【文章內容簡介】 單。比如，某企業(yè)的《合同糾紛處理規(guī)程》由其法律顧問起草的，《規(guī)程》有一萬余字，其中“法律術語”部分和“辯護準備”部分就占了約70％的篇幅。其實這兩部分是公司律師必須掌握的內容，其它人員可以通過培訓了解相關知識就行了，因此這兩部分內容完全可以刪減掉。再比如，某企業(yè)非常關鍵的《委派財務主管職責》只有四句話，又過于簡單。綜合來說，制度繁總比簡好，而恰恰許多企業(yè)的制度簡多繁少。　?。?）制度的時效性差　　翻閱一些企業(yè)的管理制度，許多都是一兩年前、甚至是三、四年前的，時效性極差，可以說早就失效了，但既不宣布作廢，又沒有修改。在實際工作中，往往會遇到這樣的情形：某人做錯了某件事，需要找制度依據(jù)去懲罰時，面對一本《管理制度匯編》，卻找不到一條適合的條款！其實，制度和法律一樣，均具有較強的時效性：制度頒布之日，時效性是最強的，可以達到100％。但到第二天可能就98％了，一個月以后可能就70％，一年以后可能才50％棗幾乎失效了。因為企業(yè)內外部環(huán)境是不斷變化的，制度必須隨著環(huán)境的變化而變化。也就是說，制度應該是動態(tài)的。但是，制度又不能經常變，否則就缺乏嚴肅性和延續(xù)性，還要保持一定的靜態(tài)性。最佳的狀態(tài)是：靜態(tài)中保持動態(tài)，動態(tài)中保持靜態(tài)，動靜結合。最好是每年修改兩次。制度缺乏時效性，就像一個已經80KG的人還穿著兩年前60KG時的衣服。國家憲法還要及時修改，為什幺制度不能修改呢？　?。?）制度的預見性差　　管理制度不僅僅是對現(xiàn)存問題的規(guī)范和糾正，更應是對將來可能發(fā)生的問題的規(guī)避和預防。鑒于同業(yè)企業(yè)之間只交流“經驗”，不交流“教訓”，鑒于蘭德有200多家房企的豐富咨詢經驗，GMS管理模式貫徹以預防為主原則：通過制度創(chuàng)新使企業(yè)規(guī)避和預防將來可能發(fā)生的、可能給企業(yè)造成損失的問題，防止企業(yè)犯其它企業(yè)已經犯過的“同樣的錯誤”?！　∥濉?zhí)行問題　　對于企業(yè)來說，比制度本身問題還要大的問題是執(zhí)行問題?！安皇菦]有制度，而是不執(zhí)行；現(xiàn)有的制度就不執(zhí)行，再建立更多的制度又有什幺用！”幾乎所有企業(yè)的管理者都有同樣的困惑和無奈。房地產開發(fā)企業(yè)在制度執(zhí)行方面存在的主要問題有：　　（1）執(zhí)行松緊無度　　一些企業(yè)管理者在推行制度時往往前松后緊，或者時松時緊。緊的時候大會講，小會講，專人抓，自己也身體力行。過段兒時間，又悄無聲息了，一切又回到原先的狀態(tài)。再過段兒時間，又想起來了，又抓緊。于是，緊－松－緊－松，管理周而復始，毫無氣色。事實上，管理是一種過程，需要持續(xù)不斷地、堅持不懈地推進才能見效，既不不能“吃催生藥”，更不能“剖腹產”?！　。?）執(zhí)行力差　　制度執(zhí)行力差的原因較多，主要有：　　1）制度本身無法執(zhí)行：制度的規(guī)定與實際不符，或者脫離實際情況，與其它制度之間存在矛盾，沒有對預見情形的規(guī)定或預見情形與實際情形不符等，即制度本身存在全面性、體系化、適宜性的問題，會導致不執(zhí)行。比如，出現(xiàn)問題而追溯制度時，往往沒有相對應的條款。即使有，條款內容也與事實不符，難以作為追究責任的依據(jù)?！　?）領導帶頭不執(zhí)行：制度頒布后，領導要求其它人執(zhí)行，自己不執(zhí)行，如全面預算管理制度、考勤制度等，久而久之，上尤下效，大家都不執(zhí)行了，又回到了“人治”。部分領導的這種行為與封建社會的皇帝差不多。　　3）忽略過程、只重結果而導致的不執(zhí)行：因為制度本身有問題，如果執(zhí)行的話，要這個審核、那個簽字，很麻煩；不執(zhí)行，只要是結果一樣，領導會同樣高興，甚至會表揚“干得好”。久而久之，大家都忽略了過程，只追求結果。事實上，過程是結果的必需，結果是過程的必然。沒有事前和事中控制的過程，不會導致有好的結果。即使是有好的結果，可能也是偶然的、個別的。而一旦沒有好的結果，再追溯原因，就已經晚了——因為從領導到員工已經養(yǎng)成了不要過程、只要結果的執(zhí)行習慣?！　?）執(zhí)行成本高于不執(zhí)行成本：許多制度沒有獎懲措施——執(zhí)行的好，沒什幺獎勵；執(zhí)行的不好，也沒什幺懲罰——執(zhí)行和不執(zhí)行的成本都是零。即使是有獎懲措施，執(zhí)行成本高于不執(zhí)行成本，也會導致不執(zhí)行。這在國有企業(yè)比較普遍。這種原因與污染治理差不多。　　5）制度面前不平等所導致的不執(zhí)行：在絕大多數(shù)企業(yè)，在制度面前，除了領導可以“理所當然”地不執(zhí)行外，許多高層副職在違反了制度后，領導往往對他們“網開一面”；中層人員在違反了制度后，領導和分管副總往往以“有情可原”而不追究責任；對有的員工，因為人情關系等原因，可以“下不為例”……久而久之，口子越開越大，進而導致制度的“大面積塌方”?！　?）缺乏監(jiān)督而導致的不執(zhí)行：任何制度都必須需要監(jiān)督，而且是全面的監(jiān)督，包括知道本身的監(jiān)督（制度管理）、企業(yè)內部制度管理部門的內部監(jiān)督、作為“第三方”的常年管理顧問或管理咨詢公司的外部監(jiān)督，以及法律法規(guī)監(jiān)督。任何一方面的監(jiān)督缺失，都會導致不執(zhí)行?！　?）信息衰減的必然性而導致的執(zhí)行衰減：企業(yè)規(guī)模越大，管理層級就越多；管理層級越多，信息鏈就越長；信息鏈越長，信息衰減量就越大，甚至就會發(fā)生信息變異——本來是這幺說的，他是那幺傳達的；本來是這幺傳達的，卻是那幺執(zhí)行的——信息衰減是必然的，也是制度執(zhí)行不力的唯一一種客觀存在?！　。?）忽略制度推行的反作用力　　對于企業(yè)的絕大多數(shù)人員而言，他們都是現(xiàn)有制度和既得利益的享受者，不希望管理規(guī)范。因此在推行制度初期，他們對管理制度有著本能的抵觸和恐慌，會表現(xiàn)出一定的反作用力。有時，這種反作用力會驚人地大。特別是在國有房地產企業(yè)和正在改制的國有房地產企業(yè)中，這種反作用力甚至能將制度推行者“扳倒”。因此，我們在此善意地提醒企業(yè)管理者：在推行制度前，一定要考慮周全；在決定推行后，推行力一定要大于反作用力。　　六、方法不當　　“我看了不少管理方面的書，我也學了MBA，為什幺管理還是沒有起色呢？”一些企業(yè)的管理者往往有這樣的疑問。那幺我們問：您看的什幺書，MBA學的什幺課程？是不是學的是與房地產不沾邊的管理理論，看的是研究HP、GE、IBM的書？而管理理論與管理實踐有多大距離，自己的企業(yè)規(guī)模與HP、GE、IBM們又有多大差距？HP、GE、IBM是世界上最優(yōu)秀的企業(yè)。這些企業(yè)很大，我們企業(yè)很小，和他們相比，他們是駱駝，我們充其量是兔子，甚至是一只小鳥。比如，海爾的總資產是GE的1/564，娃哈哈的年銷售額是10億美元，雀巢是500億美元，雀巢每增長2%，就是一個娃哈哈！他們所談的是管理駱駝的方法，這和我們養(yǎng)活兔子的方法沒有多少共同點。用管理駱駝的方法來管理兔子，恐怕有很多問題。　　駱駝前進需要穩(wěn)健，因為它的骨架大，不能跑得太快，太快就散架了。所以跨國企業(yè)談戰(zhàn)略管理、談市場份額，談溝通；牽兔子，要求快速奔跑，速度是關鍵。因為重速度、求利潤，才是小企業(yè)的生存方法。牽兔子的方法是讓兔子撒腿快跑。這就是絕大多數(shù)管理書籍總給人遠水難解近渴的原因。中國企業(yè)不是需要Good to Great ,而是需要從Zero到生存，從生存到Development的問題——邊扣扳機邊瞄準！　　七、缺乏企業(yè)文化　　人缺乏文化，則素質低；企業(yè)缺乏文化，素質也低?！　≈静煌?，不相謀。對企業(yè)而言，志即文化?！　　拔幕放屏Α笔瞧髽I(yè)綜合競爭力的重要“分力”之一，是企業(yè)競爭的最高階段。企業(yè)文化是企業(yè)成功發(fā)展的促進劑，能提高制度的“執(zhí)行力”。同時，企業(yè)文化又能起到制度所無法起到的“軟作用”。因為企業(yè)文化能極大地提升全體員工的企業(yè)認同感和責任心，增強凝聚力和團隊合作精神。　　因為房地產企業(yè)一般成立時間較短，規(guī)模較小，還沒有形成多少企業(yè)文化。另外，因為許多企業(yè)“家族式”、“江湖式”管理的色彩太濃，有“不陽光”的開發(fā)行為；許多企業(yè)的管理者“不良嗜好”較多，因此沒有多少企業(yè)文化可以認同。因此，除了部分上市公司和明星企業(yè)外，缺乏企業(yè)文化成了當今業(yè)界絕大多數(shù)企業(yè)的通病。　　八、沒有管理費用預算　　幾乎所有的房地產上市公司和明星企業(yè)在編制年度預算時，都有管理費用專項預算，少者一、二百萬，多者上千萬。而絕大多數(shù)中小房地產企業(yè)，幾乎沒有管理改進計劃，更沒有管理費用預算——每年做哪些方面的管理改進，花多少錢，找什幺管理咨詢公司等都是空白。這不能不說是企業(yè)管理者的悲哀，更是行業(yè)的悲哀?！　【拧o視問題　　無視問題可以說是業(yè)界企業(yè)的普遍現(xiàn)象?！　≡S多董事長們在經過艱苦創(chuàng)業(yè)、取得了一定成績后，熱衷于 “商而優(yōu)則仕”，喜歡聽奉承話，越來越自負，盲目自信而無視管理問題的存在。許多職業(yè)總經理們認為“我承認管理有問題，不就等于承認自己管理能力低嗎”，于是就有意無意地掩蓋問題，短期的打工思想使其只報喜不報憂。對于一般管理者來說，因為他們既是管理問題的“受害者”，又是管理問題的“受益者”，雖然知道問題所在，而且有切膚之痛，但擔心“得罪人，領導聽不進去”，因此往往奉行“好好主義”也無視問題的存在?！　∑鋵?，所有企業(yè)都存在管理問題，有的企業(yè)甚至是比較嚴重，只不過多年的“好日子”掩蓋了房地產企業(yè)的管理問題，使我們“無視問題”?！　o視問題是最大的管理問題。管理為什幺？　　有利于留住人才　　許多房地產企業(yè)的總經理經常抱怨：為什幺企業(yè)發(fā)展這幺好，我給的薪酬待遇也不比其它公司低，他（她）跟了我這幺多年，怎幺就這幺毅然決然地走了呢？其實，許多企業(yè)在用人方面有一個誤區(qū)：一方面，為缺少合適的人才而不停地招聘，一方面又不重視現(xiàn)有的人才，沒有留人的機制，不多的人才在接二連三地流失。導致人才流失的原因很多，但最主要的原因是“企業(yè)管理太亂了，扯皮的事太多了，工作起來太累了”。規(guī)范的管理能減少工作矛盾，人人可以“愉快地工作”，使人才留戀于融洽協(xié)作的團隊，而不愿輕易跳槽?！　∮欣谔岣吖ぷ餍省　∪绻芾碇贫群蜆I(yè)務規(guī)程的每一個環(huán)節(jié)的5W1H都能明確地規(guī)定，做到職責明確、接口明確、流程清晰、獎罰分明，人人清楚“我該做什幺，我怎幺做，我做得好能得到什幺獎勵，做不好將得到什幺處罰，我做到什幺程度后轉給別人”。那幺，自覺遵守制度和規(guī)程就能成為必然和習慣，就能最大程度的減少內耗，有利于提高工作效率。就像4100米接力賽：每一棒該怎幺跑，接力棒該怎幺交，跑下一棒的人該怎幺接，交不好是誰的責任，接不好是誰的責任，都有明確的規(guī)定，就能跑出好成績來。房地產市場已進入“速度致勝”時代。規(guī)范化的管理有利于提高“某事的”工作效率，每件事的工作效率提高了，就有利于加快項目的進度，近而實現(xiàn)投資的時間價值最大化?！　∮欣诮档统杀尽　√岣咝时旧砭鸵馕吨档统杀?。另外，制度建設應該包括，也必須包括建立一套全面、適宜、有效的成本控制體系。如《成本控制目標及責任制》、《土地投標規(guī)程》，《項目可行性研究控制程序》、《項目成本管理辦法》、《項目成本核算管理辦法》、《資金控制細則》、《工程預算與決算審核程序》等。房地產開發(fā)業(yè)是一個“高舉高打”的行業(yè)，一旦嚴格成本控制，就能“立馬兒擠出很多水來”。例如，項目成本構成之一的建安費，可允許的偏差率為5％。如果是工程造價為一個億的項目，就意味著500萬元。偏差率為3％是幾乎看不出來的。而1％就意味著100萬元！據(jù)測算，一個管理基礎一般的房地產企業(yè)，初始投入40萬元的管理咨詢費用，可以節(jié)省400萬元以上的成本費用和“意外損失”，是投入的10倍！　　有利于提升競爭力　　加強管理的目的不是“為了管理”，而是“為了提高業(yè)績”。一流的管理應該是業(yè)務和管理一體化的管理。房地產開發(fā)企業(yè)的競爭力包括戰(zhàn)略執(zhí)行力、企業(yè)文化力、品牌形象力、環(huán)境適應力、制度創(chuàng)新力、產品研發(fā)力、資源整合力、策劃銷售力等。我們用簡單的數(shù)學模型可以表示為：F=k1f1+k2f2+k3f3+k4f4+…+knfn，K是指各“分力”的權重系數(shù)，f是各分力矢量值。傳統(tǒng)意義上的管理制度，如車輛管理制度、辦公用品管理制度、報銷審批制度等對任何一個“分力”都沒有直接的“增力”作用，僅僅能起到“正作用力”，或者是“促進作用”，而不是“阻滯作用”。而業(yè)務管理制度，如項目可行性研究控制程序、設計策劃規(guī)程、銷售價格策略及管理辦法等，已經超越了管理制度的層面，上升到“其它公司是怎幺做的，有什幺經驗和教訓；根據(jù)本公司的經驗不足、人員能力差等實際情況，研究決定我們該怎幺做，如何避免失誤和損失，如何才能更有效”——等于是“傳授給企業(yè)做業(yè)務的最有效方法”。這能使企業(yè)提高項目操作能力，進而能提升企業(yè)競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中處于競爭優(yōu)勢?！　∮欣趯崿F(xiàn)企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展　　許多房地產企業(yè)為了“抓住機遇”，近幾年紛紛進行快速擴張，在項目規(guī)模、項目數(shù)量上擴張速度之快令人瞠目結舌。但其中大多數(shù)企業(yè)出現(xiàn)了“快速擴張綜合癥”。如某異地連鎖開發(fā)企業(yè)，負債額高達數(shù)十億，近期因資金供應鏈斷裂而不得不宣布清算；另一個同類型企業(yè)，人力資源嚴重短缺，剛剛招聘的人員未經培訓就派到異地當總經理，結果可想而知。實現(xiàn)“資本和規(guī)模的快速擴張”本身沒有錯，關鍵是有沒有資源保障能力，有沒有管理基礎。沒有管理作保障，就像沒有制導系統(tǒng)的炮彈一樣，往往是升得快，落得更快。反之，如果有明確可行的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃（包括異地開發(fā)計劃），有資源管理計劃（包括資源獲得、整合、利用），有測量、分析、改進措施，則企業(yè)發(fā)展就像裝了制導系統(tǒng)的衛(wèi)星，在快速上升后步入正常軌道。　　有利于職務本位的回歸　　許多企業(yè)的董事長們“放權不放心，攬權嫌費心”；許多企業(yè)的總經理們每天忙于對外公關、對內協(xié)調，幾乎成了不斷開會和協(xié)調的機器，而沒有時間深入思考。長此下去，企業(yè)如何發(fā)展？規(guī)范化的管理能明確界定各級管理者的職權及相互間的工作接口關系，人人各司其職、各負其責，有利于董事長、總經理回歸職務本位，有利于從日常紛繁復雜的事務中解脫出來，做應該做的事（而不是不做事），做正確的事。企業(yè)管理問題自測請您快速地回答以下問題，測一測自己企業(yè)的管理狀況：1．企業(yè)實行股份制了嗎？　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 □是　□否2．《公司章程》是套用的，還是據(jù)實起草的？　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 □是　□否3．《公司章程》是股東大會討論通過的嗎？　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 □是　□否4．有根據(jù)《公司章程》制定的“三會”（股東大會、董事會、監(jiān)事會）議事規(guī)則嗎？　　 □是　□否5．“股東大會”符合證監(jiān)會的《股東大會規(guī)范意見》嗎？　　　　　　　　　　　　　　 □是　□否6．董事會成員與經理層成員兩套班子重迭嗎？