【正文】 如果說這里需要提醒什么，就是提醒大家對(duì)培訓(xùn)不要掉以輕心。 方法的介紹比較枯燥，你根據(jù)情況掌握，最好一帶而過，不要陷入方法論，這里講的太多，反而沖淡了上邊第四條的作用。 薪酬設(shè)計(jì)的一般流程是什么我們這里說他是培訓(xùn)課件，但給項(xiàng)目成員看時(shí)，盡量減少“培訓(xùn)”的感覺，而是一種“思路”、一種“探討”，在這種氛圍下，不經(jīng)意的引導(dǎo)大家的思路與你一致。 各位一定要重視這個(gè)培訓(xùn)課件，這個(gè)課件是你樹立專家形象的開始。你要培養(yǎng)大家按計(jì)劃進(jìn)行的習(xí)慣。你給每個(gè)人一個(gè)書面的項(xiàng)目計(jì)劃書，而不是電子版的發(fā)到他的郵箱。越重大的環(huán)節(jié)，私下溝通的時(shí)間越要預(yù)留充分。崗位評(píng)估要素模型就是某步驟的工作成果，下一個(gè)關(guān)鍵步驟崗位評(píng)估會(huì)議就要使用這個(gè)成果。HR負(fù)責(zé)人最了解項(xiàng)目，他作為副組長最合適不過?？偨?jīng)理不能擔(dān)任組長時(shí)，組長第一人選是公司二把手?？偨?jīng)理作為項(xiàng)目組組長是天經(jīng)地義的，誰也不能替代的。 項(xiàng)目各自階段工作成果、完成時(shí)間項(xiàng)目要分成若干階段進(jìn)行，其實(shí)就是“薪酬設(shè)計(jì)十步法”中的十個(gè)步驟。一個(gè)規(guī)劃合理、控制到位的計(jì)劃書比你在項(xiàng)目中大呼小叫效果好多了。本節(jié)的結(jié)尾，我們要探討一下薪酬體系與薪酬結(jié)構(gòu)的關(guān)系?，F(xiàn)在我們是薪酬專業(yè)人士，面對(duì)的不是員工，而是老板，我們需要將“月度預(yù)算工資”的概念，提升到“年度預(yù)算薪酬”的概念。不要再向下看了，否則就會(huì)更糊涂了。獎(jiǎng)金是員工在完成計(jì)劃任務(wù)后又達(dá)成新的超額的任務(wù)時(shí)所獲得的收入。實(shí)行獎(jiǎng)金制度的目的是為了鼓勵(lì)勞動(dòng)者為社會(huì)多提供超額勞動(dòng)。這個(gè)概念更多的時(shí)候體現(xiàn)的是每個(gè)月發(fā)工資時(shí)每個(gè)人工資明細(xì)，更像是工資條。在薪酬設(shè)計(jì)中，雖然可能會(huì)考慮人力成本總額問題，但不特別考慮人力成本劃分多少模塊合適，每個(gè)模塊所占比例多少，這些意義不大。另外，我的整套操作流程和思路也都是適合這個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)，建議你暫時(shí)將頭腦里的其他結(jié)構(gòu)放下，把這個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)研究透，然后觸類旁通，再完善你設(shè)想的薪酬結(jié)構(gòu)吧。從圖2第一行我們可知，每一個(gè)等級(jí)的薪酬區(qū)間從低到高劃分了7個(gè)職級(jí)，不同職級(jí)代表了不同的適崗程度，并領(lǐng)取相應(yīng)的薪酬。圖圖2左第一列是崗位等級(jí)，圖中我們知道這家公司所有崗位共劃分為17個(gè)等級(jí)，總經(jīng)理處在17等級(jí)，綜合辦公室前臺(tái)處在3等級(jí)；1級(jí)、2級(jí)、13級(jí)沒有崗位。你不能統(tǒng)一老板的意見，還不能說服老板來參加培訓(xùn)，這不要抱怨老板什么都不懂還不參加培訓(xùn)，應(yīng)該反思自己，自己在老板心目中的地位還不是很重要，分量還很輕。只是我們大多數(shù)都沒有給領(lǐng)導(dǎo)留下這樣的印象，又不考慮請(qǐng)咨詢公司，在這樣的情況下，你一定要做成一件事，安排總經(jīng)理和你參加一個(gè)薪酬設(shè)計(jì)的培訓(xùn)課程。這樣，有再大的矛盾也不會(huì)招惹到你身上。為什么要同時(shí)匯報(bào)，這和人性有關(guān)。方法決定于你本人的情況，你在老板眼里很專業(yè)嗎？還有你和老板的匯報(bào)關(guān)系，你是直接匯報(bào)給總經(jīng)理還是匯報(bào)給副總經(jīng)理？第三、適崗度評(píng)估法，主要用來評(píng)估崗位任職人的適崗程度。做薪酬設(shè)計(jì)，底線是不減薪酬總額，原則上薪酬總額要略有增加，也就是說，薪酬設(shè)計(jì)之后，多數(shù)人是要漲工資的，這一點(diǎn)老板要有心理準(zhǔn)備。而且，未來做出的薪酬結(jié)果、薪酬體系下，老板自由的空間也小了很多。第二節(jié) 如何引導(dǎo)高層與HR在項(xiàng)目思路上保持一致之前幾次提到過，項(xiàng)目啟動(dòng)前HR要與公司高層在項(xiàng)目原則、理念、思路上保持一致。二、在培訓(xùn)中你要對(duì)自己推薦的評(píng)估方法有信心，明白原理，掌握操作技巧，遇到問題能及時(shí)解決，達(dá)成的結(jié)果另大家信服，你就專業(yè)！決不能在項(xiàng)目過程中把你的方法否定了另創(chuàng)了新的方法，那你就慘了。為什么呢？因?yàn)?，少一個(gè)沒洗腦，未來你就多一個(gè)絆腳石，就多一堆問題，項(xiàng)目的推進(jìn)就有可能拖延或失去控制。第一、這是一個(gè)統(tǒng)一項(xiàng)目成員思路的大好機(jī)會(huì)，說白了就是給項(xiàng)目成員洗腦的大好機(jī)會(huì)。項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議結(jié)束后，立即在公司發(fā)布薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目啟動(dòng)的通知，讓公司全體人員知道，你們一行如干人等開始干了。其實(shí)就講我說的這兩句話就做夠了。項(xiàng)目計(jì)劃越詳細(xì)越好，這樣項(xiàng)目成員的配合度才會(huì)最好。這些理由看似都是因?yàn)楣镜墓べY太低了造成的，這樣說下去，好像薪酬設(shè)計(jì)目的是給大家漲薪。實(shí)操第一步是前期準(zhǔn)備，第二步是薪酬項(xiàng)目啟動(dòng)，寫書為了表達(dá)清楚，我這里改用倒敘方式，先寫如何召開薪酬啟動(dòng)會(huì)議，再寫前期準(zhǔn)備的各項(xiàng)內(nèi)容。話還要反過來說，保密不可掉以輕心。原則四、關(guān)鍵環(huán)節(jié)對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行培訓(xùn)，統(tǒng)一觀念項(xiàng)目是否成功，有一點(diǎn)還非常重要，那就是你是否能夠控制項(xiàng)目組成員的思維，讓他們按照你提供的原則和方法進(jìn)行工作。事后，任何針對(duì)方法和流程的質(zhì)疑，你都可以躲閃而開，避免直接的矛盾。薪酬結(jié)果與員工見面之時(shí)，就是問題暴露之時(shí)。大家參加各種培訓(xùn)，學(xué)習(xí)了別人的方法，很好，但這很初級(jí)，高級(jí)的學(xué)習(xí)是學(xué)到方法背后的本質(zhì)即原則（原理）。第十步，薪酬落地說白了就是把薪酬結(jié)果告訴每一位員工。第七步，適崗度評(píng)估模型設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果是確定了每個(gè)崗位的薪酬區(qū)間，崗位上的所有任職人除了未來晉升或輪崗以外，原則上不會(huì)突破這個(gè)區(qū)間了。第四步，崗位評(píng)估并劃分等級(jí)根據(jù)前一步設(shè)計(jì)的崗位評(píng)估要素模型，HR組織召開崗位評(píng)估會(huì)議，進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，然后再根據(jù)崗位的內(nèi)部價(jià)值將所有崗位劃分等級(jí)。第一步，前期準(zhǔn)備有人笑問：這也是一步？答曰：對(duì)，此乃關(guān)鍵一步。不能被接受的結(jié)果一定是前五個(gè)方面的某一個(gè)或某幾個(gè)方面出了問題。項(xiàng)目組成員一致認(rèn)可的方法，廣大員工就可以接受，進(jìn)而接受在這個(gè)評(píng)估方法操作下的薪酬調(diào)整結(jié)果。這個(gè)概念有以下幾個(gè)要點(diǎn)：第一、按照既定的計(jì)劃薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目成功的必要條件是有詳細(xì)的計(jì)劃，包括時(shí)間計(jì)劃、各階段目標(biāo)計(jì)劃、人員分工計(jì)劃、方法論計(jì)劃、流程控制計(jì)劃等等。員工收入不降低，他就能夠接受新的薪酬體系了。 購買薪酬調(diào)查其實(shí)花不了幾個(gè)錢，未來一到三年公司能夠準(zhǔn)確支付薪酬，節(jié)省下來的錢不知道是多少！公司的錢要花的有效率，不能糊涂的花。我在實(shí)踐操作中，計(jì)劃制定得都非常詳細(xì)，制定計(jì)劃就需要一定的時(shí)間。我們太過關(guān)注操作過程，而缺少向中層經(jīng)理和員工隨時(shí)隨地地宣傳“方法的科學(xué)性，流程的公平性”的意識(shí)。如果與咨詢公司合作過的HR都知道，咨詢公司參與的薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目一般都會(huì)成立由中高層經(jīng)理參加的項(xiàng)目組，共同完成薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目，這樣做是有道理的。在拖延過程中，我找到了一個(gè)機(jī)會(huì)，最終與老板在薪酬思路方面取得了充分的一致，這時(shí)我才啟動(dòng)薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目，并且取得了很好的結(jié)果。舉個(gè)例子：我曾經(jīng)所在的一家公司的老板，讓我在公司內(nèi)部開展薪酬設(shè)計(jì)工作。如果老板和你站在各自認(rèn)為正確的制高點(diǎn)上，項(xiàng)目中你會(huì)經(jīng)常犯錯(cuò)，老板對(duì)你指手畫腳，你被批得體無完膚，最后落得“能力不行”的定義，苦呀!還有另外一層含義，如果你和老板站到同一個(gè)制高點(diǎn)上，你和老板合力就不怕有人站在另外一個(gè)山頭上叫板了。很多HR朋友有同感，薪酬設(shè)計(jì)實(shí)踐中存在著這樣或那樣的問題，有的方案反復(fù)討論多次甚至被推翻；有的方案在老板的強(qiáng)勢下勉強(qiáng)通過卻招來員工的怨言和反對(duì)，HR部門成了眾矢之的；更有甚者，有的HR在薪酬設(shè)計(jì)過程中，得不到領(lǐng)導(dǎo)的支持，最終自己離開了企業(yè)。現(xiàn)在我們已經(jīng)對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系的概念有了一個(gè)共識(shí)，接下來的章節(jié)，我們就應(yīng)用這些概念了。遠(yuǎn)來的和尚會(huì)念經(jīng)，咨詢公司的專業(yè)人士作為第三方，不涉及個(gè)人利益，他們使用的方法以及得出的結(jié)果，員工更容易接受，所以薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的成功率也就更高。以上兩個(gè)概念大同小異，我們可以理解為，薪酬結(jié)構(gòu)包括兩層含義，一是薪酬結(jié)構(gòu)能體現(xiàn)不同崗位在企業(yè)內(nèi)部等級(jí)中的不同位置，即崗位等級(jí)設(shè)計(jì)；二是薪酬結(jié)構(gòu)能體現(xiàn)不同等級(jí)所對(duì)應(yīng)的不同薪酬水平，即薪酬水平設(shè)計(jì)。我不鼓勵(lì)企業(yè)進(jìn)行“朝三暮四”式的薪酬體系調(diào)整，這是一種消極的保守的薪酬體系調(diào)整。實(shí)踐操作中，薪酬體系設(shè)計(jì)一般不考慮公司社保支出、公積金支出、員工休假成本等不直接支付給員工本人的成本。CNKI知識(shí)搜索平臺(tái)是中國學(xué)術(shù)期刊網(wǎng)絡(luò)出版總庫出版?zhèn)鞑?yīng)用平臺(tái)，其搜索范圍包含近8 000種期刊/ 雜志，300 所大學(xué)研究院所博士碩士論文，1 000種學(xué)術(shù)會(huì)議論文集，1000種重要報(bào)紙文章, 實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)更新。我怎么這樣不幸呢？呵呵，不要抱怨，抱怨無法改變你的境遇。 薪酬改革的三個(gè)層次我們這里使用的“薪酬改革”只是個(gè)籠統(tǒng)的概念，更多的時(shí)候是非專業(yè)HR總是這么講，那么“薪酬改革”到底包含什么具體的內(nèi)容呢？薪酬改革包含三個(gè)層次：第一層次：薪酬數(shù)字調(diào)整第一個(gè)層次的薪酬改革可能就是很多存在于中小企業(yè)老板的概念調(diào)整一下每個(gè)人的薪酬數(shù)字，說白了就是調(diào)整一下員工的工資。HR從業(yè)者有兩個(gè)“五星級(jí)”危險(xiǎn)工作，一個(gè)是開展績效考核，另一個(gè)是進(jìn)行薪酬改革，這也是為什么這兩項(xiàng)工作在很多公司都被外包給咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行的原因。當(dāng)然了，如果原有的薪酬體系能夠適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，請(qǐng)繼續(xù)吧，有時(shí)候大家接受了的也是有價(jià)值的。 新總經(jīng)理上任一段時(shí)間之后一家公司更換總經(jīng)理是非常正常的經(jīng)營活動(dòng)，很多新任總經(jīng)理都像商量好似的，到任一段時(shí)間之后，經(jīng)過“調(diào)查研究”，會(huì)向人力資源部提出進(jìn)行薪酬改革的建議。信任是有成本的。 財(cái)年末或財(cái)年初正常運(yùn)轉(zhuǎn)的公司，每個(gè)財(cái)年末或財(cái)年初是進(jìn)行薪酬改革的最佳時(shí)機(jī)。第一章第一節(jié) 如何把握薪酬改革的時(shí)機(jī)很多HR朋友都經(jīng)歷過公司的薪酬改革，有些公司每隔三五年就會(huì)薪酬改革一次，有時(shí)是總經(jīng)理提出要求，有時(shí)是HR主動(dòng)提出改革建議。道理很簡單，從公司層面來說，薪酬改革無非是薪酬總額的增減或薪酬支出構(gòu)成比例的調(diào)整，不管如何調(diào)整，都需要公司經(jīng)營業(yè)績數(shù)據(jù)的支持。 公司組建或合并新公司在組建之初或合并之前進(jìn)行薪酬改革是非常必要的?？上攵髽I(yè)在招聘過程中會(huì)遇到很多麻煩，擁有良好經(jīng)歷的人才，因?yàn)閭€(gè)人薪酬不能確定而不敢貿(mào)然加入；還有些人加入公司時(shí)間不長，等不及薪酬體系的建立，很快就另謀他處，吵了公司的魷魚；即便有能熬到薪酬體系建立的，他們?cè)谶@半年時(shí)間里的工作績效也并不理想，公司白白支付了幾個(gè)月的工資。這是為什么呢？其中原因非常復(fù)雜，有多種可能性，比如，原有的薪酬體系對(duì)內(nèi)缺乏公平性，員工抱怨或流失；原有薪酬體系對(duì)外缺乏競爭力，根本招不到總經(jīng)理需要的干將；或者原來的薪酬體系缺乏激勵(lì)功能，總經(jīng)理無法調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，等等，不一而足。四、難道是公司自己的HR不懂得如何開展這些工作嗎？那為什么這些公司的HR有的還在外邊給別人培訓(xùn)呢！難道說咨詢公司的人比自己人更了解公司嗎？這肯定是否定的，用后腳跟都可以想得明白。這個(gè)工作對(duì)于HR來說其實(shí)是很簡單的，HRM根據(jù)自己對(duì)員工的印象就可以提出薪酬改革的方案了，張三表現(xiàn)不錯(cuò)，給他加600元的工資；李四嘛，不是很了解，加300元算了。樂觀的看待自己的現(xiàn)狀，其實(shí)你的舞臺(tái)是最大的，你可以讓企業(yè)做出改變的效果也會(huì)是最大的。數(shù)據(jù)涵蓋自然科學(xué)、工程技術(shù)、醫(yī)學(xué)、農(nóng)業(yè)、生物、文學(xué)、歷史、哲學(xué)、政治、經(jīng)濟(jì)、法律、教育等領(lǐng)域的最新科技文獻(xiàn)資料。這就形成了狹義的“薪酬體系”概念。我鼓勵(lì)企業(yè)進(jìn)行積極的策略性的薪酬體系調(diào)整。以上兩點(diǎn)缺一不可。當(dāng)然，咨詢公司的專業(yè)人士，各種案例見得多了，有處理各種棘手問題的豐富經(jīng)驗(yàn)，這一點(diǎn)也是不容忽視的。 節(jié)約費(fèi)用。很多HR朋友如果頭腦中還有薪酬改革的概念，或者你的老板還在說什么薪酬改革，就請(qǐng)你將你的概念升級(jí)吧，其實(shí)就是要做薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬體系設(shè)計(jì)。哎，為什么受傷的總是我們呢？！是不是我們操作上有什么問題呢？根據(jù)我的分析，企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)過程中通常存在以下問題：第一、高層與人力資源在薪酬設(shè)計(jì)的理念、原則、方法上不一致這一點(diǎn)是非常要命的。項(xiàng)目中經(jīng)常會(huì)有自認(rèn)為很聰明的人，積極主動(dòng)給你提建議。在與他的交流中，我發(fā)現(xiàn)我們的思路并不一致。我是如何與老板取得一致的，在此不表了，以后章節(jié)我會(huì)詳細(xì)介紹與老板取得一致的方法。調(diào)動(dòng)中層經(jīng)理加入項(xiàng)目組，不僅可以達(dá)到群策群力的目的，更重要的是可以見證設(shè)計(jì)過程中各環(huán)節(jié)的公平、公正，減少暗箱操作，讓廣大員工信任薪酬設(shè)計(jì)的結(jié)果是相對(duì)公平的。員工不了解我們使用的方法是科學(xué)的，流程是公平的，他們自然而然會(huì)產(chǎn)生懷疑？我的這薪水來得公平嗎？所以讓員工理解方法的科學(xué)性和流程的公平性非常重要。計(jì)劃一旦制定，執(zhí)行過程中我很少修改計(jì)劃，項(xiàng)目組成員配合度很高，項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行起來很流暢，除個(gè)別環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的調(diào)整外，總體項(xiàng)目時(shí)間都能很好的控制。第六、員工利益受損有些薪酬設(shè)計(jì)方案不能得到員工的支持，其中重要一點(diǎn)是員工利益受損。大家是不是能理解這個(gè)道理呢？不要因小失大。為了預(yù)防突發(fā)事件，計(jì)劃中還應(yīng)考慮風(fēng)險(xiǎn)防范計(jì)劃。再科學(xué)、再先進(jìn)的方法得不到項(xiàng)目組的認(rèn)可也不是好方法。一個(gè)薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目的工作成果，員工是否滿意是最關(guān)鍵的衡量指標(biāo)。前期準(zhǔn)備有好幾件事要做：、原則、思路達(dá)成一致；，這兩個(gè)模型就像蓋房子的效果圖，讓老板知道未來項(xiàng)目的成果大致就是這樣的；；，可以提前準(zhǔn)備崗位評(píng)估要素模型的資料。這一步很復(fù)雜，很有技術(shù)含量，詳見后邊的章節(jié)。由于崗位任職人熟練程度的不同與崗位適合程度就不同，即不同的適崗度。這也需要一步？對(duì)的，而且是重要一步。成功的薪酬設(shè)計(jì)要遵守五個(gè)原則：原則一、人力資源與總經(jīng)理在方法和原則上取得共識(shí)，才可以開展項(xiàng)目前邊已經(jīng)說到過這個(gè)問題。調(diào)動(dòng)中層的項(xiàng)目，問題出現(xiàn)時(shí)，中層和你站在一起，在一起想解決辦法呢；不調(diào)動(dòng)中層的項(xiàng)目，問題出現(xiàn)時(shí)，中層和員工站在一起，甚至指點(diǎn)員工給你制造問題，等著看你的笑話呢。個(gè)別員工的再大的不滿甚至憤怒也不能直接對(duì)你發(fā)泄，你只是在執(zhí)行項(xiàng)目組確定方法和流程。項(xiàng)目組這么多人，每個(gè)人維護(hù)不同利益小組的利益，自然有不同的想法，統(tǒng)一起來難度就大了。不該透露出去的，一定要保密。第一節(jié) 如何召開薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議呵呵。這是項(xiàng)目順利完成的保證。你們沒有退路了。重要性大家都理解，在此主要談兩個(gè)問題：老板是否能夠接受？工資總額會(huì)增加多少呢？不考慮特殊情況，一般要增長35%的水平，效益好的，還可以量力而行。如果公司支付不起昂貴的咨詢費(fèi)用，又在薪酬設(shè)計(jì)流程掌控方面沒有信心，建議可以考慮聘請(qǐng)項(xiàng)目顧問，在項(xiàng)目關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行指導(dǎo)。介紹兩個(gè)通用的，值得推薦的。高層領(lǐng)導(dǎo)都愛發(fā)表意見，做些指示，有時(shí)候?qū)Γ袝r(shí)候不對(duì)，不管怎樣HR又都要盡量的按領(lǐng)導(dǎo)要求辦。誰強(qiáng)勢都可以，最后聽總經(jīng)理的。培訓(xùn)課程是你挑選的，能夠吻合你的思路