【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 團(tuán)隊(duì)的管理體系和管理思維都是圍繞著“信任”而展開的。在信任的建立和維系上，其基本的規(guī)則是： 　　信而有情。授信給不應(yīng)得到信任的人是一種失誤。另外，在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代更常見的失誤是企圖在純粹的數(shù) 字化中建立信任。例如，當(dāng)你聯(lián)系的對(duì)象都是數(shù)字化代碼或單純的電郵地址，你怎么能給予對(duì)方信任呢？這可能是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中的最大悖論：組織的虛擬程度越高，人們對(duì)人情味的需求就越強(qiáng)烈。 　　信而有限。無(wú)限的信任既不現(xiàn)實(shí)，也不合理。組織對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)成員的信任其實(shí)是一種信心，即對(duì)成員能力的信心，以及對(duì)他們執(zhí)行目標(biāo)的決心的信心。做到這一點(diǎn)，必須對(duì)組織進(jìn)行重新建構(gòu)，比如改變過以層分派下達(dá)的安排方式，轉(zhuǎn)而建立任務(wù)封閉式的獨(dú)立工作單元。在這種情況下可以最大程度釋放信任和自由，此此產(chǎn)生的利益將遠(yuǎn)遠(yuǎn)越過職能重復(fù)的弊病。 　　信而有學(xué)。為實(shí)現(xiàn)最大程度的信任而建立的封閉式工作單元，如果不能跟上市場(chǎng)、客戶和技術(shù)的變化，對(duì)整個(gè)組織則會(huì)造成巨大損失。因此這些單元的員工就必須時(shí)時(shí)刻刻緊跟變化的步伐，并形成一種不斷學(xué)習(xí)的文化。這對(duì)組織的人力資源政策其實(shí)也形成了挑戰(zhàn)：一旦招聘的人員不具備這種經(jīng)常性的學(xué)習(xí)心態(tài)，則無(wú)法實(shí)現(xiàn)及時(shí)的知識(shí)和能力更新，最終迫使組織收回信任。從這個(gè)意義上說(shuō)，信任也是殘酷的。 　　信而有約。對(duì)一個(gè)追尋商業(yè)目標(biāo)的組織而言，信任不僅僅是一種主觀的行為，而且還應(yīng)該和契約聯(lián)系在一起。在給予獨(dú)立業(yè)務(wù)單元信任的同時(shí)，必須保證該單元的目標(biāo)和整個(gè)組織的目標(biāo)一致，這就要求信任和契約相輔相成。 而信任卻也為虛擬團(tuán)隊(duì)的管理層帶來(lái)另一個(gè)兩難處境：不錯(cuò)，信任是給予員工了，但員工憑什么把信任寄托一個(gè)自己看不見的“虛擬化組織”？傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中這一問題比較容易解決，員工是組織的“人力資源”，他們和組織間是一種合同制的關(guān)系，良好的薪金、開闊的職業(yè)發(fā)展道路、挑戰(zhàn)性的工作都呆成為他們工作的激勵(lì)因素。 　　在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工已經(jīng)不再是“人力資源”，而應(yīng)該是“人力資產(chǎn)”。他們所代表的無(wú)形資產(chǎn)在很多企業(yè)中已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)越過了有形資產(chǎn)的價(jià)值。作為高價(jià)值的無(wú)形資產(chǎn)的代表者，他們可以輕易離開現(xiàn)在所處的團(tuán)隊(duì)，尤其是以信任而非為主導(dǎo)管理思想的虛擬團(tuán)隊(duì)。這一風(fēng)險(xiǎn)的存在往往會(huì)引發(fā)惡性循環(huán)：投資者為回避風(fēng)險(xiǎn)，急于盡快收回投資，不惜采用短期行為；而管理層迫于投資者的壓力，只有拼命壓榨現(xiàn)有員工。這一切又會(huì)加速員工的離開。 　　消除虛擬團(tuán)隊(duì)中的惡性循環(huán)，最理想的是改變“員工”角色定位，就是把他們從“勞動(dòng)者”角色轉(zhuǎn)為“會(huì)員”角色。作為會(huì)員，他們需簽訂會(huì)員協(xié)議，享有相應(yīng)權(quán)利和責(zé)任，最重要的是參與管理。例如，如果會(huì)員反對(duì)，一個(gè)俱樂部是不可以拍賣的。虛擬團(tuán)隊(duì)員工的“會(huì)員”化，道理完全一樣。成為會(huì)員后，員工的歸屬對(duì)象就不再是某個(gè)“地方”，而是某個(gè)“社區(qū)”。這種情況下，對(duì)虛擬的社區(qū)他們也會(huì)產(chǎn)生歸屬感。 “勞動(dòng)者”轉(zhuǎn)換成“會(huì)員”，雖然不等同于把所有權(quán)拱手讓給他們，但這一改變無(wú)疑會(huì)削減所有者的權(quán)力。因此，股東的角色也必須相應(yīng)地從“所有者”轉(zhuǎn)換為“投資者”。他們追求回報(bào)，但同時(shí)又要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。另外，他們也不能越過“會(huì)員”轉(zhuǎn)賣公司，或是輕易向管理層發(fā)號(hào)施令。 虛擬是無(wú)形的，而管理的轉(zhuǎn)型卻實(shí)實(shí)在在。不難預(yù)計(jì)，誰(shuí)能順利地實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型，誰(shuí)就能在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的新一波發(fā)展中占盡先機(jī)。 摘自《經(jīng)理人文摘》如何提高團(tuán)隊(duì)情商所謂情商（即EQ）是指在對(duì)自我及他人情緒的知覺、評(píng)估和分析的基礎(chǔ)上，對(duì)情緒進(jìn)行成熟的調(diào)節(jié)，以使自身不斷適應(yīng)外界變化的這樣一種調(diào)適能力。越來(lái)越多的研究發(fā)現(xiàn)，情商在團(tuán)隊(duì)的發(fā)展過程中發(fā)揮著日益重要的作用。 　　決定團(tuán)隊(duì)情商高低的因素 　　情商的高低會(huì)直接影響個(gè)人智商的發(fā)揮，人們?cè)诠ぷ髦杏龅降拿芘c難題僅靠分析是不可能解決的，這時(shí)候更多地需要通過交流感情、設(shè)身處地為他人著想和理解對(duì)方等方式來(lái)處理。.....　　團(tuán)隊(duì)情商的高低取決于以下三方面因素： 　　一、團(tuán)隊(duì)成員的情商水平。團(tuán)隊(duì)是由不同的個(gè)體成員組成的，團(tuán)隊(duì)與其成員之間實(shí)際上處于一個(gè)互動(dòng)的信息交換系統(tǒng)之中。團(tuán)隊(duì)成員情商水平直接影響著團(tuán)隊(duì)情商的高低，如果團(tuán)隊(duì)成員情商水平都較低，動(dòng)輒情緒低落，毫無(wú)斗志，那么我們很難想像這個(gè)團(tuán)隊(duì)在面臨外部挑戰(zhàn)時(shí)能士氣高昂地對(duì)外界變化做出迅速的調(diào)適。 　　二、管理團(tuán)隊(duì)沖突的能力。事實(shí)上，當(dāng)團(tuán)隊(duì)需要對(duì)外界環(huán)境進(jìn)行調(diào)適時(shí)，就是由于團(tuán)隊(duì)賴以生存和發(fā)展的環(huán)境與外部現(xiàn)實(shí)環(huán)境之間發(fā)生了沖突，產(chǎn)生了不協(xié)調(diào)的情況。團(tuán)隊(duì)沖突是客觀存在的，是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。由于不同的價(jià)值觀念、習(xí)慣認(rèn)同、文化習(xí)俗等同時(shí)并存于一個(gè)團(tuán)隊(duì)，又或者團(tuán)隊(duì)內(nèi)部缺乏暢順的溝通機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)上存在功能缺陷等，沖突以各種各樣的形式存在于每一個(gè)團(tuán)隊(duì)之中。雖然沖突對(duì)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的影響具有二重性，即破壞性和建設(shè)性，但如果這一團(tuán)隊(duì)缺乏有效管理沖突的能力，那么，不但建設(shè)性的沖突可能會(huì)向破壞性的沖突轉(zhuǎn)化，而且原本屬于破壞性的沖突可能會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生致命的打擊，直接威脅團(tuán)隊(duì)的生存。 　　三、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)能力。這里所強(qiáng)調(diào)的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)能力是團(tuán)隊(duì)對(duì)新知識(shí)、新觀念、新事物的理解能力、吸引能力和整合能力。一個(gè)團(tuán)隊(duì)要具備高情商，對(duì)外界變化做出迅速的調(diào)適，在很大程度上源于較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)能力，尤其是在科技發(fā)展瞬息萬(wàn)變的知識(shí)經(jīng)濟(jì)里，成功將屬于那些更快速、更有效地思考、學(xué)習(xí)、解決問題和采取行動(dòng)的團(tuán)隊(duì)。通過學(xué)習(xí)，形成一種開放的氛圍，一種隨時(shí)變化的準(zhǔn)備，在努力提高自身素質(zhì)的基礎(chǔ)上對(duì)外界環(huán)境變化采取正確的調(diào)適，只有這樣的團(tuán)隊(duì)才更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 　　提高團(tuán)隊(duì)情商的有效方法 　　團(tuán)隊(duì)情商對(duì)團(tuán)隊(duì)發(fā)展起著關(guān)鍵性的作用。具備高的團(tuán)隊(duì)情商，有利于團(tuán)隊(duì)時(shí)刻對(duì)自身和外界保持理性的認(rèn)識(shí)，有利于團(tuán)隊(duì)形成核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更有利于團(tuán)隊(duì)形成一種健康的、積極向上的團(tuán)隊(duì)文化。提高團(tuán)隊(duì)情商，不僅有賴于提高團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人情商，而且還需要團(tuán)隊(duì)建立起有效的沖突管理機(jī)制和營(yíng)造成一種創(chuàng)新型的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)氛圍。 　　提高個(gè)人情商。團(tuán)隊(duì)情商實(shí)際上是團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人情商相互磨合后的一種綜合體現(xiàn)，要提高團(tuán)隊(duì)情商，應(yīng)從提高團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人情商開始。對(duì)于個(gè)人而言，雖然先天性格或多或少會(huì)影響到情商的高低，但這種影響并不是絕對(duì)的，通過后天有意識(shí)的努力，可以從根本上提高對(duì)個(gè)人情緒進(jìn)行成熟調(diào)節(jié)的能力。團(tuán)隊(duì)成員要提高個(gè)人情商，首先應(yīng)建立樂觀的生活態(tài)度。遇事坦然，自信自強(qiáng)。其次，應(yīng)及時(shí)解除自己的心理枷鎖。如自卑、壓抑等，這些都是影響個(gè)人情商的心理枷鎖。一旦發(fā)現(xiàn)自己被這些心理枷鎖套住時(shí)，應(yīng)及時(shí)尋找解鎖的方法，如向自己信任的長(zhǎng)輩、朋友傾訴，聽取他們的意見或建議等。再次，應(yīng)寬以待人，嚴(yán)以律己。寬以待人意味著要有博愛的情懷，能包容他人的缺點(diǎn)和個(gè)性；嚴(yán)以律己意味著要增強(qiáng)自律力，凡事都能理性思維，不憑沖動(dòng)行事。 　　建立有效的沖突管理機(jī)制。團(tuán)隊(duì)中有效的沖突管理機(jī)制表現(xiàn)為四方面特征：其一，它管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部或團(tuán)隊(duì)之間沖突的成本較低；其二，它具備暢順的信息傳遞通道，使沖突各方能迅速掌握真實(shí)的第一手資料，從而有針對(duì)性地提出沖突管理方案；其三，它有清晰的沖突管理流程，當(dāng)發(fā)生沖突時(shí)有關(guān)部門或人員都清楚應(yīng)遵循怎樣的程序去管理沖突，享有什么權(quán)利或應(yīng)承擔(dān)什么責(zé)任；其四，它還應(yīng)具備預(yù)見性，對(duì)潛在的沖突具有先見之明，能盡早采取措施防患于未然。 　　建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)情商簡(jiǎn)而言之就是團(tuán)隊(duì)對(duì)外界環(huán)境的調(diào)適能力。如果團(tuán)隊(duì)已意識(shí)到外界發(fā)生了變化，卻無(wú)法采取行動(dòng)進(jìn)行調(diào)適，其主要原因在于團(tuán)隊(duì)缺乏調(diào)適的能力。要提高團(tuán)隊(duì)的調(diào)適能力關(guān)鍵在于增強(qiáng)其接受新知識(shí)、新觀念和新事物的能力，一個(gè)有效的途徑就是建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，這也是提高團(tuán)隊(duì)情商的根本途徑之一。不會(huì)學(xué)習(xí)的團(tuán)隊(duì)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中將面臨致命的危險(xiǎn)。學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)是通過在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立起完善的學(xué)習(xí)機(jī)制和知識(shí)共享機(jī)制，從而使團(tuán)隊(duì)具備持續(xù)的發(fā)展動(dòng)力和創(chuàng)新能力。學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)不僅有利于團(tuán)隊(duì)成員提升個(gè)人的知識(shí)資本，而且有利于團(tuán)隊(duì)形成整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而達(dá)到雙贏的最佳境界。國(guó)有高技術(shù)企業(yè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)研究信息時(shí)代企業(yè)人力資源管理的核心對(duì)象是知識(shí)型員工,管理知識(shí)型員工的關(guān)鍵在于發(fā)掘、利用和發(fā)展他們的創(chuàng)造力與潛力。提高他們的責(zé)任感和敬業(yè)精神。改善和促進(jìn)知識(shí)技術(shù)的生產(chǎn)、傳播、應(yīng)用和增值,正如管理學(xué)家Ｃａｎｏｎ所指出的:“新的情況要求經(jīng)理人員能夠創(chuàng)造出一種良好的評(píng)價(jià)體系和民主的工作環(huán)境,以便使員工能夠產(chǎn)生最佳的工作績(jī)效?！? :“以人為本”的管理 隨著信息技術(shù)的全面推進(jìn),現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境———不間斷的變革和高度的不確定性。在這個(gè)環(huán)境下,企業(yè)要生存,要持續(xù)發(fā)展,關(guān)鍵是通過管理找到信息與知識(shí)傳播、創(chuàng)造和應(yīng)用的最佳途徑。而信息技術(shù)及知識(shí)的產(chǎn)生與應(yīng)用歸根到底離不開高效率和高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。也就是說(shuō),企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),信息、知識(shí)的創(chuàng)造、利用與增值,資源的合理配置,最終都要靠其載體———知識(shí)型員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。具體說(shuō)來(lái),知識(shí)型員工的特點(diǎn)歸納如下: (1)他們希望能從工作中獲得大量的滿足感,激勵(lì)他們的不再是以金錢為主,而是發(fā)展到成就和成長(zhǎng)為主。很顯然,有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平仍然是企業(yè)吸引和留住知識(shí)型人才的重要因素之一。但是,在當(dāng)今社會(huì),價(jià)值分配要素遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬本身。比較而言,機(jī)會(huì)是激勵(lì)知識(shí)型員工更具影響力的要素。機(jī)會(huì)的表現(xiàn)形式有許多:與出資者參與決策、更多的責(zé)任、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、更多的工作自由和權(quán)限等等?！白寙T工參與決策過程,這是企業(yè)給予他們的最大尊重,沒有什么能夠比這種方式更能提高員工的士氣?！?(2)他們的忠誠(chéng)更多的是針對(duì)自己的專業(yè),而不是雇主。他們有自己的福利最大化函數(shù),他們能夠加入某個(gè)企業(yè)是處于自身的選擇,而不是被迫加入。價(jià)值觀念的變化使得企業(yè)和知識(shí)型員工認(rèn)識(shí)到:他們之間是一種合作伙伴關(guān)系。企業(yè)只希望知識(shí)型員工在為企業(yè)服務(wù)期限內(nèi)保持忠誠(chéng),而知識(shí)型員工則希望在追求企業(yè)發(fā)展中和自我成長(zhǎng)中實(shí)現(xiàn)“雙贏”。 (3)他們需要經(jīng)常更新知識(shí)。隨著技術(shù)和知識(shí)的日新月異,不斷地隨著時(shí)代和企業(yè)的發(fā)展更新原有的知識(shí),在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中提升自己的全面素質(zhì),根據(jù)自己的潛能發(fā)揮狀況來(lái)獲取較高的預(yù)期收入現(xiàn)值,這已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)勞動(dòng)者尤其是知識(shí)型員工關(guān)注的焦點(diǎn)。對(duì)于知識(shí)型員工來(lái)說(shuō),通過自我超越、改善心智模式、建立共同遠(yuǎn)景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考等五項(xiàng)修煉,他們將實(shí)現(xiàn)“學(xué)習(xí)———修煉———提升”的轉(zhuǎn)變。 傳統(tǒng)的績(jī)效測(cè)評(píng)以結(jié)果為重心,而以支持知識(shí)型團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的測(cè)評(píng)體系,應(yīng)體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)本身的主導(dǎo)作用,由于團(tuán)隊(duì)要對(duì)涉及幾個(gè)職能部門的價(jià)值實(shí)現(xiàn)程序負(fù)責(zé),因此,在設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)體系時(shí),應(yīng)遵從以下四個(gè)指導(dǎo)性原則: (1)測(cè)評(píng)體系的中心目的應(yīng)該是幫助團(tuán)隊(duì),而不是由高級(jí)經(jīng)理評(píng)價(jià)所取得的成績(jī)。 (2)一個(gè)真正得到授權(quán)的團(tuán)隊(duì)在設(shè)計(jì)自己的測(cè)評(píng)體系時(shí),必須發(fā)揮主導(dǎo)作用。 (3)由于團(tuán)隊(duì)是對(duì)涉及多個(gè)職能部門的價(jià)值實(shí)現(xiàn)程序負(fù)責(zé),它必須創(chuàng)造出測(cè)評(píng)指標(biāo),以追蹤這一程序。團(tuán)隊(duì)只應(yīng)采用有限的幾個(gè)測(cè)評(píng)指標(biāo)。良好的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)目的往往只有一個(gè):保證每一個(gè)人的視線都盯住組織的戰(zhàn)略目標(biāo),確保戰(zhàn)略的成功。當(dāng)一組人員建立了一個(gè)測(cè)評(píng)體系時(shí),也就建立了一個(gè)團(tuán)隊(duì)。讓團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建自己的測(cè)評(píng)體系的一個(gè)好處是,來(lái)自不同職能部門的成員最后創(chuàng)造了一種共同語(yǔ)言,因?yàn)橐氤蔀橐粋€(gè)有效的團(tuán)隊(duì),他們就需要有共同語(yǔ)言。作為第一步,團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該制定一項(xiàng)工作計(jì)劃,將其作為完成項(xiàng)目所需的關(guān)鍵任務(wù)和能力的流程圖。第二步是確保每個(gè)人都對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)有相同的理解。第三步在確認(rèn)了目標(biāo)以后,團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出單個(gè)的測(cè)評(píng)指標(biāo),以評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)在實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)過程中所取得的進(jìn)展。為了促使團(tuán)隊(duì)成員關(guān)心總體目標(biāo)和價(jià)值實(shí)現(xiàn)程序,應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)他們把程序測(cè)評(píng)指標(biāo)包含在內(nèi)。此外,高層經(jīng)理還可以把公司的戰(zhàn)略和使命轉(zhuǎn)化成具體的目標(biāo)和測(cè)評(píng)指標(biāo),來(lái)建立測(cè)評(píng)體系。 高技術(shù)企業(yè)的特點(diǎn)就是創(chuàng)新,而創(chuàng)新及改進(jìn)產(chǎn)品、服務(wù)和生產(chǎn)過程是需要通過重新培訓(xùn)員工和理順生產(chǎn)過程等來(lái)實(shí)現(xiàn)的。為使企業(yè)能夠獲得長(zhǎng)期、持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),績(jī)效測(cè)評(píng)絕不能只觀察當(dāng)前財(cái)務(wù)成果的好壞,還必須重視影響企業(yè)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的動(dòng)因,包括員工的能力和積極性,優(yōu)良的內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和創(chuàng)新過程,客戶的忠誠(chéng)和滿意程度等。 :一種良好的績(jī)效測(cè)評(píng)法。一種可以快速而全面地考察企業(yè)及員工的績(jī)效測(cè)評(píng)體系“平衡計(jì)分測(cè)評(píng)法”是以顧客為導(dǎo)向,縮短反應(yīng)時(shí)間,提高質(zhì)量,重視團(tuán)隊(duì)合作,縮短新產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間,以及面向遠(yuǎn)景進(jìn)行管理的一種測(cè)評(píng)方法。它既保留了企業(yè)中原有財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)控制系統(tǒng)的成功做法,又注入了有關(guān)無(wú)形資產(chǎn)和生產(chǎn)能力的內(nèi)容,從而形成了一項(xiàng)新的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。 平衡計(jì)分法把企業(yè)及其內(nèi)部各部分的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為多樣的、相互聯(lián)系的目標(biāo),然后再把目標(biāo)分解成多項(xiàng)指標(biāo)的多元業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng),它貫穿于財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)和員工能力等四個(gè)完整且相互聯(lián)系的方面。首先,顧客角度:平衡計(jì)分法中,顧客方面的指標(biāo)主要有:客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶獲利能力、市場(chǎng)份額等。除上述核心指標(biāo)外,還包括吸引和保持客戶份額的價(jià)值觀念屬性。這些價(jià)值觀念屬性分別為產(chǎn)品和服務(wù)屬性、客戶關(guān)系、公司形象和聲譽(yù)等。為了使平衡計(jì)分法能發(fā)揮作用,公司應(yīng)該明確時(shí)間、質(zhì)量及性能和服務(wù)所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo),然后把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的測(cè)量指標(biāo)。 下面從顧客的角度來(lái)測(cè)量績(jī)效指標(biāo): 其二,內(nèi)部業(yè)務(wù)角度:這一角度可以從以下三個(gè)方面來(lái)衡量:①創(chuàng)新情況,高技術(shù)企業(yè)的本質(zhì)就是創(chuàng)新,創(chuàng)新具體表現(xiàn)為確立和開拓新市場(chǎng),發(fā)育和培育新客戶,開發(fā)和創(chuàng)新新產(chǎn)品和服務(wù),以及創(chuàng)立新的生產(chǎn)工藝技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理方法等。平衡計(jì)分法中用來(lái)衡量創(chuàng)新能力的指標(biāo)大致有:新產(chǎn)品開發(fā)所用的時(shí)間、新產(chǎn)品銷售收入占總收入的比例等。②生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況,包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)時(shí)間、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)成本。③售后服務(wù)情況,衡量售后服務(wù)的指標(biāo)大致有:對(duì)產(chǎn)品故障的反應(yīng)和處理時(shí)間、售后服務(wù)一次成功率、客戶付款的時(shí)間等。以顧客為基礎(chǔ)的測(cè)評(píng)指標(biāo)十分重要,但它們必須成為公司內(nèi)部必須做什么才能實(shí)現(xiàn)顧客預(yù)期的測(cè)評(píng)指標(biāo)。因?yàn)閮?yōu)異的顧客績(jī)效來(lái)自組織中所發(fā)生的程序、決策和行為。能滿足顧客需要的關(guān)鍵要素是公司內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),公司應(yīng)努力確定和測(cè)量自己的核心能力,即為保證持久的市場(chǎng)領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)。公司還應(yīng)清楚自己必須擅長(zhǎng)哪些程序和能力,并一一具體規(guī)定測(cè)評(píng)指標(biāo)。 其三,學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面,企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)主要來(lái)自三個(gè)方面的資源:人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)的程序。而這三方面集中到一點(diǎn)就是員工的素質(zhì),反映員工素質(zhì)方面的指標(biāo)主要有:員工培訓(xùn)支出、員工滿意程度、員工的穩(wěn)定性、員工的生產(chǎn)率等。平衡計(jì)分測(cè)評(píng)法中,以顧客為基礎(chǔ)的測(cè)評(píng)指標(biāo)