關于房地產企業(yè)崗位輪換管理的探討(編輯修改稿)
2025-05-14 06:48 本頁面
【文章內容簡介】 工作中的協(xié)調配合打好基礎。新員工每一崗位輪換結束時都有考評評語。通過崗位輪換，企業(yè)對新員工的適應性有了更清楚的了解，最后才確定他們的正式工作崗位。 2. 培養(yǎng)培養(yǎng)復合型人才輪換 為了適應日益復雜的經營環(huán)境，企業(yè)都在設法建立“靈活反應”式的單性組織結構，要求員工具有較寬的適應能力。當經營方向或業(yè)務內容發(fā)生轉變時，能夠迅速實現(xiàn)轉移。于是，員工不能只滿足于掌握單項專長，必須是“多面手”、“全能工”。所以，企業(yè)在日常情況下，必須有意識地安排員工輪換做不同的工作，開發(fā)其潛在能力，以取得多種技能，適應復雜多變的經營環(huán)境。 3. 培養(yǎng)經營管理骨干輪換 從企業(yè)長遠發(fā)展考慮，培養(yǎng)經營管理骨干的輪換是十分重要的。對于高層管理人員來說，應當具有對企業(yè)業(yè)務工作的全面了解和對全局性問題的分析判斷能力。培養(yǎng)這種能力，必須使管理人員在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴大知識面，并且與企業(yè)內各部門的同事有更廣泛的交往接觸。這種培養(yǎng)以主管、部門經理級職員為最多，輪換周期一般為13年不等。在部門經理輪換的同時，為了保持員工情緒穩(wěn)定，通過確立正確的觀念和制度體系在員工心中建立一個清晰而穩(wěn)定的組織結構概念，這一概念不會因為部門經理輪換而產生模糊或誤解。三、目前房地產企業(yè)輪崗管理存在的問題及分析為向員工提供更多的學習和鍛煉機會，促進骨干員工的成長，培育中高級管理人才，以筆者所在的綠城房地產集團為例，自2005年，集團就推出了《崗位輪換管理制度》。6年來，從最初的普通工程管理人員到集團質量管理部輪崗、工程系統(tǒng)骨干人員到集團客戶服務部輪崗，發(fā)展到青干班、高級經營管理人才培訓班優(yōu)秀學員以及董事長徒弟到集團各個崗位輪崗，使得更多的新員工、骨干人員、經營管理人員得到了鍛煉，拓寬了視野，大大激發(fā)了他們的工作熱情和個人潛力，提升了綜合素養(yǎng)，為以后工作中的協(xié)作配合打好基礎，也是職業(yè)生涯規(guī)劃的有效方式。對企業(yè)而言，既調動人才的積極性，又能發(fā)現(xiàn)有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬?，是增強員工工作滿意度的經濟有效的方法，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定了智力基礎。然而輪崗在綠城的實踐中，也存在較多的問題：（一）原崗位無接班人或代理人近幾年，公司快速擴張，現(xiàn)有的人員編制已無法跟上公司的快速發(fā)展，原崗位無接班人或代理人，并且在崗位工作任務和工作量已經相當飽滿情況下，崗位輪換后不能完全脫離原崗，又需要完成新崗位的工作任務，不能“兩頭兼顧”，既影響輪崗目的和預期的有效實現(xiàn)，又耽擱了原來的崗位工作。（二）領導本位主義思想各單位、部門或上級領導有本位主義思想，不愿意放走骨干員工，主要原因還是現(xiàn)有崗位工作滿負荷，且無梯隊人員可以替代，業(yè)務上不允許，給單位、部門或上級管理者帶來很大壓力。（三）輪崗的盲目性公司、原部門、輪崗部門以及本體建設歸口管理部門對員工輪崗的目的、目標、計劃安排、過程節(jié)點控制、效果評估、考核等各個方面和環(huán)節(jié)的把控無論是事前還是事后，都未進
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