【正文】 能力相當，但起薪卻要求高出 1倍。公司能否答應應聘者的起薪要求？ 如何確定新員工的起薪 如果公司答應了起薪要求，勢必會讓其他員工產(chǎn)生不滿。雖然很多公司實行了薪酬保密制度，但紙里并不能永遠包住火。如果這種怨氣形成一股勢力，最終妥協(xié)的辦法只有提高所有員工的薪酬標準。 如果公司不答應起薪要求，則會失去這為工程人員，給公司造成的損失會比這位員工的薪酬數(shù)額會多得多。 如何確定新員工的起薪 處理這類問題，不妨采用工資加獎金的辦法。公司可以承諾如果按要求完成了項目，可以給這兩名工程人員發(fā)放相應的獎金。 所不同的是，第二位工程人員的獎金可以提前支取，每月支取的獎金額度是他的起薪要求數(shù)額與第一位工程人員的起薪數(shù)額之差。這樣，即可以滿足第二位工程人員的薪酬要求，也不會因為起薪問題而對其他員工的波動。 怎樣處理員工的加薪要求 ? 即使某位員工沒有獲得本次加薪，也不見得他的工作就是一團糟。很可能是因為公司本次整體加薪幅度太小，從而使該員工失去了加薪的機會。另外，如果該員工的薪酬水平在公司及同行業(yè)之間已經(jīng)到達到了較高的水平，加薪的空間也會很小。所以，影響加薪的因素很多。 怎樣處理員工的加薪要求 但是，從員工的角度來講，他并不能清楚地看到這些因素，它只是感覺到自己工作的非常努力，所以就應該加薪。所以，員工提出加薪要求是很正常的事情。 當員工提出加薪要求時，首先應該考察他的績效考評成績，如果成績較低沒有達到加薪的標準，就應該向他解釋公司的加薪政策，鼓勵他努力工作，爭取下次獲得好的績效考評成績。 怎樣處理員工的加薪要求 如果該員工的績效考評良好，也沒有得到加薪，就要認真的調(diào)查原因。是由于工作失誤造成的，還是因為該員工的薪酬已經(jīng)較高，不宜再加薪。 如果是前者，則應該立即糾正錯誤，對員工進行彌補； 如果屬于后者，就向他解釋公司中與他能力相同的其他員工的平均薪酬水平，或介紹同行業(yè)其他公司同職位的薪酬水平。以便得到他的理解。 怎樣處理員工的加薪要求 如果員工指出與他能力相同的員工也有加薪，而他自己卻沒有加薪時，這時不要輕易地將該員工與他所講的員工進行比較，這樣往往會使沖突更加激烈。 如果這兩位員工同屬一個部門，則應該交由部門經(jīng)理進行解釋（部門經(jīng)理有對他們加薪的建議權(quán)，所以一定有他自己的理由）；如果這兩位員工不再一個部門，則可以告訴他每個部門的加薪指標不同。 怎樣處理員工的加薪要求 有些管理者為了照顧要求加薪者的情緒，而輕易地答應他的加薪要求，這是非常不負責任的做法。最直接的影響是，讓其他員工造成了“不會哭的孩子沒奶吃”的感覺。更可怕的是，如果員工們紛紛效仿，那么后果則不堪設想。 即使是因為工作失誤而造成了加薪錯誤，也不應該對已公布的加薪名單進行修改，而應該在私下里直接通知財務部門進行彌補。 銷售人員的薪酬設計 銷售人員的薪酬一般可以可以分為純傭金制、底薪加傭金制、底薪加獎金制、底薪加傭金加獎金制四種形式。 首先簡單地介紹一下底薪、傭金和獎金的區(qū)別。底薪顧名思義就是銷售人員所拿到的基本工資，不論銷售人員是否有銷售業(yè)績，底薪總是按時發(fā)放的。底薪主要是用來維持銷售人員的正常生活。傭金也叫提成，是根據(jù)銷售人員的銷售業(yè)績按比例分配的勞動所得。獎金，與傭金所不同的是，它是在完成一定的基礎銷售量之后來支付的，另外還可以通過將進來獎勵銷售人員的一些其他貢獻。 銷售人員的薪酬設計 純傭金制就是指完全根據(jù)銷售人員的銷售業(yè)績來發(fā)放薪酬的薪酬政策。支付傭金的比例可以是固定的，也可以是根據(jù)銷售量的變化而變化的。比如傭金比例可以根據(jù)銷售量的提高而增加，也可以降低。 在制定傭金比例時要綜合考慮根據(jù)產(chǎn)品的性質(zhì)、顧客、地域特性、業(yè)務狀況等因素。、在這種薪酬制度下，可以提前向銷售人員預支一定的費用，作為銷售人員的生活費用和銷售經(jīng)費。 銷售人員的薪酬設計 底薪加傭金制顧名思義，就是除了讓銷售人員每月領(lǐng)取固定的底薪之外，還有銷售傭金。 他的優(yōu)點在于既刺激了銷售人員的銷售積極性，又增強了銷售人員的安全感，降低了人員流動性。雖然銷售人員的薪資應以銷售實績作為基礎，但是底薪的數(shù)額不能過低。 銷售人員的薪酬設計 底薪加獎金制增加了對銷售人員的獎勵范圍。根據(jù)公司在不同階段的銷售策略不同，獎勵的內(nèi)容也可以有所不同。比如除了獎勵銷售人員銷售人員的銷售業(yè)績之外，還可以獎勵他們的團隊合作精神等內(nèi)容。 底薪加傭金加獎金制是以上三種形式的綜合。它集合了上述三種薪酬制度的優(yōu)點，但是操作較為復雜。 如何給技術(shù)人員發(fā)項目獎金 項目獎金是否與項目的盈利掛鉤？ 如果項目獎金不與盈利性掛鉤，那么項目獎金的數(shù)額就會缺乏有說服力的依據(jù)，并且在項目虧損的情況下來發(fā)項目獎金，有損公司的利益。從另外一個角度來考慮，開發(fā)的項目通過了公司的最終驗收，就屬于合格產(chǎn)品，項目是否盈利，主要取決于公司前期市場調(diào)研和后期的市場銷售，與開發(fā)人員沒有關(guān)系。如果因為項目沒有掙錢，就否定開發(fā)人員的工作，則有損開發(fā)人員的利益。 如何給技術(shù)人員發(fā)項目獎金 如果個別員工影響了項目的整體進度，是否會影響到其他優(yōu)秀開發(fā)人員的獎金？ 如果受到影響，那么優(yōu)秀開發(fā)人員非常無辜，因為它確實按時甚至提前完成了自己的工作；如果不受影響，優(yōu)秀開發(fā)人員可能不會意識到需要發(fā)揮團隊合作精神，向他們提供幫助。從項目的角度講，這樣不利于項目的進展。 如何給技術(shù)人員發(fā)項目獎金 項目非正常終止時，是否發(fā)放獎金？ 比如有的項目正在進行中，但市場上已經(jīng)出現(xiàn)了同類的產(chǎn)品，公司最終決定撤銷正在開發(fā)中的這個項目。那么，這時是否需要對開發(fā)人員發(fā)獎金？ 如何給技術(shù)人員發(fā)項目獎金 ? 項目組長的獎金如何發(fā)放？ ? 為了便于項目組長管理，項目組長有權(quán)建議項目組成員的獎金分配。當然，他不能夠給自己分配獎金，那么他的獎金由誰來分配？標準是什么？如果將他的獎金完全與項目的進度掛鉤，那么他就會想方設法將公司的資源投入到他的項目組中， ? 如果有多個項目并存，就會出現(xiàn)競相爭奪資源的情況。然而公司的資源永遠是稀缺的，這種爭奪無疑會造成公司資源的浪費，并且使資源更加緊缺。這個問題如何解決？ 演講完畢，謝謝觀看！