沃爾瑪采購管理(編輯修改稿)
2025-05-14 23:07 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 天平價”的承諾，這承諾決非一句口號或一番空談，而是通過低進價、低成本、低加價的“三低”經(jīng)營方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購上不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會自己打理），但必須得到進貨最低價。其次，沃爾瑪嚴守辦公費用只占營業(yè)額2%的低成本運行規(guī)范，“一分錢掰成兩半花”，從而“比競爭對手更節(jié)約開支”。最不同凡響的是沃爾瑪“為顧感而忠誠于沃爾瑪。沃爾瑪?shù)谋±噤N，有數(shù)字為證：1970年，它的營業(yè)收入為3 100萬美元，利潤120萬；1980年，它的營業(yè)收入為1 248億美元；1990年，它的營業(yè)收入為258億美元，利潤10億；2003年，它的營業(yè)收入為2 590億美元，利潤905億。業(yè)內(nèi)專家評價說，和所有的買賣比起來，沃爾瑪?shù)拇_是微利經(jīng)營。但就是這個既不經(jīng)營賺錢快的汽車、石油，更不生產(chǎn)獲利豐厚的飛機、大炮的零售企業(yè)，卻在不到半個世紀的風(fēng)風(fēng)雨雨中，打遍天下無敵手，獨領(lǐng)風(fēng)騷賺大錢。在中國市場，天天平價也成了其成功之道?？凸?jié)省每一分錢”的低價經(jīng)營觀念，它使眾多的平民消費者以對價格的極度敏 2）顧客第一，微笑服務(wù) 關(guān)于沃爾瑪“顧客服務(wù)”的原則有兩條規(guī)定：第一，顧客永遠是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執(zhí)行?！白岊櫩蜐M意”是沃爾瑪公司的重要目標(biāo)，“顧客滿意是保證未來成功與成長的看好投資”。沃爾瑪為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無條件退款”的承諾也不是漂亮的口號。這種毫不猶豫的誠信與規(guī)矩，確保了每個顧客都無后顧之憂，這怎能不讓人對沃爾瑪產(chǎn)生偏愛和忠誠之心呢？ 為了吸引顧客，沃爾瑪有一個非常有名的“三米微笑”原則：它要求員工做到“當(dāng)顧客走到距離你三米范圍內(nèi)時，你要溫和地看著顧客的眼睛向他打招呼，并詢問是否需要幫助?！蓖瑫r，對顧客的微笑還有量化的標(biāo)準(zhǔn)，即對顧客微笑時要露出“八顆牙齒”，為此他們聘用那些愿意看著顧客眼睛微笑的員工。沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集信息，以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望而及時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放，營造舒適的購物環(huán)境。通過這一招，沃爾瑪給顧客創(chuàng)造了一個非常舒適的購物環(huán)境。 3）善待員工，公平待遇 沃爾頓曾經(jīng)說過：“沃爾瑪業(yè)務(wù)75%是屬于人力方面的，是那些非凡的員工肩負著關(guān)心顧客的使命。把員工視為最大的財富不僅是正確的，而且是自然的。”因此，在沃爾瑪?shù)恼w規(guī)劃中，建立企業(yè)與員工之間的伙伴關(guān)系被視為最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實施其“利潤分紅計劃”、“員工折扣規(guī)定”和“獎金”，如帶薪休假，節(jié)假日補助，醫(yī)療、人身保險等?？梢哉f沃爾瑪尊重公司的每一個人，給員工最好的，是通過平等相待做出來的，而不是依靠媒體吹噓出來的。世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在總部辦公樓前的停車場上，也沒有一個固定的車位，這就是地位平等；《財富》雜志評價它“通過培訓(xùn)方面花大錢和提升內(nèi)部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時工做起的”。以沃爾瑪?shù)慕?jīng)理例會為例，它通常邀請為企業(yè)經(jīng)營動腦筋并提出好建議的人參加，哪怕他是一個小時工，也可以充分表達，參與討論，這說明了機會平等；同時沃爾瑪鼓勵員工積極進取，雖然不完全看重文憑和學(xué)歷，但無論是誰，只要你有愿望提高自己，就會獲得學(xué)習(xí)或深造的機會，這提供了教育平等。 這種以人為本的企業(yè)文化理念極大地激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，員工為削減成本出謀劃策，設(shè)計別出心裁的貨品陳列，還發(fā)明了靈活多樣的促銷方式。一個員工發(fā)現(xiàn)沃爾瑪原來的送貨上門服務(wù)可以由在相同路線的沃爾瑪貨車代替，這一建議為公司每年節(jié)省了100多萬美元。2 存在問題失敗1）：物流系統(tǒng)，難降成本 本來，高度自動化物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用下產(chǎn)生的效應(yīng)使沃爾瑪最大限度地降低了商品庫存和在途時間，有效壓縮了營運成本，其配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進貨和送貨，只需要兩天時間。其中，對這一體系起到關(guān)鍵作用的是美國四通八達的高速公路以及沃爾瑪在美國3 000多家門店和布局合理的配送中心，但是，沃爾瑪（中國）正在這里遭遇瓶頸。對于高速公路，我國的發(fā)展水平還是比較低，要到2035年才能達到美國1950年初的89萬公里的水平，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩湸蟠蛘劭邸Ｔ谂渌椭行纳?，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊仓挥猩钲诤吞旖騼杉?，這使得圍繞一個配送中心密集建店的做法無法在中國實施。業(yè)內(nèi)人士認為，到目前為止，沃爾瑪在中國設(shè)立了50多家分店，利用配送中心的規(guī)模效應(yīng)來降低成本的優(yōu)勢仍然無法發(fā)揮出來，反而增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀?。失?）：信息系統(tǒng)，難顯優(yōu)勢 沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇。借助自己的商用衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。通過這個網(wǎng)絡(luò)，全球4 000多家門店可在一小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步。而現(xiàn)階段，國內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進行簡單的數(shù)據(jù)交換，同時，由于受政策的限制，中國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢的發(fā)揮。失敗3）：本土化，屢遭忽視 沃爾瑪曾經(jīng)幻想在中國復(fù)制它在世界各地的每家分店都采用的一貫的經(jīng)營模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。這里的問題在于：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡單地復(fù)制。五 沃爾瑪在中國的采購及影響1) 沃爾瑪與中國合作沃爾瑪將繼續(xù)從五個方面加大與中國的投資和合作力度，促進經(jīng)濟的發(fā)展：繼續(xù)加大在中國的采購力度，支持中國商品出口到世界其它國家；
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