【文章內(nèi)容簡介】 把自己所倡導(dǎo)的價(jià)值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪?shù)母骷?jí)管理人員依然貫徹著企業(yè)傳統(tǒng)文化，經(jīng)理人員被認(rèn)為是“公仆領(lǐng)導(dǎo)”。在沃爾瑪有許多影響深遠(yuǎn)的觀念和做法，例如：“我們需要接近同仁伙伴”、“培訓(xùn)同仁是我們成功的關(guān)鍵”、“與同仁溝通，幾句真心感謝的話，不花一塊錢卻價(jià)值連城”、“感激同仁對(duì)公司付出的一切”、“委付責(zé)任，提升主意，需要聆聽同仁的心聲”、“象對(duì)待顧客一樣對(duì)待我們的同仁”、“工作表現(xiàn)＝報(bào)酬”等等。沃爾瑪在處理員工關(guān)系方面運(yùn)用最多的方法是激勵(lì)而不是批評(píng)或者是處罰，如果員工某件事做對(duì)了，他們就會(huì)對(duì)其良好的表現(xiàn)進(jìn)行褒揚(yáng)：“你做得很好！”；如果員工做錯(cuò)了，他們會(huì)對(duì)員工說：“換種方法你會(huì)做得更好！”　 　　值得一提的，是沃爾瑪在員工培訓(xùn)方面所予以的重視和巨大投入。沃爾瑪?shù)呐嘤?xùn)觀念就是：我們認(rèn)可每一位同仁的價(jià)值，并且對(duì)他們?nèi)〉玫某煽兘o予獎(jiǎng)勵(lì)。最重要的是，我們?yōu)橥侍峁┡嘤?xùn)發(fā)展計(jì)劃，讓他們與公司一道邁向成功。　 　　上述人力資源的管理與開發(fā)，應(yīng)當(dāng)是沃爾瑪最具遠(yuǎn)見的舉措，也是沃爾瑪成為世界第一的最重要之點(diǎn)。沃爾瑪本土經(jīng)營的幾點(diǎn)失誤中國營銷傳播網(wǎng)， 20020916， 作者: 君氏　　作為零售行業(yè)的老大，沃爾瑪最近可謂是麻煩連連。這邊，因賣方群”黑豆腐”被告上法庭。那邊，因售地下熟食，東莞分店曝光。而縱觀沃爾瑪進(jìn)軍中國的發(fā)展歷程來看，也可謂一波三折，跌宕起伏。 　　從進(jìn)駐上海以失敗告終，到選擇深圳落戶安家。五年期間，沃爾瑪在中國僅有8家店開張。而差不多同時(shí)進(jìn)入中國的家樂福，已在15個(gè)城市開了23家店。沃爾瑪在中國如此緩慢的膨脹速度，與他零售行業(yè)巨頭的身份是不相符的。努力適應(yīng)中國國情的沃爾瑪卻遭遇了本土化的 “暗礁”，一方面固然是目前營銷環(huán)境吃水很深，變數(shù)太多，洋巨頭應(yīng)對(duì)不力，不服水土。另一方面也是激烈無序的競爭態(tài)勢，導(dǎo)致沃爾瑪由于性急而偏離原來的管理軌道，日積月累企業(yè)的本質(zhì)必然被扭曲。 　　沃爾瑪本土化的經(jīng)營存在著不少誤區(qū)，值得我們?nèi)シ此肌?　　誤區(qū)一： 放棄迅速擴(kuò)張，謹(jǐn)慎選擇 　　沃爾瑪為了盡快適應(yīng)中國的國情，采取極其低調(diào)和謹(jǐn)慎的態(tài)度，5年期間只開了8店，同時(shí)在很大程度上改變了自己的經(jīng)營特色。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營特色在于其高科技的衛(wèi)星傳輸中心，高速運(yùn)轉(zhuǎn)的物流配送中心和獨(dú)特的經(jīng)營理念。而前兩年在華難以實(shí)現(xiàn)，至于后者，講求實(shí)惠的國內(nèi)居民并未給予過多的重視。 　　這樣一個(gè)失去特色的沃爾瑪是受到同類行業(yè)的體諒和歡迎的。但失去神秘感的沃爾瑪，在容易被競爭對(duì)手復(fù)制的情況下，也失去了自己固定的消費(fèi)群體。 　　相對(duì)于謹(jǐn)慎低調(diào)的沃爾瑪，家樂?？芍^市壯士斷臂，一路殺進(jìn)中國。幾年來，在中華大地東西南北各個(gè)方面全面設(shè)點(diǎn)布陣，鋪開戰(zhàn)線。這樣大手筆的擴(kuò)張，換來了和資零售業(yè)第一的銷售額。 　　沃爾瑪應(yīng)堅(jiān)持迅速擴(kuò)張的原則，而非如此低調(diào)的選擇方式。只有迅速的鋪開店面，才有可能恢復(fù)物流配送中心，實(shí)現(xiàn)低成本的運(yùn)作。 　　誤區(qū)二：調(diào)研的不全面 　　沃爾瑪向來很為自己到位的市場調(diào)研而自豪，但沒想到在中國第一站上海，就栽了個(gè)跟頭。他選擇上海落腳，卻未能全面的進(jìn)行政策調(diào)研，導(dǎo)致中國一個(gè)最大的城市市場的喪失。那么，對(duì)于全國的調(diào)研，沃爾瑪又有何建樹呢?在上海的失利之后，為什么沃爾瑪沒有選擇具有巨大商機(jī)的西安來進(jìn)入呢?西安普遍超市物價(jià)高，缺少平價(jià)市場。面對(duì)這樣一塊巨大的蛋糕，沃爾瑪卻沒有得到品嘗的機(jī)會(huì)。而人人樂，愛家的加入，切走了這快蛋糕的很大一個(gè)部分。沒有選擇西安來發(fā)展，可謂是沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)失誤。 　　誤區(qū)三： “天天平價(jià)”的淪喪 　　沃爾瑪在美國有 “窮人商店” 之稱，其得名來之于他 “天天平價(jià)”的經(jīng)營風(fēng)格。 “天天平價(jià)”給沃爾瑪帶來了眾多的消費(fèi)者和巨大的商機(jī)。但沃爾瑪來到了中國以后， “天天平價(jià)”卻淪喪于中國這塊不夠完善的商業(yè)市場之中。在入駐深圳時(shí)，為避免樹敵太多，沃爾瑪違反慣有原則在開業(yè)前幾次價(jià)格上調(diào)。究其原因是當(dāng)?shù)氐氖畮准伊闶燮髽I(yè)的聯(lián)合抵制。權(quán)衡之下，沃爾瑪無奈地放棄了 “天天平價(jià)”。 這是一個(gè)讓人遺憾的選擇。 　　讓我們把目光關(guān)注在國美，蘇寧這樣以低價(jià)取勝的企業(yè)。他們?yōu)槭裁床粌H能存活下來，而且發(fā)展的很好? 低價(jià)是國美的立命之本，也是國美受到消費(fèi)者青睞的重要原因。國美的低價(jià)理論是：銷量越大，進(jìn)價(jià)越低。進(jìn)價(jià)越低，銷量越大。在賣方市場時(shí)，國美靠薄利多銷迅速在京站穩(wěn)了腳跟。而今在買方市場時(shí)，它靠勤進(jìn)快銷，大批量包銷，定制，招投標(biāo)采購來降低進(jìn)貨價(jià)格，再靠低價(jià)去開拓市場。近年來國美主要用低價(jià)武器，征服了所到之處大部分市場。 　　在國美發(fā)展初期，國美也曾得到多家企業(yè)的聯(lián)合抵制，但國美選擇了堅(jiān)持。堅(jiān)持的結(jié)果大家也都看到了。低價(jià)的最終受益者是消費(fèi)者，而所謂企業(yè)的聯(lián)盟是不得人心的，無法造成絕對(duì)的沖擊。 　　從國美低價(jià)策略的成功上，沃爾瑪應(yīng)該做些什么思考呢? 　　誤區(qū)四： 高速物流配送中心的取締 　　沃爾瑪高速運(yùn)轉(zhuǎn)的物流配送是維持 “天天平價(jià)”的保障。沃爾瑪要實(shí)現(xiàn) “天天平價(jià)”，物流配送是一個(gè)不容逃避的問題。而在中國，由于客觀方面因素的限制，科技水平的落后，高科技支持的物流配送中心難以實(shí)現(xiàn)。再加上沃爾瑪僅在南部開了數(shù)家店，店鋪數(shù)達(dá)不到相當(dāng)規(guī)模，無法實(shí)現(xiàn)高效，可控，低成本的迎運(yùn)。 　　但沃爾瑪忽略一個(gè)問題：中國也有屬于自己的物流公司。本土化經(jīng)營的沃爾瑪何不選擇中國的物流公司來降低營運(yùn)成本呢?另一方面，為降低營運(yùn)成本，沃爾瑪也可依靠自己的品派實(shí)力，改變商品的品牌策略，不做品牌做環(huán)境。通過塑造良好的購物環(huán)境來改變消費(fèi)者的購買傾向，進(jìn)而培養(yǎng)忠誠的消費(fèi)群體。 　　誤區(qū)五：帳期的延長 　　沃爾瑪來到中國以后，為了加快本土化進(jìn)程，和中國零售業(yè)保持同等水平，對(duì)供應(yīng)商的付款結(jié)算周期從以往的37天一下延長到2個(gè)月。但這樣一來，在供貨商的心目中沃爾瑪和別的企業(yè)又有什么區(qū)別，有哪來的價(jià)格優(yōu)勢? 　　而世界排名第三的麥德隆，從在上海落腳到現(xiàn)在長江三角洲的密集態(tài)勢，一直 保持自己的經(jīng)營風(fēng)格，只將自己的產(chǎn)品出賣給有營業(yè)執(zhí)照的團(tuán)體企業(yè)，并且實(shí)現(xiàn)電腦打印發(fā)票。這種經(jīng)營風(fēng)格符合普遍有采購回扣的中國嗎?但他得到了老板，業(yè)主的高度認(rèn)可。而不少小店也愿意向質(zhì)量有保證的麥德隆進(jìn)貨。麥德隆堅(jiān)持自己的特色，從而在中國站穩(wěn)了腳跟。 　　爾瑪為什么要放棄自己短期帳期的特色呢?縮短恢復(fù)其帳期，必然會(huì)得到供應(yīng)商的信任和青睞。 　　誤區(qū)六： 人才危機(jī) 　　競爭的本質(zhì)是人才的競爭。 　　沃爾瑪?shù)母笨偛美畛山茉硎具^沃爾瑪?shù)谋就粱?經(jīng)營缺乏專業(yè)化的零售行業(yè)人才，中國沒有人才? 保潔公司自從在中國扎跟以來，每年從大學(xué)中招收大量應(yīng)屆畢業(yè)生，加以培養(yǎng)，從而形成了一個(gè)龐大的人才系統(tǒng)。 　　真正的人才爭奪策略是不斷培養(yǎng)人才。沃爾瑪。為何不從周圍的人才困境中跳出，沒有想過把中國人才鏈接起來?很多外國公司已經(jīng)在我國的許多名牌高校建立了人才培養(yǎng)基地。通過培養(yǎng)，選拔企業(yè)所需人才是人才市場競爭國際化的必然選擇。 　　沃爾瑪為什么不自己培養(yǎng)人才，比如從大學(xué)招生或自己建一所學(xué)校，建立新的培養(yǎng)體系? 　　近年來，商業(yè)巨頭沃爾瑪在中國卻一度處于虧損狀態(tài)。如何從這種困窘的局面解脫出來，是沃爾瑪不得不思考的問題。以上幾點(diǎn)看法，僅是對(duì)沃爾瑪本土化經(jīng)營的一些反思，以供參考。 中國零售商的本土優(yōu)勢中國營銷傳播網(wǎng)， 20020913， 作者: 景素奇　　中國零售商在同國際零售資本的較量中，唯一的優(yōu)勢就是本土優(yōu)勢。國際零售資本要生存要發(fā)展，首先要本土化，這要有個(gè)過程，而中國零售商則不需要有這個(gè)過程，比國際零售資本先手。國際零售資本一切都得從中國零售商哪里奪得，要成功奪走是件不容易的事，必須拿出高招才行，力量明顯占優(yōu)勢才行。 　　首先，店鋪地理位置的優(yōu)勢。由于中國的零售市場近兩年才加快了開放的步伐，所以好的店址幾乎被中國的零售商占據(jù)，而這些黃金地段的黃金位置上的店鋪對(duì)中國零售企業(yè)來說幾乎是零成本，但對(duì)國際零售商來說卻是要付出高昂的租金成本。國際零售商要搶占中國零售市場要么選擇次級(jí)地理位置，要么從中國零售商哪里奪得店鋪，要奪可不是一件容易的事情，首先是業(yè)主給不給，其次即使給價(jià)格也不菲。所以，中國零售商的第一大優(yōu)勢就是店鋪地理位置的優(yōu)勢。 　　其次，顧客購物習(xí)慣的優(yōu)勢。顧客有個(gè)習(xí)慣，就是到自己最熟悉的商店去買，這就是所有的零售商店都有一定的比較穩(wěn)定的顧客群的原因。國際零售資本初來咋到，憑什么能把原來他人的顧客吸引到自己的店里，并變成自己的忠實(shí)顧客呢？日本華堂能從中國的店里把顧客吸走，靠的是豐富而有特色的商品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、確實(shí)高出直接競爭對(duì)手許多的營銷方式和管理方式以及價(jià)格策略而不是價(jià)格戰(zhàn)。 　　第三，固有的商品通道的優(yōu)勢。爭奪到顧客的根本原因是特色豐富的商品。因?yàn)轭櫩瓦M(jìn)店的根本目的是購物，選購自己需要的商品，因此商品的特色才是吸引顧客的關(guān)鍵。所以當(dāng)國際零售資本進(jìn)入中國零售市場的時(shí)候，首要建立的是能被顧客接受的特色的商品格局，這除了進(jìn)口的商品資源渠道優(yōu)勢外，關(guān)鍵的是還要能從中國零售商的的店鋪里把顧客最喜歡的商品取下來擺放到自己的貨架上。這確實(shí)是件不容易辦到的事，因?yàn)閷?duì)生產(chǎn)商來說，靠著百計(jì)不施的敬業(yè)精神才建立起來的比較穩(wěn)定的銷售渠道和銷售規(guī)模，怎么會(huì)輕易在國際零售商面前改弦易轍呢？于是國際零售商就得靠資金的優(yōu)勢、結(jié)算方式的優(yōu)勢、規(guī)模的優(yōu)勢，給生產(chǎn)商產(chǎn)生極強(qiáng)的吸引力，如經(jīng)銷，大批買斷等，把生產(chǎn)商的風(fēng)險(xiǎn)幾乎全攬過來，這樣生產(chǎn)商也就“投誠變節(jié)”了。 　　第四，人文的優(yōu)勢。要爭得顧客、爭得商品，最核心的還得靠人才，所以國際零售商最首要的還是從中國零售商哪里先把人才拿走，接著才拿商品和顧客。人的天性都是懶惰的，誰都不愿意輕易換單位跳槽，因?yàn)樘凼且ㄙM(fèi)氣力和付出代價(jià)的。人才之所以還在流動(dòng)，就是因?yàn)槿瞬攀且蚴?，因憧憬希望而來。因此國際零售商，會(huì)通過各種信息渠道了解原中國零售商業(yè)的人才的個(gè)人愿望，然后再用能夠滿足個(gè)人的前提來吸引人才。如給予一定的職位，讓人才滿足自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的精神需求，用很有優(yōu)厚的薪水，來滿足對(duì)物質(zhì)方面的需求。 　　因此，在這場爭奪戰(zhàn)中，盡管國際零售商有很多的競爭優(yōu)勢，但中國零售商僅就本土化優(yōu)勢這一條就占有天時(shí)、地利、人和，處于先手位置。中國零售商要守住原有的商品和自己的顧客和人才以及店鋪也并非天大的難事，若真是沒守住，也就實(shí)在沒有存在的必要了。沃爾瑪本土經(jīng)營的幾點(diǎn)失誤中國營銷傳播網(wǎng)， 20020916， 作者: 君氏　　作為零售行業(yè)的老大，沃爾瑪最近可謂是麻煩連連。這邊，因賣方群”黑豆腐”被告上法庭。那邊，因售地下熟食，東莞分店曝光。而縱觀沃爾瑪進(jìn)軍中國的發(fā)展歷程來看，也可謂一波三折，跌宕起伏。 　　從進(jìn)駐上海以失敗告終，到選擇深圳落戶安家。五年期間，沃爾瑪在中國僅有8家店開張。而差不多同時(shí)進(jìn)入中國的家樂福，已在15個(gè)城市開了23家店。沃爾瑪在中國如此緩慢的膨脹速度，與他零售行業(yè)巨頭的身份是不相符的。努力適應(yīng)中國國情的沃爾瑪卻遭遇了本土化的 “暗礁”，一方面固然是目前營銷環(huán)境吃水很深，變數(shù)太多，洋巨頭應(yīng)對(duì)不力，不服水土。另一方面也是激烈無序的競爭態(tài)勢，導(dǎo)致沃爾瑪由于性急而偏離原來的管理軌道，日積月累企業(yè)的本質(zhì)必然被扭曲。 　　沃爾瑪本土化的經(jīng)營存在著不少誤區(qū)，值得我們?nèi)シ此肌?　　誤區(qū)一： 放棄迅速擴(kuò)張，謹(jǐn)慎選擇 　　沃爾瑪為了盡快適應(yīng)中國的國情，采取極其低調(diào)和謹(jǐn)慎的態(tài)度，5年期間只開了8店，同時(shí)在很大程度上改變了自己的經(jīng)營特色。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營特色在于其高科技的衛(wèi)星傳輸中心，高速運(yùn)轉(zhuǎn)的物流配送中心和獨(dú)特的經(jīng)營理念。而前兩年在華難以實(shí)現(xiàn)，至于后者，講求實(shí)惠的國內(nèi)居民并未給予過多的重視。 　　這樣一個(gè)失去特色的沃爾瑪是受到同類行業(yè)的體諒和歡迎的。但失去神秘感的沃爾瑪，在容易被競爭對(duì)手復(fù)制的情況下，也失去了自己固定的消費(fèi)群體。 　　相對(duì)于謹(jǐn)慎低調(diào)的沃爾瑪，家樂?？芍^市壯士斷臂，一路殺進(jìn)中國。幾年來，在中華大地東西南北各個(gè)方面全面設(shè)點(diǎn)布陣，鋪開戰(zhàn)線。這樣大手筆的擴(kuò)張，換來了和資零售業(yè)第一的銷售額。 　　沃爾瑪應(yīng)堅(jiān)持迅速擴(kuò)張的原則，而非如此低調(diào)的選擇方式。只有迅速的鋪開店面，才有可能恢復(fù)物流配送中心，實(shí)現(xiàn)低成本的運(yùn)作。 　　誤區(qū)二：調(diào)研的不全面 　　沃爾瑪向來很為自己到位的市場調(diào)研而自豪，但沒想到在中國第一站上海，就栽了個(gè)跟頭。他選擇上海落腳，卻未能全面的進(jìn)行政策調(diào)研，導(dǎo)致中國一個(gè)最大的城市市場的喪失。那么，對(duì)于全國的調(diào)研，沃爾瑪又有何建樹呢?在上海的失利之后，為什么沃爾瑪沒有選擇具有巨大商機(jī)的西安來進(jìn)入呢?西安普遍超市物價(jià)高，缺少平價(jià)市場。面對(duì)這樣一塊巨大的蛋糕，沃爾瑪卻沒有得到品嘗的機(jī)會(huì)。而人人樂，愛家的加入，切走了這快蛋糕的很大一個(gè)部分。沒有選擇西安來發(fā)展，可謂是沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)失誤。 　　誤區(qū)三： “天天平價(jià)”的淪喪 　　沃爾瑪在美國有 “窮人商店” 之稱，其得名來之于他 “天天平價(jià)”的經(jīng)營風(fēng)格。 “天天平價(jià)”給沃爾瑪帶來了眾多的消費(fèi)者和巨大的商機(jī)。但沃爾瑪來到了中國以后， “天天平價(jià)”卻淪喪于中國這塊不夠完善的商業(yè)市場之中。在入駐深圳時(shí)，為避免樹敵太多，沃爾瑪違反慣有原則在開業(yè)前幾次價(jià)格上調(diào)。究其原因是當(dāng)?shù)氐氖畮准伊闶燮髽I(yè)的聯(lián)合抵制。權(quán)衡之下，沃爾瑪無奈地放棄了 “天天平價(jià)”。 這是一個(gè)讓人遺憾的選擇。 　　讓我們把目光關(guān)注在國美，蘇寧這樣以低價(jià)取勝的企業(yè)。他們?yōu)槭裁床粌H能存活下來，而且發(fā)展的很好? 低價(jià)是國美的立命之本，也是國美受到消費(fèi)者青睞的重要原因。國美的低價(jià)理論是：銷量越大，進(jìn)價(jià)越低。進(jìn)價(jià)越低，銷量越大。在賣方市場時(shí)，國美靠薄利多銷迅速在京站穩(wěn)了腳跟。而今在買方市場時(shí)，它靠勤進(jìn)快銷，大批量包銷，定制，招投標(biāo)采購來降低進(jìn)貨價(jià)格，再靠低價(jià)去開拓市場。近年來國美主要用低價(jià)武器，征服了所到之處大部分市場。 　　在國美發(fā)展初期，國美也曾得到多家企業(yè)的聯(lián)合抵制，但國美選擇了堅(jiān)持。堅(jiān)持的結(jié)果大家也都看到了。低價(jià)的最終受益者是消費(fèi)者，而所謂企業(yè)的聯(lián)盟是不得人心的，無法造成絕對(duì)的沖擊。 　　從國美低價(jià)策略的成功上，沃爾瑪應(yīng)該做些什么思考呢? 　　誤區(qū)四： 高速物流配送中心的取締 　　沃爾瑪高速運(yùn)轉(zhuǎn)的物流配送是維持 “天天平價(jià)”的保障。沃爾瑪要實(shí)現(xiàn) “天天平價(jià)”，物流配送是一個(gè)不容逃避的問題。而在中國，由于客觀方面因素的限制，科技水平的落后，高科技支持的物流配送中心難以實(shí)現(xiàn)。再加上沃爾瑪僅在南部