【文章內(nèi)容簡介】 相應的各項管理內(nèi)容的組織單元。前者為后者提出工作需求與方向，后者離開前者就無工作目標與存在價值。在實際工作中，直接管理子系統(tǒng)與服務支持子系統(tǒng)有時不能界定得十分清楚，部分模塊可能是合而為一的，例如有時項目費用管理與財務管理放在一個部門中，溝通管理與綜合管理合而為一等。項目管理組織的建立步驟：（這是項目工作開展的基礎，同樣也是確定組織結(jié)構(gòu)形式與機構(gòu)的重要基礎）；2．確定項目工作內(nèi)容；3．確定組織目標和組織工作內(nèi)容；4．組織結(jié)構(gòu)設計（具體工作包括：組織結(jié)構(gòu)形式、組織層次、各層次的組織單元(部門)、相互關系框架等）；5．工作崗位與工作職責確定； 6．人員配置 ；7．工作流程與信息流程；8．制訂考核標準。組織結(jié)構(gòu)：1組織構(gòu)成（人員、職位、職責、關系、信息等要素）、2組織規(guī)模、3部門設置（專業(yè)化、職能化）、4管理幅度（高層4~8人，基層管理8~15人）、5管理層次（決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層）部門劃分方法：職能劃分法（有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術水平，但可能使項目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項目運作人員的培養(yǎng)）、程序劃分法（有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問題，需要有一個部門或小組去進行協(xié)調(diào)與組織）、業(yè)務劃分法（有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長，有利于培養(yǎng)項目管理人員的項目分析與管理能力，不足是對于各部門都需要的一些專業(yè)整體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，造成人力資源的浪費）、區(qū)域劃分法。職務特征模型(JCM)：提供了職務設計的一種理論框架，它確定的五種主要的職務特征，分析了它們之間的關系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力和滿足感的影響。根據(jù)職務特征模型，任何職務都可以從以下五個方面去描述(稱為核心維度)：(1)技能多樣性(2)任務同一性(3)任務重要性 (4)自主性(5)反饋。前三個方面的特性決定了工作職務意義的重要程度。擁有自主性的職務會給任職者帶來一種對工作結(jié)果的個人責任感。如果職務能提供反饋，任職者就會知道其完成的工作的效果情況。管理組織設計的依據(jù)：（對于工作量小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結(jié)構(gòu)；對于工作量大、項目周期長的項目可能采取項目式的組織結(jié)構(gòu)等）；2．承擔項目任務公司的管理水平和對項目的管理要求；3．委托方的要求；4．項目的資源情況；5．國家的有關法規(guī)。管理組織設計確定的原則：傳統(tǒng)組織設計的八條原則（目標原則：所有的組織都應當有一個目標；相符原則：權力和組織必須相符；職責原則：權限與職責要對稱，權限必須負有相等的責任；協(xié)調(diào)原則：組織內(nèi)各成員的努力應指向共同的目標，相互之間應建立有效的協(xié)調(diào)；明確性原則：對于每項職務都有明確的規(guī)定；專業(yè)化原則：每個人的工作都應限制為單一的一種職能；組織階層原則與控制幅度原則）；新的組織設計原則（目標導向原則；整分合原則；“封閉”設計原則；最佳幅度與層次原則；彈性設計原則）項目管理組織建立步驟：（項目工作開展的基礎，也是確定組織結(jié)構(gòu)形式與機構(gòu)的重要基礎）；2．確定項目工作內(nèi)容；3．確定組織目標和組織工作內(nèi)容；4．組織結(jié)構(gòu)設計（組織結(jié)構(gòu)形式、組織層次、各層次的組織單元(部門)、相互關系框架等）；5．工作崗位與工作職責確定；6．人員配置；7．工作流程與信息流程；8．制訂考核標準。職能式：項目職能式組織結(jié)構(gòu)形式是最基本的，也是目前使用比較廣泛的項目組織結(jié)構(gòu)形式。職能式的一種形式是在公司高級管理者的領導下，由各職能部門負責人構(gòu)成項目協(xié)調(diào)層，由各職能部門負責人具體安排落實本部門內(nèi)人員，完成項目的相關任務。協(xié)調(diào)工作主要在各部門負責人之間進行。職能部門分配到項目團隊中的成員可能暫時是專職，也可能是兼職，但總體上看，沒有專職人員從事項目工作。職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不高的情況下，根據(jù)項目專業(yè)特點，直接將項目安排在公司某一職能部門。職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：(1)項目團隊中各成員無后顧之憂。 (2)各職能部門可以在本部門工作任務與項目工作任務的平衡中去安排力量。 (3)當項目工作全部由某一職能部門負責時，項目的人員管理與使用變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。 (4)項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術支撐，有利于項目專業(yè)技術問題的解決。 (5)有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎，所以項目管理的發(fā)展不會因項目團隊成員的流失而產(chǎn)生過大的影響。職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點：(1)項目管理沒有正式的權威性。由于項目團隊成員分散于各職能部門，團隊成員受其所在職能部門與項目團隊的雙重領導，而相對于職能部門來說，項目團隊的約束顯得更為無力。 (2)項目團隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外工作，對項目的工作不容易激發(fā)更多的熱情。這對項目的質(zhì)量與進度都會產(chǎn)生較大的影響。 (3)對于參與多個項目的職能部門，特別是具體到個人來說，不容易安排好在各項目之間投入力量的比例。 (4)不利于不同職能部門的團隊成員之間交流。(5)項目的發(fā)展空間容易受到限制。項目式：將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負責項目的主要工作。項目的具體工作主要由項目團隊負責。項目的行政事務、財務、人事等在公司規(guī)定的權限內(nèi)進行管理。項目式的優(yōu)點：(1)項目經(jīng)理是真正意義上的項目負責人。 (2)團隊成員工作目標比較單一。(3)項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度和響應速度變得快捷起來。(4)項目管理指令一致。命令主要來自于項目經(jīng)理，團隊成員避免了多頭領導、無所適從的情況。 (5)項目管理相對簡單，使項目成本、質(zhì)量及進度等控制更加容易進行。(6)項目團隊內(nèi)部容易溝通。項目式的缺點：(1)容易出現(xiàn)配置重復、資源浪費的問題。(2)項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與決策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。(3)項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。(4)項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。 (5)由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產(chǎn)生小團體觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“囤積”的思想，造成資源浪費；同時，各職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最好完成。矩陣式：參加項目的人員由各職能部門負責人安排，而這些人員在項目工作期間，工作內(nèi)容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織結(jié)構(gòu)形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領導，項目經(jīng)理往往直接向公司領導匯報工作。根據(jù)項目經(jīng)理對項目的約束程度，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)又可分成弱矩陣式結(jié)構(gòu)（沒有一個明確的項目經(jīng)理，只有一個協(xié)調(diào)員負責協(xié)調(diào)工作）、強矩陣式結(jié)構(gòu)（有一個專職的項目經(jīng)理負責項目的管理與運行工作，項目經(jīng)理往往來自于公司的專門項目管理部門。項目經(jīng)理與上級溝通往往通過其所在的項目管理部門負責人進行）和平衡矩陣式結(jié)構(gòu)三種形式。第6章 工程項目人力資源管理人力資源管理的一般過程：制訂組織計劃、人員獲取、團隊發(fā)展以及結(jié)束四個階段。 組織計劃內(nèi)容：角色和職責安排（層級型、矩陣型、文本型）、人員配備計劃（人員需求、人員配置）、組織關系圖、有關說明（組織結(jié)構(gòu)的影響、工作描述）。約束條件：(1)項目的組織結(jié)構(gòu)；共同達成的有關協(xié)議；項目管理層的偏好；預期的人員安排。項目雇員考核的作用：1．有利于加強成員的團隊意識2．時刻提醒團隊成員要完成的任務3．調(diào)動成員積極性4．提高成員工作效率5．保證項目目標的實現(xiàn)?？己藘?nèi)容：對項目團隊成員考核的內(nèi)容主要有工作效率、工作紀律、工作質(zhì)量、工作成本四個方面。需項目經(jīng)理決策的問題一般有：計劃進度的調(diào)整，項目工作方案的變更，項目團隊人員分工的改變，項目技術方案的修改等。構(gòu)成團隊的基本條件是：成員之間必須有一個共同的目標，而不是各有各自的目標；團隊內(nèi)有一定的分工和工作程序。發(fā)展過程：磨合、規(guī)范、表現(xiàn)與休整。第7章 工程項目招標投標管理工程項目招標投標原則：公開、公平、公正、誠實信用、獨立、接受行政監(jiān)督原則。在中華人民共和國境內(nèi)進行下列工程建設項目包括項目的勘察、設計、施工、監(jiān)理以及與工程建設有關的重要設備、材料等的采購，必須進行招標：(1)大型基礎設施、公用事業(yè)等關系社會公共利益、公眾安全的項目；(2)全部或者部分使用國有資金投資或者國家融資的項目；(3)使用國際組織或者外國政府貸款、援助資金的項目。達到下列標準之一的，必須進行招標：(1)施工單項合同估算價在200萬元人民幣以上的；(2)重要設備、材料等貨物的采購，單項合同估算價在100萬元人民幣以上的；(3)勘察、設計、監(jiān)理等服務的采購，單項合同估算價在50萬元人民幣以上的；(4)單項合同估算價低于第3項規(guī)定的標準，但項目總投資額在3000萬元人民幣以上的。招標準備工作和條件：一是履行審批手續(xù)，二是落實資金來源。依法必須進行招標的項目，招標人自行辦理招標事宜的，應當在發(fā)布招標公告或者發(fā)出投標邀請書的5日前，向工程所在地縣級以上地方人民政府建設行政監(jiān)督部門備案，并報送下列材料： (1)國家有關規(guī)定辦理審批手續(xù)的各項批準文件。 (2)專門的施工招標組織機構(gòu)和與工程規(guī)模、復雜程度相適應并具有同類工程施工招標經(jīng)驗、熟悉有關工程施工招標法律法規(guī)的工程技術、概預算及工程管理的專業(yè)人員的證明材料，包括專業(yè)技術人員的名單、職稱證書或者執(zhí)業(yè)資格證書及其工作經(jīng)歷的證明材料。 (3)法律、法規(guī)、規(guī)章規(guī)定的其他材料。邀請招標：(1)項目技術復雜或有特殊要求，只有少量幾家潛在投標人可供選擇的；(2)受自然地域環(huán)境限制的；(3)涉及國家安全、國家秘密或者搶險救災，適宜招標但不宜公開招標的；(4)擬公開招標的費用與項目的價值相比，不值得的；(5)法律、法規(guī)規(guī)定不宜公開招標的。招標公告或者投標邀請書：(1)招標人的名稱和地址； (2)招標項目的內(nèi)容、規(guī)模、資金來源；(3)招標項目的實施地點和工期；(4)獲取招標文件或者資格預審文件的地點和時間；(5)對招標文件或者資格預審文件收取的費用；(6)提交資格預審申請書或者投標文件的地點和截止日期；(7)對投標人的資質(zhì)等級或資格的要求。資格審查：對于一些工期要求比較緊，工程技術、結(jié)構(gòu)不復雜的項目，為了爭取早日開工，可不進行資格預審，而進行資格后審。招標文件：(1)招標公告或投標邀請書(2)投標須知。包括工程概況，招標范圍，資格審查條件，工程資金來源或者落實情況，標段劃分，工期要求，質(zhì)量標準，現(xiàn)場踏勘和投標預備費，投標文件編制、提交、修改、撤回的要求，投標報價要求，投標有效期，開標的時間和地點。（3）評標辦法。（4）合同條款及格式 (5)采用工程量清單招標的，應當提供工程量清單。 (6)設計圖紙等設計文件。（7）技術標準及要求（8）投標文件格式（9）其他材料。投標有效期：招標文件應當規(guī)定一個適當?shù)耐稑擞行?，以保證招標人有足夠的時間完成評標和與中標人簽訂合同。投標有效期從投標人提交投標文件截止之日起計算。投標保證金有效期應當超出投標有效期