【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 來(lái)中豐田進(jìn)行配套。那么整個(gè)平準(zhǔn)化的生產(chǎn)發(fā)展到這個(gè)時(shí)候，混流生產(chǎn)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。它的流水線只有一條，它能夠生產(chǎn)所有不同款型的產(chǎn)品，而且能夠借由每一天非常合理的平準(zhǔn)化的排序的安排，能夠讓每一個(gè)不同的零部件，不同款型的汽車的零部件的供應(yīng)商每一天而且每一個(gè)時(shí)間段都有非常平準(zhǔn)化的這種所謂的零部件的需求。借由這個(gè)平準(zhǔn)化的零部件的需求來(lái)設(shè)計(jì)它的流水線，來(lái)配置它的生產(chǎn)設(shè)備資源跟人力資源。豐田公司能夠取得今天這么好的成績(jī)，事實(shí)上就拜整個(gè)平準(zhǔn)化的生產(chǎn)的這一套邏輯章法所賜。這是豐田它非常特殊的一種生產(chǎn)排程方法。第四講：全局觀點(diǎn)與及時(shí)生產(chǎn)到了1948年，由于生產(chǎn)效率的大增，竟然給豐田汽車帶來(lái)了一個(gè)致命的傷害，開(kāi)始進(jìn)行所謂平準(zhǔn)化生產(chǎn)的時(shí)候，出現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)象，就是每個(gè)車間基本上每天被分配的二十部卡車，生產(chǎn)任務(wù)的零部件或者是總裝的任務(wù)只有二十部，以前一個(gè)月大概有二十天是閑置的，現(xiàn)在不一樣了，現(xiàn)在閑置的時(shí)間會(huì)出現(xiàn)在變成每一天的下午很，可能我每一天二十部卡車的生產(chǎn)任務(wù)可能到上午就完成了，也許到下午的一點(diǎn)兩點(diǎn)鐘我這二十部卡車的零件就生產(chǎn)完成了這二十部卡車的組裝完成了。剩下來(lái)兩點(diǎn)以后大家沒(méi)活干，以前管不了，現(xiàn)在既然沒(méi)活干，眼看可惜，我可以拿來(lái)執(zhí)行生產(chǎn)任務(wù)，你可以讓我多做幾部卡車的零件，我就能夠提高效率。所以大野耐一在這些管理干部的一致強(qiáng)烈反映之下把二十部改成每天生產(chǎn)二十五部。后來(lái)他又讓車間從二十五部變成三十部三十五部四十部。到了1948年它的車間基本上每一天都能夠生產(chǎn)出來(lái)五十部卡車。結(jié)果就發(fā)生了一件很不幸的事情，因?yàn)槊刻於忌a(chǎn)五十部的卡車，一直一直在填補(bǔ)緩沖庫(kù)存，緩沖庫(kù)存的數(shù)量越來(lái)越大，造成車子賣不出去，結(jié)果把豐田汽車的資金鏈給壓斷，當(dāng)豐田汽車的資金鏈被壓斷了以后整個(gè)經(jīng)營(yíng)上產(chǎn)生困難，在1948年下半年時(shí)，豐田公司發(fā)生了一件事情，叫做大爭(zhēng)議事件。就是有一群?jiǎn)T工罷工，不愿意繼續(xù)往下生產(chǎn)了，因?yàn)楫a(chǎn)量放大的太大，把這個(gè)賣不出去庫(kù)存太多把豐田的資金鏈給壓斷，連續(xù)三個(gè)月發(fā)不出工資。這個(gè)時(shí)候，豐田汽車的社長(zhǎng)豐田喜一郎，他找到了一個(gè)有錢的金主，這人愿意出一筆錢來(lái)支持豐田汽車，讓它再恢復(fù)，正常的生產(chǎn)，正常的運(yùn)作。這個(gè)金主當(dāng)時(shí)向豐田公司提出了三個(gè)條件，第一件條件：占35%的股份，第二個(gè)條件：成立一家豐田汽車的銷售公司，第三個(gè)條件：必須把公司的7000多人減在5000人以內(nèi)。在日本這個(gè)終身雇傭制度的大環(huán)境之下，是一件非常難以做決策的事情，豐田喜一郎為了挽救豐田汽車，只好答應(yīng)了這個(gè)條件。留下來(lái)的員工認(rèn)為公司的決策不對(duì)，全廠員工罷工，發(fā)生大爭(zhēng)議事情。豐田喜一郎為了對(duì)這個(gè)決策負(fù)責(zé)，就跟2000多個(gè)工人共同走出了豐田公司大門。大野耐一也非常痛苦，他就閉門思過(guò)，給自己的這個(gè)錯(cuò)誤做了一些總結(jié)，提出了三個(gè)結(jié)論。第一個(gè)是：我錯(cuò)了，錯(cuò)在哪里？我錯(cuò)在這個(gè)叫局部?jī)?yōu)化。我整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)作的部門盲目的提高生產(chǎn)部門的效率，沒(méi)有考慮到整個(gè)豐田汽車的全局，因?yàn)檐囎犹噘u不出去所以把資金鏈給壓斷了。局部?jī)?yōu)化這個(gè)名詞就這么出現(xiàn)了。大野耐一從這個(gè)過(guò)程中體驗(yàn)到幾件事情，我盲目地局部?jī)?yōu)化，提高生產(chǎn)效率，沒(méi)有考慮到跟其它部門彼此之間的協(xié)作關(guān)系，所以才產(chǎn)生這么嚴(yán)重的一件事情。他認(rèn)識(shí)到了局部?jī)?yōu)化的可怕，所以他就堅(jiān)定了幾個(gè)很重要的觀點(diǎn)。第一叫全局觀點(diǎn)，改善過(guò)程必須站在全局的觀點(diǎn)來(lái)看事情，一定要站在全局的角度，來(lái)看待整個(gè)改善的過(guò)程。第二個(gè)及時(shí)生產(chǎn)，市場(chǎng)需要多少，我們就生產(chǎn)多少。把時(shí)間數(shù)理都算得剛剛好。后來(lái)我們把它簡(jiǎn)稱為JIT。大野耐一在這個(gè)大爭(zhēng)議事情里整出來(lái)兩個(gè)很核心的觀念，對(duì)整個(gè)后來(lái)的豐田汽車管理思想的發(fā)展起到了非常重要的指導(dǎo)作用。第一個(gè)，全局觀點(diǎn)。他又提出了所謂的七大浪費(fèi)的概念。什么叫七大浪費(fèi)概念？比如果說(shuō)他們?cè)镜谋緜€(gè)車間，第一個(gè)車間做好了零件，轉(zhuǎn)給第二個(gè)車間做部件，部件做好了以后轉(zhuǎn)給第三個(gè)車間組裝這一部卡車。他把這個(gè)三車間稱為離島式的車間。因?yàn)樗a(chǎn)生了隔斷。第 五 講：JIT事先策略（一）流水線集結(jié)第三講和第四講我們借由大野耐一，到達(dá)豐田汽車之后，就他所發(fā)現(xiàn)的發(fā)現(xiàn)的一些不合理的地方，他開(kāi)始進(jìn)行一些改善，那么整個(gè)改善的過(guò)程呢，給大野耐一的日后，在提練豐田公司的第一、第二、那么平準(zhǔn)化了之后，不但能夠把自己的生產(chǎn)的資源、設(shè)備、人力等等到的資源，利用率提升到高最高，同時(shí)，也能夠把整條物流供應(yīng)供應(yīng)鏈的資源效率提升到最高，當(dāng)然大野耐一也在這整個(gè)的過(guò)程，由于局部?jī)?yōu)化的關(guān)系反而給豐田汽車帶來(lái)一個(gè)幾乎可以算得上是滅頂之災(zāi)的一個(gè)災(zāi)難，那么在這個(gè)局部?jī)?yōu)化產(chǎn)生了這個(gè)后遺癥之后，這個(gè)大野耐一他的閉門思過(guò)總結(jié)了幾個(gè)觀點(diǎn)，第一個(gè)：他叫局部?jī)?yōu)化所以未來(lái)的改善必須要站在整個(gè)全局的觀點(diǎn)，來(lái)看待所有改善的整個(gè)過(guò)程，絕對(duì)不能夠挖東墻補(bǔ)西墻，為了要彌補(bǔ)對(duì)豐田喜一郎的虧欠，就決定要來(lái)實(shí)現(xiàn)豐田喜一郎所提出一個(gè)管理思想叫JIT（Just In Time）就是市場(chǎng)要多少我做多少做多少我就買多少，大野耐一是為了做到真正能夠?qū)崿F(xiàn)JIT，實(shí)現(xiàn)及時(shí)生產(chǎn)的這個(gè)理念，事實(shí)上在野耐一他自己也說(shuō)了，在1968年的時(shí)侯事實(shí)上為了實(shí)現(xiàn)JIT，他足足走了二十年的時(shí)間，在這二十幾年的時(shí)間中逐步逐步的大野耐一站在一個(gè)全局的觀點(diǎn)提練出來(lái)的，所謂的七大浪費(fèi)，后來(lái)整個(gè)豐田公司的管理思想主以這七大浪費(fèi)為起點(diǎn)，來(lái)識(shí)別整個(gè)運(yùn)作系統(tǒng)所產(chǎn)生的問(wèn)題，開(kāi)始持續(xù)不斷地邁向豐田的管理模式的成熟化整個(gè)進(jìn)化的過(guò)程就從這個(gè)起點(diǎn)開(kāi)始，一個(gè)很簡(jiǎn)單的概念排除七大浪費(fèi)就能夠幫豐田公司取得今天的成績(jī)，看起來(lái)很簡(jiǎn)單一件事，可是大野耐一在后來(lái)，他不但所他的七大浪費(fèi)的觀點(diǎn)使用在制造的過(guò)程，也把他七大浪費(fèi)的觀點(diǎn)，反它使用在管理流程的改造的過(guò)程，也把它拿來(lái)就用在整條物流供應(yīng)鏈的整個(gè)效率的提升的過(guò)程，他運(yùn)用的都是七大浪費(fèi)，借由七大浪費(fèi)來(lái)當(dāng)成是一個(gè)整個(gè)運(yùn)作系統(tǒng)是不是健康 是不是生病的最重要的七個(gè)用眼睛就能夠進(jìn)行判斷一個(gè)很重要的病征借此來(lái)啟動(dòng)所有的改善循環(huán)，豐田公司的整個(gè)后來(lái)的整個(gè)進(jìn)化過(guò)程就從七大浪費(fèi)開(kāi)始，向下就來(lái)談?wù)劥笠澳鸵粸榱藢?shí)現(xiàn)JIT后面會(huì)提出幾個(gè)核心的一些對(duì)策，也就是大野耐一借由后來(lái)的整個(gè)發(fā)展的過(guò)程，他所提練出來(lái)的幾個(gè)很核心的解決的對(duì)策，怎么樣來(lái)面對(duì)，他必須解決的這三大問(wèn)題，他所使用的方法，經(jīng)過(guò)二十年發(fā)展過(guò)程的驗(yàn)證，證明這些方法確實(shí)是有效的，在90年代之后就逐漸逐漸的這些管理思想就這個(gè)公諸于世為世人所了解，向下簡(jiǎn)單說(shuō)明JIT是怎么實(shí)現(xiàn)的？大野耐一在這一個(gè)JIT實(shí)現(xiàn)的過(guò)程當(dāng)中到底做了哪些事情。第一個(gè)：我們來(lái)談JIT實(shí)現(xiàn)策略的最重要的第一個(gè)，大野耐一站在一個(gè)全局的觀點(diǎn)來(lái)看待所謂的離島式的車間，只要是車間，只要是工段或者是工序產(chǎn)生了隔斷點(diǎn)就代表這兩個(gè)工序之間的隔斷點(diǎn)，就一定會(huì)出現(xiàn)搬運(yùn)的浪費(fèi)、庫(kù)存的浪費(fèi)、中轉(zhuǎn)的等待時(shí)間的浪費(fèi)，為了要擠壓掉所謂這幾個(gè)三浪費(fèi)，大野耐一所采取的第一個(gè)策略借由集結(jié)來(lái)創(chuàng)造距離的縮短、借由集結(jié)來(lái)創(chuàng)造整條流水線進(jìn)行同步化生產(chǎn)的可能性來(lái)打破以前各個(gè)車間彼此之間各自為政，各搞各的所以產(chǎn)生了很多很多流浪費(fèi)的出現(xiàn)，為了打破這種離島式車間，所出現(xiàn)的這些浪費(fèi)集結(jié)，最優(yōu)先可以考慮的一個(gè)最重要的策略，只要我們能夠來(lái)觀察整個(gè)車間、整個(gè)隔斷的現(xiàn)象，很多工段跟工段之間、工序跟工序之間彼此之間，沒(méi)辦法同步地進(jìn)行，執(zhí)行它的生產(chǎn)任務(wù)，就代表一個(gè)隔斷點(diǎn)出現(xiàn)，我們借由合并，怎么樣把這些工段、工序，能夠把它可能地合并在一起，這個(gè)策略叫做集結(jié)，要談集結(jié)，舉一個(gè)很簡(jiǎn)單的案例：在常熟，曾經(jīng)碰到過(guò)一個(gè)鑄造工廠，談到集結(jié)的策略，老板提出了一個(gè)反對(duì)的意見(jiàn)，蔣老師你可能對(duì)我們的行業(yè)不了解，我們的設(shè)備沒(méi)辦法集結(jié)，因?yàn)槲覀兊蔫T造機(jī)很大，根本沒(méi)辦法像你所說(shuō)的把它搬在一起、把它集結(jié)在一起，走車間看也是一個(gè)很典型的離島式的車間布局概念，他有幾個(gè)車間，鑄造成車間就是把原料就鋁錠拿過(guò)來(lái)熔解爐 熔解了之后，就把它澆鑄到模具里頭，合模澆鑄模合起來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)，鑄造完成溫度下降，退出模具開(kāi)模，模具工人拿個(gè)夾子，把那個(gè)毛坯夾出來(lái)，把毛刺敲掉，敲掉毛刺之后的毛坯就擺在一個(gè)箱子里，這一箱就是等一下，日后要往下一個(gè)車間，進(jìn)行轉(zhuǎn)移的這一個(gè)物料，鑄造車間總共有三十幾臺(tái)鑄造機(jī)來(lái)執(zhí)行它的鑄造任務(wù)，生產(chǎn)完毛坯交付到第二個(gè)車間，第二車間叫做修毛刺的車間，安排了一些工人拿著銼刀把毛坯拿起來(lái)看，有毛邊有毛刺的必須把它銼掉，用銼刀把它毛刺把它修干凈，這叫修毛刺的車間，毛刺修好以后，這一個(gè)一箱一箱的毛坯又必須轉(zhuǎn)移到第三個(gè)車間，比如第三個(gè)車間叫機(jī)加工車間，它就是用很多的加工設(shè)備，機(jī)加工的設(shè)備，在這個(gè)毛坯上頭可能是要挖一個(gè)洞開(kāi)一個(gè)槽，攻一個(gè)眼，做好加工動(dòng)作之后，才送到第四個(gè)車間，我們把它稱為組裝車間，要把這些做好的毛坯零件組裝起來(lái)，變成一個(gè)產(chǎn)品要交付給客戶，它有這么四個(gè)車間，看完以后我們就很簡(jiǎn)單的到鑄造車間，再進(jìn)行一次它的整個(gè)加工循環(huán)的觀察，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)設(shè)備的設(shè)計(jì)，鑄造機(jī)的設(shè)計(jì)相當(dāng)不錯(cuò)，它已經(jīng)符合了豐田汽車?yán)镱^所說(shuō)的人機(jī)分離的條件，就是這個(gè)設(shè)備已經(jīng)有一部分的時(shí)間可以自動(dòng)化生產(chǎn)，這個(gè)設(shè)備不需要人去幫忙，設(shè)備可以自己進(jìn)行生產(chǎn)任務(wù)，比如我把它的整個(gè)周期時(shí)間大致上描述一下，它每三十秒，可能就出來(lái)一個(gè)產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)出的過(guò)程，簡(jiǎn)單描述就是產(chǎn)品生產(chǎn)好之后，生產(chǎn)出來(lái)了以后，剛才我們說(shuō)工作必須把毛坯夾起來(lái)，一敲毛刺放到箱子，再拿刷子刷一刷模具，噴一下脫模鑄劑，按按鈕合模澆鑄，合模了以后，基本上往下的動(dòng)作就是由設(shè)備自己做了不需要人來(lái)幫忙了，所以在三十秒的時(shí)間當(dāng)中，只有十秒鐘左右的時(shí)間，人跟機(jī)器是粘在一起的，有二十秒的時(shí)間，我們叫人機(jī)分離，人跟機(jī)器是分離開(kāi)來(lái)的，人是在旁邊看沒(méi)事做的，在精益生產(chǎn)里頭，在教我們要來(lái)充分地運(yùn)用人機(jī)分離的時(shí)間，盡量地創(chuàng)造人機(jī)分離的時(shí)間，然后來(lái)運(yùn)用這個(gè)人機(jī)分離時(shí)間，來(lái)做兩件可能可以去做的事情，第一個(gè)，我們一般稱為叫一人多機(jī)，一個(gè)人同時(shí)可以照顧三臺(tái)機(jī)器，比如像我們剛才說(shuō)的鑄造廠，照道理講它不需要每一個(gè)人照顧一臺(tái)機(jī)器，一個(gè)人同時(shí)照顧三臺(tái)機(jī)器，因?yàn)檎麄€(gè)生產(chǎn)周期時(shí)間三十秒，要人去幫忙機(jī)器做的事情，只有十秒鐘，我做完這十秒之后，設(shè)備一開(kāi)你繼續(xù)生產(chǎn)二十秒，可以到第二臺(tái)機(jī)，剛才這個(gè)循環(huán)已經(jīng)完成了，做好了我來(lái)為它執(zhí)行十秒鐘的服務(wù)，十秒鐘服務(wù)做完后，機(jī)器一開(kāi)可繼續(xù)去生產(chǎn)二十秒，一邊還有十秒的生產(chǎn)任務(wù)，繼續(xù)在進(jìn)行，又可走到第三臺(tái)機(jī)，第三臺(tái)去執(zhí)行十秒鐘的手工的服務(wù)，可以在三十秒當(dāng)中，可以循回的持續(xù)不斷的為這三臺(tái)機(jī)器服務(wù)就代表一個(gè)人可以管三臺(tái)機(jī)器， 這個(gè)叫一人多機(jī)，這是第一個(gè)可能可以進(jìn)行整合合并的一個(gè)策略，再第二可以考慮的，在精益生產(chǎn)里頭，我們稱為叫一個(gè)多工程，一個(gè)人可以同時(shí)進(jìn)行好幾道貌岸然不同的工序，可以來(lái)充分利用它人機(jī)分離開(kāi)來(lái)的時(shí)間，把后面的工序把它合并起來(lái)，給前面這個(gè)工序來(lái)做，這個(gè)鑄造我們看到了鑄造機(jī)要搬動(dòng)工程浩大，所以干脆先放棄一人多機(jī)的想法，來(lái)思考一人多工程的可能性，結(jié)果我們到車間找了一個(gè)照顧設(shè)備的工人，啊小伙子叫什么名字，我叫阿龍，他們都叫我阿龍，那怎么樣來(lái)公司多久了，我來(lái)公司已經(jīng)三年多了，那三年多打工三年多已經(jīng)賺不少錢了，結(jié)婚了沒(méi)有，哎喲哪有，一個(gè)月賺個(gè)千把塊錢怎么結(jié)婚，那我來(lái)問(wèn)你想不想多賺一點(diǎn)錢，阿龍一聽(tīng)到能不能多賺一點(diǎn)錢，眼睛睜得老大，當(dāng)然好啊，有什么機(jī)會(huì)可以賺錢你就告訴我，我樂(lè)意我喜歡，我就問(wèn)他修毛刺你會(huì)不會(huì)，會(huì)啊，只要拿把銼刀馬上修給你看，這么簡(jiǎn)單的事情我當(dāng)然也會(huì)，那毛坯做完了以后，自己運(yùn)用剩下來(lái)二十秒的時(shí)間來(lái)修毛刺行不行，這筆錢給你賺樂(lè)不樂(lè)意，當(dāng)然樂(lè)意，結(jié)果阿龍就很高興，搬過(guò)一個(gè)工作臺(tái)，到他旁邊拿兩把銼刀就這樣開(kāi)始修他的毛刺了，所以這個(gè)機(jī)器打開(kāi)坯一夾一敲，那毛刺一敲放好給它冷卻，我清一下模具開(kāi)機(jī)讓它合模，剩下來(lái)二十秒，再看剛才做好的那個(gè)模具，那個(gè)毛坯有沒(méi)有毛刺，我就修一修，借由這么一個(gè)簡(jiǎn)單的方法就把毛刺的工序并進(jìn)來(lái)給這一臺(tái)機(jī)器做了，講完這個(gè)觀點(diǎn)之后馬上進(jìn)行一個(gè)小改造，下午繼續(xù)上課上著上著，這個(gè)到了第二天早上要上課的時(shí)侯，阿龍跑到車間門口來(lái)堵我，蔣老師，你昨天說(shuō)的那個(gè)修毛刺的那個(gè)錢要給我賺，這個(gè)是真的啊，不改變啊，我說(shuō)當(dāng)然了，你看蘇老板怎么樣，不能黃牛的一定要給人賺哦，一定給他賺，阿龍說(shuō)謝謝，但是那個(gè)三十幾個(gè)伙伴也想要賺這筆錢，叫我來(lái)問(wèn)可不可以，他們也來(lái)修毛刺，當(dāng)然可以，你們愛(ài)修每個(gè)人都給一把銼刀，每個(gè)人都給你一個(gè)工作臺(tái)你們都自己修，阿龍好高興的跑回去了，每個(gè)人都開(kāi)始在修毛刺了，整個(gè)修毛刺的工作都并到它的后段來(lái)了，到了那一天中午，去車間看看他們，每個(gè)人都在修毛刺的好那個(gè)壯觀的場(chǎng)面，結(jié)果一看，走到阿龍的旁邊，阿龍你怎么，看你在修毛刺的這個(gè)動(dòng)作怎么你不做了，阿龍?jiān)谀巧敌Γ皇遣蛔?，這筆錢我很樂(lè)意賺，那為什么不做，我看你都沒(méi)有修，不修是因?yàn)槲蚁敕椒梢宰屗鼪](méi)有毛刺，所以我就可以不用修了，才知道原來(lái)他是前一天晚上跟他們換模具的黃師傅，搞了一個(gè)多小時(shí)，把模具重新調(diào)整了一次，一聽(tīng)說(shuō)模具調(diào)整得好就不會(huì)有毛刺就不會(huì)有毛邊，當(dāng)然就不用修，沒(méi)關(guān)系這筆錢還是給你賺，可是問(wèn)題是你時(shí)間又空下來(lái)了，你還有二十秒的時(shí)間，那你還能干些什么事情嗎，你想想看有沒(méi)有什么錢你能賺的，有啊，蔣老師后面的那個(gè)機(jī)加工車間的那個(gè)機(jī)床，那個(gè)六角床我也會(huì)操作，你只要給我?jiàn)A具，給我一些適當(dāng)?shù)墓ぱb治具，你不相信我可以挖給你看，挖那個(gè)洞我也會(huì)，結(jié)果果然他具備這個(gè)能力，這樣我跟你們蘇老板商量，干脆現(xiàn)在就搬一臺(tái)六角車床，擺在你旁邊，你生產(chǎn)完夾出來(lái)一敲冷卻，處理完關(guān)機(jī)合模，然后看毛刺要不要修，不修，馬上就開(kāi)始進(jìn)行一夾住進(jìn)行你的機(jī)加工，挖那一個(gè)洞這道工序也并進(jìn)來(lái)給你做了，可以想象一下原本它有三個(gè)車間，一個(gè)鑄造車間，做好一箱一箱的毛坯要進(jìn)行中轉(zhuǎn)等待，可能等兩天等三天等到排隊(duì)排好了，下一個(gè)車間有空了，才開(kāi)始拿這一箱去修毛刺，現(xiàn)在被我并進(jìn)來(lái)了，所以修毛刺車間還有存在的必要嗎，自然消失，所以毛刺都已經(jīng)是由工人鑄造機(jī)的工人，他自己在修毛刺了，所以中轉(zhuǎn)庫(kù)存消失了，等待時(shí)間消失了，再來(lái)機(jī)加工也把它并進(jìn)來(lái)一道序給這個(gè)阿龍做，所以代表了機(jī)加工里頭有一半的左右的設(shè)備，也全部都能夠被并進(jìn)來(lái)，可以想象一下原本的整個(gè)要五六天的生產(chǎn)周期，現(xiàn)在借由一個(gè)很簡(jiǎn)單的全修毛刺并進(jìn)來(lái)，機(jī)加工并進(jìn)來(lái)給這個(gè)人做每三十秒，就能夠完成一個(gè)產(chǎn)品，不用周搬不用中轉(zhuǎn)，不需要有中轉(zhuǎn)庫(kù)存，當(dāng)天能夠把這三道工序完成可以轉(zhuǎn)移向總裝車間，生產(chǎn)周期時(shí)間是不是能夠縮短，半成品庫(kù)存是不是能夠降低，是不是這個(gè)集結(jié)，是不是很容易就能夠?qū)崿F(xiàn)，所以集結(jié)沒(méi)有我們所想象中的這么困難，給各位的建議是想盡辦法，每減少一個(gè)隔斷點(diǎn)，也就是每一個(gè)地方產(chǎn)生一個(gè)集結(jié)，只要每減少一個(gè)隔斷點(diǎn)，隔斷點(diǎn)中間的中轉(zhuǎn)庫(kù)存中轉(zhuǎn)的等待時(shí)間中轉(zhuǎn)的搬運(yùn)的動(dòng)作浪費(fèi)就能減少一些