【正文】 第一章第一節(jié) 如何把握薪酬改革的時機很多HR朋友都經(jīng)歷過公司的薪酬改革，有些公司每隔三五年就會薪酬改革一次，有時是總經(jīng)理提出要求，有時是HR主動提出改革建議。不管如何，當(dāng)薪酬結(jié)構(gòu)或薪酬體系成為公司發(fā)展的制約時，就必須進行必要的薪酬改革了。有人會問，進行薪酬改革的時機有沒有什么講究，是不是想什么時候進行就進行呢？比如說，老板說，下個月人力資源部拿出一個薪酬改革方案來，我們真的下個月就拿出一個方案嗎？答案顯然是否定的。一般，進行薪酬改革需要選擇適當(dāng)?shù)臅r機，以下幾個時機HR可以注意掌握：一、 財年末或財年初正常運轉(zhuǎn)的公司，每個財年末或財年初是進行薪酬改革的最佳時機。道理很簡單，從公司層面來說，薪酬改革無非是薪酬總額的增減或薪酬支出構(gòu)成比例的調(diào)整，不管如何調(diào)整，都需要公司經(jīng)營業(yè)績數(shù)據(jù)的支持。財年結(jié)束各種數(shù)據(jù)清楚，公司做出加薪減薪的決定有據(jù)可循，新方案更是可以在新財年一開始就予實施，承前啟后，自然而然。財年初進行薪酬改革也是很通常的做法，這主要是復(fù)雜的薪酬改革—薪酬結(jié)構(gòu)體系設(shè)計—需要一段較長時間才能完成，財年初時間充裕，方便進行。一般，薪酬改革方案確定后，都會從財年第一個月開始計算。二、 公司組建或合并新公司在組建之初或合并之前進行薪酬改革是非常必要的。其實，這時的薪酬改革也可以看作是薪酬體系初次建立，如果從集團層面看，集團下屬成立新公司、公司合并或控股某子公司，為了適應(yīng)新行業(yè)特點、適應(yīng)新規(guī)模要求、適應(yīng)不同股東原有薪酬體系，就需要設(shè)計新的薪酬體系了，某種意義也是一種新的薪酬改革。新公司組建或合并之初，設(shè)計適應(yīng)公司現(xiàn)狀、促進公司發(fā)展的薪酬體系是非常重要的，是第一要務(wù)，它在人才招聘、人才使用、人才培養(yǎng)、人才激勵等方面都會起到極其重要的作用，這種作用對于企業(yè)的發(fā)展甚至是致命的，而很多時候確不易被人發(fā)現(xiàn)。比如，薪酬體系中的薪酬水平對外是否有競爭力直接影響是否能夠從社會上招聘到優(yōu)秀人才的質(zhì)量和數(shù)量。有一家集團公司，投資成立了一家非本行業(yè)的新公司。成立之初由于對新行業(yè)的不了解，遲遲沒有建立符合市場規(guī)律的薪酬體系，半年多經(jīng)營時間里新招聘的員工只是象征性的領(lǐng)取一點薪水，這些薪水不足個人期望值的一半。這些新員工甚至不知道自己薪酬的具體數(shù)字，他們之所以在這么長時間里能繼續(xù)工作下去，是出于對這家集團公司的信任。信任是有成本的?？上攵?，企業(yè)在招聘過程中會遇到很多麻煩，擁有良好經(jīng)歷的人才，因為個人薪酬不能確定而不敢貿(mào)然加入；還有些人加入公司時間不長，等不及薪酬體系的建立，很快就另謀他處，吵了公司的魷魚；即便有能熬到薪酬體系建立的，他們在這半年時間里的工作績效也并不理想，公司白白支付了幾個月的工資。這個案例我想說明的是，如果投資成立新公司或合并新的公司，最好是先設(shè)計好恰當(dāng)?shù)男匠牦w系。就像筑好巢再引鳳，鳳凰來了不用分神，精力全部投入到業(yè)務(wù)當(dāng)中，怎么能不取得最好的效果。三、 新總經(jīng)理上任一段時間之后一家公司更換總經(jīng)理是非常正常的經(jīng)營活動，很多新任總經(jīng)理都像商量好似的，到任一段時間之后，經(jīng)過“調(diào)查研究”，會向人力資源部提出進行薪酬改革的建議。這是為什么呢？其中原因非常復(fù)雜，有多種可能性，比如，原有的薪酬體系對內(nèi)缺乏公平性，員工抱怨或流失；原有薪酬體系對外缺乏競爭力，根本招不到總經(jīng)理需要的干將；或者原來的薪酬體系缺乏激勵功能，總經(jīng)理無法調(diào)動員工的工作積極性，等等，不一而足。新任總經(jīng)理進行薪酬改革無可厚非的，我在此只是想提醒，總經(jīng)理不要一上任就開始薪酬改革。應(yīng)該說，一個需要通過更換總經(jīng)理而獲得重生的企業(yè)，一定存在著方方面面的問題，有時薪酬的問題好像還非常緊急，會讓新任總經(jīng)理產(chǎn)生錯覺，好像所有問題集中在薪酬問題上，如果薪酬問題解決了，一切問題就會迎刃而解。其實不然。應(yīng)該明白，薪酬體系是一個論功行賞的體系，只有公司的部門職能劃分清晰了、業(yè)務(wù)流程梳理順暢了，崗位職責(zé)確定了，人員能力了解了，這時總經(jīng)理或公司高層才會形成清晰明確的薪酬體系建設(shè)的原則和思路，薪酬體系建設(shè)的條件才初步具備。所以，我建議總經(jīng)理到任后可以進行薪酬體系建設(shè)的準備工作，不要倉促動手。那么到任多長時間開始薪酬體系建設(shè)為宜呢？我的建議是到任半年到一年時間為宜。當(dāng)然了，如果原有的薪酬體系能夠適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，請繼續(xù)吧，有時候大家接受了的也是有價值的。四、 新HR負責(zé)人新上任一定時間以后經(jīng)常會有一些HR的朋友剛剛跳槽到了一家新單位，公司領(lǐng)導(dǎo)就提出讓他進行薪酬改革的要求。他們來咨詢我，“我到底是改還是不改呢？”我會問他一個問題：“你對那家公司了解嗎？”回答肯定是否定的。我會說，其實你已經(jīng)知道了答案。HR從業(yè)者有兩個“五星級”危險工作，一個是開展績效考核，另一個是進行薪酬改革，這也是為什么這兩項工作在很多公司都被外包給咨詢機構(gòu)進行的原因。難道是公司自己的HR不懂得如何開展這些工作嗎？那為什么這些公司的HR有的還在外邊給別人培訓(xùn)呢！難道說咨詢公司的人比自己人更了解公司嗎？這肯定是否定的，用后腳跟都可以想得明白。新上任的HR尤其是空降來的HR，請你不要主動提出進行薪酬改革的建議，無論你發(fā)現(xiàn)薪酬改革有多么必要。在你對企業(yè)不了解的時候進行薪酬改革，就好像在給自己未來的發(fā)展道路埋下“炸彈”。如果這時公司總經(jīng)理向你提出讓你進行薪酬改革的要求，請你理智對待，慎重決定。如果非要給一個期限，那么最早的開始時間建議是你到任一年以后。五、 由于薪酬原因造成突出矛盾必須盡快解決薪酬問題制造的矛盾都是循序漸進潛移默化的，很少發(fā)生因為薪酬問題造成的突發(fā)矛盾。但是有的時候，長時間的積累一些矛盾也會變得非常棘手，如果不盡快進行薪酬改革，矛盾就可能激化，出現(xiàn)不可預(yù)料的后者。當(dāng)然，我們也要注意到，很多問題有時候反應(yīng)在薪酬上，但本質(zhì)不是薪酬問題，可能是管理問題或是企業(yè)文化出了問題，也可能是薪酬的局部問題而不是體系問題。比如，由于競爭對手的原因，他們專門招聘你公司的員工。一個兩個員工的離職沒有什么問題，如果發(fā)生整編制的人員跳槽到另外一個公司，那么我們就有必要及時反省薪酬可能存在問題，需要快速進行反應(yīng)，應(yīng)對危機。第二節(jié) 薪酬改革的三個層次我們這里使用的“薪酬改革”只是個籠統(tǒng)的概念，更多的時候是非專業(yè)HR總是這么講，那么“薪酬改革”到底包含什么具體的內(nèi)容呢？薪酬改革包含三個層次：第一層次：薪酬數(shù)字調(diào)整第一個層次的薪酬改革可能就是很多存在于中小企業(yè)老板的概念調(diào)整一下每個人的薪酬數(shù)字，說白了就是調(diào)整一下員工的工資。這個工作對于HR來說其實是很簡單的，HRM根據(jù)自己對員工的印象就可以提出薪酬改革的方案了，張三表現(xiàn)不錯，給他加600元的工資；李四嘛，不是很了解，加300元算了。更多的這一層次的企業(yè)在實際操作中不是這么簡單，會考慮到員工的績效，會考慮員工部門經(jīng)理的意見等等，但有一點是不變的，就是將調(diào)整薪酬數(shù)字就當(dāng)成了一次“具有重要意義”的薪酬改革了。經(jīng)過調(diào)查你會發(fā)現(xiàn)，我們身邊為數(shù)不少的HR朋友都是在進行這樣的薪酬改革。其實，這無非是一次年終薪酬調(diào)整罷了，根本談不上什么改革。這樣的公司會有一些共同的特點：，沒有像樣的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系等基礎(chǔ)材料，人力資源部基本就是靠一張工資表在進行薪酬管理。，甚至沒有設(shè)立人力資源部門，總經(jīng)理更關(guān)注具體的人和具體的薪酬數(shù)字。如果你本人就處在這樣的公司，就被這樣的老板管理，你可能現(xiàn)在已經(jīng)灰心喪氣了。我怎么這樣不幸呢？呵呵，不要抱怨，抱怨無法改變你的境遇。樂觀的看待自己的現(xiàn)狀，其實你的舞臺是最大的，你可以讓企業(yè)做出改變的效果也會是最大的。只要你使用本書交給你的技巧，你一定會有很多收獲的。第二層次：薪酬體系調(diào)整很多有一定經(jīng)驗的HR，在老板提出薪酬改革的要求后，提出對現(xiàn)有的薪酬體系進行改革的建議。說到這里，就必須先澄清一下什么是“薪酬體系”的概念，因為目前薪酬體系的概念在很多HR的頭腦中還是個混淆甚至是錯誤的概念。這不是我們的錯，因為目前出版的有關(guān)薪酬的書籍，很多都把“薪酬體系”、“薪酬結(jié)構(gòu)”混淆在了一起。更有甚者，還提出了“薪酬系統(tǒng)”、“薪酬構(gòu)成”等五花八門模棱兩可的概念，給我們造成了學(xué)習(xí)交流的障礙。什么是薪酬體系呢？這里要引用CNKI知識搜索平臺中“薪酬體系”的概念：薪酬體系是指工資政策、酬金方案、福利補助計劃、保險金、公積金及帶薪假期等各項支付給員工或為員工個人而支付的制度總稱。CNKI知識搜索平臺是中國學(xué)術(shù)期刊網(wǎng)絡(luò)出版總庫出版?zhèn)鞑?yīng)用平臺，其搜索范圍包含近8 000種期刊/ 雜志，300 所大學(xué)研究院所博士碩士論文，1 000種學(xué)術(shù)會議論文集，1000種重要報紙文章, 實時數(shù)據(jù)更新。數(shù)據(jù)涵蓋自然科學(xué)、工程技術(shù)、醫(yī)學(xué)、農(nóng)業(yè)、生物、文學(xué)、歷史、哲學(xué)、政治、經(jīng)濟、法律、教育等領(lǐng)域的最新科技文獻資料?？梢赃@么說，CNKI知識搜索平臺中的概念是最權(quán)威的，后邊我還會引用其中的“薪酬結(jié)構(gòu)”的概念。（我可不是在給CNKI做廣告哦：））從CNKI的概念我們可以了解，“薪酬體系”的概念是從公司角度為出發(fā)點，以人力成本為對象，將人力成本劃分為多個部分的制度。換句話說，薪酬體系就是規(guī)定了企業(yè)如何將應(yīng)支付的總?cè)肆Τ杀緞澐殖啥鄠€支付模塊，通過這樣的支付形式，企業(yè)可以取得最佳效果的制度。通俗講，薪酬體系是一種制度，它規(guī)定了不同類別的崗位人力成本的不同構(gòu)成比例。比如說，行政專員崗位一年的人力成本是80000元，這80000元包括：基本工資、崗位津貼、績效工資、獎金、企業(yè)的社保支出、公積金支出、員工休假的成本等。我一般將CNKI的“薪酬體系”概念當(dāng)成廣義的概念，這個概念主要與企業(yè)的人力成本相關(guān)。實踐操作中，薪酬體系設(shè)計一般不考慮公司社保支出、公積金支出、員工休假成本等不直接支付給員工本人的成本。這就形成了狹義的“薪酬體系”概念。狹義的“薪酬體系”的概念是與員工年度稅前總收入相關(guān)，主要規(guī)定了不同類別的崗位年度總收入的不同構(gòu)成比例。大家都知道的“朝三暮四”的故事，其實這個故事就是薪酬體系進行調(diào)整的很好案例。很多朋友的公司所進行的薪酬改革就屬于這個層面的，改革之后，公司薪酬總沒有變化，員工的薪酬水平?jīng)]有變化，唯一變化的可能就是將薪酬中績效部分的比例增加了。這樣的調(diào)整多數(shù)時候得不到員工的理解和支持，改革后企業(yè)內(nèi)部到處是抱怨的聲音，員工情緒低落，消極怠工，可能還不如不進行改革。畢竟我們的員工不是那些猴子。將員工當(dāng)成猴子的老板，其實他的智商也就是一只猴子的水平。我不鼓勵企業(yè)進行“朝三暮四”式的薪酬體系調(diào)整，這是一種消極的保守的薪酬體系調(diào)整。我鼓勵企業(yè)進行積極的策略性的薪酬體系調(diào)整。兩種調(diào)整的根本區(qū)別是什么呢：消極的保守的薪酬體系調(diào)整對員工是一種懲罰機制，關(guān)注的是行為/業(yè)績的底線；積極地策略性的薪酬體系調(diào)整對員工是一種獎勵機制，關(guān)注的是行為/業(yè)績的預(yù)期頂點。僅此而已。第三層次：薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整在這里還是要像前邊一樣，先澄清“薪酬結(jié)構(gòu)”的概念。我發(fā)現(xiàn)很多HR會把“薪酬結(jié)構(gòu)”錯誤理解成類似薪酬體系的概念，錯誤的理解為薪酬結(jié)構(gòu)就是薪酬的構(gòu)成，就是將薪酬分成幾個部分。在CNKI里，薪酬結(jié)構(gòu)有兩個概念：所謂薪酬結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中各項職位的相對價值及其對應(yīng)的實付薪酬之間的關(guān)系。薪酬結(jié)構(gòu)是指同一組織內(nèi)部不同職位或不同技能薪酬水平的對比關(guān)系。以上兩個概念大同小異，我們可以理解為，薪酬結(jié)構(gòu)包括兩層含義，一是薪酬結(jié)構(gòu)能體現(xiàn)不同崗位在企業(yè)內(nèi)部等級中的不同位置，即崗位等級設(shè)計；二是薪酬結(jié)構(gòu)能體現(xiàn)不同等級所對應(yīng)的不同薪酬水平，即薪酬水平設(shè)計。以上兩點缺一不可。雖然薪酬結(jié)構(gòu)概念包含薪酬水平設(shè)計，實際操作中，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬水平設(shè)計會分開來研究，前者就只限于第一層含義的內(nèi)容了。這個問題在此不進行過于深入的討論了。由于薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整涉及公司所有崗位位置（等級）的重新評估，是一項重大而敏感的工作，做不好不如不做，所以企業(yè)在進行薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整時都非常慎重，即便是非常知名的大企業(yè)在進行薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整時都愿意花重金聘請咨詢機構(gòu)來協(xié)助完成。不是這些企業(yè)的HR不會進行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，這些企業(yè)的HR在業(yè)內(nèi)都是非常知名的，很多人還在培訓(xùn)圈中是知名的講師呢。那么他們?yōu)槭裁床辉敢庾约河H自操刀呢？我分析原因主要是這么幾點：少部分企業(yè)的HR確實缺少薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的實操技能，畢竟企業(yè)不可能經(jīng)常進行薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整，HR缺少經(jīng)驗和信心。更多的原因是，薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整涉及公司內(nèi)部所有部門和崗位（有些公司不負責(zé)對高層薪酬進行設(shè)計），各種情況極其復(fù)雜，內(nèi)部人員不便于沖在前邊操作。遠來的和尚會念經(jīng)，咨詢公司的專業(yè)人士作為第三方，不涉及個人利益，他們使用的方法以及得出的結(jié)果，員工更容易接受，所以薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的成功率也就更高。當(dāng)然，咨詢公司的專業(yè)人士，各種案例見得多了，有處理各種棘手問題的豐富經(jīng)驗，這一點也是不容忽視的。不管怎樣，能夠親自操作薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的HR一定是HR中的佼佼者了。我個人在不反對公司聘請咨詢公司的前提下，倡導(dǎo)企業(yè)自己進行薪酬結(jié)構(gòu)和體系設(shè)計。優(yōu)點非常明顯： 真正了解公司的當(dāng)然是自己人； 在薪酬結(jié)構(gòu)和體系設(shè)計工作中，HR能夠在企業(yè)內(nèi)部樹立自己的專業(yè)形象。有咨詢公司在，HR展現(xiàn)自己的機會就少多了。 節(jié)約費用。有咨詢公司在，其實并沒有減少我們的工作量，反而增加工作量。他們要通過調(diào)查問卷、個人訪談等手段了解企業(yè)情況，不管他了解的準確與否，我們都要為此而付給他們報酬。其實最了解公司的人是我們HR。很多HR為了能夠?qū)W得薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的技術(shù)，參加過很多有關(guān)薪酬的類似培訓(xùn)，看過很多薪酬的書籍，但都沒有幫到自己，現(xiàn)在已經(jīng)灰心喪氣了。我寫這本書的目的，就是讓各位HR甩掉咨詢公司，我要教給你們自己操作薪酬結(jié)構(gòu)、體系設(shè)計項目的方法和技巧。掌握了這些方法和技巧，你不僅能為公司節(jié)省一大筆咨詢費用，更主要的是，你能通過這個過程，在公司內(nèi)部樹立自己技術(shù)型人力資源專家形象?，F(xiàn)在我們已經(jīng)對薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系的概念有了一個共識，接下來的章節(jié)，我們就應(yīng)用這些概念了。很多HR朋友如果頭腦中還有薪酬改革的概念，