn)行溝通，是否預(yù)留溝通的時間？等等。每個階段你都需要與總經(jīng)理進(jìn)行私下溝通，這樣的時間要預(yù)留充分，但不要寫進(jìn)項目計劃。階段開始的溝通主要是匯報方法，階段結(jié)束的溝通主要是匯報結(jié)果。越重大的環(huán)節(jié)，私下溝通的時間越要預(yù)留充分。因為，有的時候，內(nèi)部的矛盾你是控制不了的，只有時間能解決。光有好的項目計劃書還不行，還需要好的控制。全書所講授的都和控制有關(guān)系，在此專門強(qiáng)調(diào)一下時間的控制。第一、人手一本項目計劃書。只有你重視，其他人才能重視。你給每個人一個書面的項目計劃書，而不是電子版的發(fā)到他的郵箱。電子的項目計劃書，很快就淹沒在成百上千的郵件里了，找都找不到。第二、強(qiáng)調(diào)你要在項目啟動會上反復(fù)強(qiáng)調(diào)：大家要重視項目計劃書的步驟和時間，按時提交各項作業(yè)，確保計劃中的任務(wù)按時完成，誰也不掉隊。第三、提醒首先，你控制項目要盡量按計劃進(jìn)行，不延期。提前完成了某階段的任務(wù)，那么項目停一停，到時間了才進(jìn)行下一階段工作，不提前。如果，某一環(huán)節(jié)的工作有所延期，那么下一環(huán)節(jié)就要加班把時間趕回來，讓后面的環(huán)節(jié)不受影響。你要培養(yǎng)大家按計劃進(jìn)行的習(xí)慣。你時間的變動都會造成個別人員的缺席。其次，上個步驟結(jié)束時提醒下個步驟的時間。一般，每次會議結(jié)束時，不僅安排會后各位成員的工作，重要的還要提醒，下次會議的時間。每個環(huán)節(jié)勾連到一起。如果兩個環(huán)節(jié)期間時間間隔較長，你可以發(fā)個“會議預(yù)告通知”，計劃什么時間、什么地點(diǎn)召開什么會議，請各位安排好工作，會議確定后，再行通知。這個方法很有效！一個經(jīng)常變化的計劃書，沒有存在價值，大家對你會失去信任，誰愿意在你這里浪費(fèi)時間呢？！第六節(jié) 如何設(shè)計一個可以洗腦的培訓(xùn)課件 各位一定要重視這個培訓(xùn)課件，這個課件是你樹立專家形象的開始。別人不懂HR，你懂你就講出來，講不好，你別埋怨人家不懂HR。呵呵，說得像繞口令，但很多人都明白其中的含義。我看不慣有些HR埋怨總經(jīng)理不懂HR，中層經(jīng)理不懂HR，所以自己做不好HR。要我看，就是你不行！因為你不行，所以才有了不懂HR的總經(jīng)理、不懂HR的中層經(jīng)理。 如何設(shè)計培訓(xùn)課件的題目和內(nèi)容呢？ 我推薦這個培訓(xùn)課件的題目為《薪酬設(shè)計項目的思路和方法》。我們這里說他是培訓(xùn)課件，但給項目成員看時，盡量減少“培訓(xùn)”的感覺，而是一種“思路”、一種“探討”，在這種氛圍下，不經(jīng)意的引導(dǎo)大家的思路與你一致。 培訓(xùn)課件的內(nèi)容不要搞的很復(fù)雜，不要把理論上各種可能的方法都介紹一遍，優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)都分析個透，這樣本來懂的人都被你搞糊涂了。 培訓(xùn)課件要簡潔，主要講清楚這幾個內(nèi)容就可以了： 我們的薪酬設(shè)計的理念是什么 每個企業(yè)有自己的薪酬理念，你盡可講解，但至少要有以下三點(diǎn)： 1）薪酬結(jié)構(gòu)方面：對外有競爭力、對內(nèi)公平、員工要有發(fā)展空間； 2）薪酬體系方面：按崗位類別設(shè)計薪酬體系，保持激勵機(jī)制； 3）方法論：方法講求科學(xué)性、流程講求公平性，薪酬結(jié)果一定是相對合理的。 薪酬設(shè)計的一般流程是什么 這里可以把我的“薪酬設(shè)計十步法”簡要介紹就可以了，拿去吧，不收你知識產(chǎn)權(quán)費(fèi)。 項目中可能使用的方法是什么 項目中一定使用的方法是：崗位評估法、薪酬數(shù)據(jù)比對法、適崗度評估法。在此無法詳細(xì)介紹，未來相關(guān)章節(jié)會詳細(xì)介紹的，你再引用。 為什么要使用這些方法 這里不要講理論，要講感覺，要有些“忽悠”成分，要將這些方法冠以“國際通行”、“大中企業(yè)追捧”的唬頭。這種給項目成員洗腦的方式效果最好，洗腦之后他們會堅信：只有這樣，才能達(dá)到“方法是科學(xué)的、流程是公平的、未來的結(jié)果是相對合理”的目標(biāo)。 切忌在這里比較不同方法的優(yōu)缺點(diǎn)。 方法的簡要介紹 方法的介紹比較枯燥，你根據(jù)情況掌握，最好一帶而過，不要陷入方法論，這里講的太多，反而沖淡了上邊第四條的作用。 未來薪酬體系的樣子是什么 這里就是介紹薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系的效果圖，只給你希望的那張效果圖看，給多了，大家意見就容易有分歧，不要給自己設(shè)障礙。 關(guān)于培訓(xùn)時間的掌握，建議在30分鐘至1個小時為宜，太短沒分量，太長招致反感，效果反而不一定好。 如果說這里需要提醒什么，就是提醒大家對培訓(xùn)不要掉以輕心。不要認(rèn)為項目成員素質(zhì)都很高，培訓(xùn)就走過場。第三章 崗位評估要素模型設(shè)計及崗位評估流程進(jìn)行崗位評估要素模型設(shè)計是“薪酬設(shè)計十步法”的第三步，也是薪酬設(shè)計項目啟動后的第一步。為什么要進(jìn)行崗位評估要素模型設(shè)計？我們首先要清楚什么是崗位評估要素。崗位評估要素是評估崗位內(nèi)部價值的尺子，崗位評估要素反映了企業(yè)對崗位的要求，也就是說，企業(yè)愿意在這些方面為崗位付酬，所以，崗位評估要素也稱為“付酬要素”。我們都知道，選美時不能只有一個“臉蛋漂亮”作為標(biāo)準(zhǔn)，還有身材、三維、體重等等多個標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)組合到一起就是選美的“評估模型”。同理，在做崗位價值評估時也需要考慮多個方面，需要多個評估要素，比如“對組織的影響”、“管理的難度”、“解決問題的難度”等等，這些評估要素組合到一起就成為了“崗位評估要素模型”。在評估崗位時，我們將使用崗位評估要素模型作為衡量的標(biāo)尺對崗位不同的角度進(jìn)行測量，本章我將與大家分享如何設(shè)計崗位評估要素模型。第一節(jié) 知名公司的崗位評估要素模型介紹 設(shè)計崗位評估要素模型首先要借鑒其它公司成熟的要素模型，現(xiàn)在，讓我們先參觀一下吧： 海氏我就不給他做廣告了，如果你不了解，就上網(wǎng)查查吧。 以下是海氏的崗位評估要素模型：表1 海氏職位評價指導(dǎo)圖表之一——技能水平管理訣竅人際技能起碼的相關(guān)的多樣的廣博的全面的基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的專業(yè)理論知識基本的50576657667666768766768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264初等業(yè)務(wù)的66768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350中等業(yè)務(wù)的87100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460高等業(yè)務(wù)的115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608基本專門技術(shù)152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800熟練專門技術(shù)2002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056精通專門技術(shù)2643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400權(quán)威專門技術(shù)3504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400105612161400121614001600140016001800表2 海氏職位評價指導(dǎo)圖表之二——解決問題的能力（%）思維難度重復(fù)性的模式化的中間型的適應(yīng)性的無先例的思維環(huán)境高度常規(guī)性的10121416192225293338常規(guī)性的12141619222529333843半常規(guī)性的14161922252933384350標(biāo)準(zhǔn)化的16192225293338435057明確規(guī)定的19222529333843505766廣泛規(guī)定的222529333843