【文章內容簡介】 強企業(yè)建立戰(zhàn)略聯盟，該戰(zhàn)略聯盟屬于()?！　　　　　　　　　⒖即鸢福篋　　解析：考察契約式戰(zhàn)略聯盟的形式，產品聯盟的形式之一是聯合生產。　　三、企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略　　定義：企業(yè)受經營環(huán)境和內部條件資源的限制，企業(yè)基本保持目前的資源分配和經驗業(yè)績水平的戰(zhàn)略?！　?一)無變化戰(zhàn)略：企業(yè)內外環(huán)境沒有重大變化。企業(yè)并不存在重大經營問題或隱患，沒有必要調整戰(zhàn)略　　(二)維持利潤戰(zhàn)略：一般在企業(yè)不景氣時采用，注重短期效果而忽略長期利益　　(三)暫停戰(zhàn)略：在一段時間內降低企業(yè)目標和發(fā)展速度，重新調整企業(yè)內部各要素，實現資源的優(yōu)化配置，實施管理整合?！　?四)謹慎實施戰(zhàn)略：降低戰(zhàn)略方案的實施進度，根據情況的變化謹慎實施或調整戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟。　　四、企業(yè)緊縮戰(zhàn)略(?？键c)　　定義：企業(yè)從目前的經營戰(zhàn)略領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離起點較大的一種戰(zhàn)略　　(一)轉向戰(zhàn)略：企業(yè)要縮小產銷規(guī)模和市場規(guī)模。有新發(fā)展機會，要縮小原有投資。企業(yè)財務狀況下降時　　例如：步步高公司由VCD轉向手機　　(二)放棄戰(zhàn)略：將企業(yè)的一個或幾個部門轉讓、出賣或停止經營。　　例如：TCL出售TCL國際電工事業(yè)部，格力公司出售羅西尼表　　(三)清算戰(zhàn)略：賣掉其資產或停止整個企業(yè)的運行而終止企業(yè)的存在　　例如：亞細亞商場的清算　　2007年真題：某馳名空調企業(yè)為了進一步擴大生產規(guī)模，收購另一品牌空調配套元件生產企業(yè)，這屬于(　B　)戰(zhàn)略?！　　　　　　　　　〈鸢附馕觯菏紫扰袛鄬儆谝惑w化還是多元化，一體化涉及的是在某一個行業(yè)中企業(yè)間的并購，多元化涉及的是在多個行業(yè)中企業(yè)間的并購，由此判斷這道題都處于空調行業(yè)。應該是一體化。再來判斷是橫向一體化還是縱向一體化，橫向一體化涉及的是在產業(yè)鏈(供產銷)中的某一個具體環(huán)節(jié)的企業(yè)間的并購，縱向一體化是在產業(yè)鏈中的上下環(huán)節(jié)的企業(yè)間的并購。該題是一家空調企業(yè)收購一家空調配件生產商，那么該企業(yè)是把生產環(huán)節(jié)向它的下游環(huán)節(jié)也就是它的供應商環(huán)節(jié)延伸了，所以屬于縱向一體化。　　第四節(jié) 企業(yè)經營決策　　一、企業(yè)經營決策概念和類型　　(一)概念：指企業(yè)通過內部條件和外部環(huán)境的調查研究、綜合分析，運用科學的方法選擇合理方案，實現企業(yè)經營目標的整個過程?！　Q策要用明確的目標　　決策要有多個可行方案供選擇　　決策是建立在調查研究、綜合分析、評價選擇的基礎上的　　(二)類型(?？键c)　　按照時間分類：長期決策和短期決策　　按照重要性分類：總體決策、業(yè)務決策、職能決策　　按照環(huán)境分類：確定型決策、風險型決策、不確定型決策　　按照決策目標層次：單目標決策和多目標決策　　2008年真題：根據決策的重要程度，經營決策可分為(B)?！　　　　?zhàn)術決策和業(yè)務決策　　　　、風險型決策和不確定型決策　　【解析】本題考點企業(yè)經營決策的類型。從決策的重要性分類，經營決策可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策。選項A的劃分標準是決策影響的時間，選項C的劃分標準是決策的起點，選項D的劃分標準是環(huán)境因素的可控程度。　　2007年真題：從環(huán)境因素的可控程度看，經營決策可分為(　D　)　　　　、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策　　　　、風險型決策和不確定型決策　　【解析】本題考點企業(yè)經營決策的類型。從決策的重要性分類，經營決策可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策。選項A的劃分標準是決策影響的時間，選項B的劃分標準是決策的重要程度，選項C的劃分標準是決策的起點，選項D的劃分標準是環(huán)境因素的可控程度?！　《?、企業(yè)經營決策要素　　決策者。決策者是企業(yè)經營決策的主體，是決策最基本的要素　　決策目標：指決策要達到的目的　　決策備選方案：企業(yè)有可能有多種方案供領導者選擇，構成了決策的備選方案?！　Q策條件：決策過程中面臨的時空狀態(tài)，即決策環(huán)境。包括資源的供給和限制，各種外部和內部因素的相互影響及制約，特別是時間的選擇?！　Q策結果：決策實施后產生的效果和影響?！　?010年真題：關于經營決策的說法，正確的有(ABD)。　　　　　　、整體性的重大決策　　　　、環(huán)境條件并未受到影響的情況下進行　　解析：C選項中，經營決策可以是企業(yè)局部的，部分性的決策。E選項中，經營決策可以在活動進行中或環(huán)境變化了的情況下做出?！　∪?、　　(一)確定目標階段：企業(yè)經營決策的前提，建立在信息收集的基礎上?！　?二)擬定方案階段：擬定一定數量和質量的可行方案，供擇優(yōu)采用，才能得到最佳的決策。沒有選擇就沒有決策，是決策的基礎?！　?三)選定方案階段：確定合理的選擇標準和合理的選擇方法。是決策的最關鍵一步，是決策的決策?！　?四)方案實施和監(jiān)督階段：企業(yè)要制定出能夠衡量方案進展狀況的測量目標和具體步驟，以有效的監(jiān)督及時發(fā)現方案實施中出現的新情況和新問題?！　?五)評價階段：對方案的執(zhí)行進展情況進行檢查和評價，以便于及時發(fā)現新問題、新情況，找出原因，為下一次決策做出必要參考?！　∷?、經營決策的方法(?？键c，重點，難點)　　(一)定性決策　　頭腦風暴法：又稱思維共振法，即通過有關專家的信息交流，引起思維共振，產出組合效應，從而形成創(chuàng)造性思維?！俺ㄩ_思路，暢所欲言”　　德爾菲法：美國蘭德公司首創(chuàng)。以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，預測組織小組對每一輪的意見進行匯總處理后再發(fā)給各專家，供他們分析判斷，以提出新的論證。關鍵：選好專家。專家人數1050人。擬好意見征詢表　　名義小組法：以一個小組的名義進行集體決策，而并不是實質意義上的小組討論，要求每個與會者把自己的觀點貢獻出來，其特點是“背靠背，獨立思考”　　(二)定量決策方法　　確定型決策：在穩(wěn)定可控條件下進行決策，只要滿足數學模型的前提條件，模型就能給出特定的結果?！　?1)線性規(guī)劃法　　定義：在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數的最大值或做小值的方法。　　步驟：確定營銷目標的變量。列出函數方程。找出實現目標的的約束條件。找出使目標函數最優(yōu)的可行解　　例1某企業(yè)生產兩種產品，A產品每臺利潤100元，B產品每臺利潤180元，有關資料如表所示，試求企業(yè)利潤最大時兩種產品的產量。　　設X1為A產品的生產數量，X2為B產品的生產數量，　　目標利潤函數maxP(Xi)=100X1+180X2　　約束條件為　　120X1+80X2≤2400　　900X1+300X2≤13500　　200X1+400X2≤10400　　X1≥0，X2≥0資源名稱單位產品消耗總額可利用資源A產品B產品原材料（kg）120802400設備（臺時）90030013500勞動力（工時）20040010400　A點坐標由方程200X1+400X2=10400(當X1=0時，得出X2=26)　　D點坐標由方程900X1+300X2=13500(當X2=0時，得出X1=15)　　120X1+80X2=2400　　B點坐標由方程組解得X1=4，X2=24　　200X1+400X2=10400　　120X1+80X2=2400　　C點坐標由方程組　　解得X1=10，X2=15　　900X1+300X2=13500　　A點坐標(0，26)B點坐標(4，24)C點坐標(10，15)D點坐標(15，0)　　分別把ABCD的坐標值代入P(Xi)=100X1+180X2，P(A)=4680，P(B)=4100+24180=4720，P(C)=10100+15180=3700 ，P(D)=1500，最大值應該是P(B)=4720，　　(2)盈虧平衡點法(量本利分析法或保本分析法)　　方法特點：把成本分為固定成本和可變成本兩部分，然后與總收益進行對比，以確定盈虧平衡時的產量或某一盈利水平的產量?！　?號線為總固定成本線，2號線為變動成本線，3號線為總成本線，4號線為銷售額線　　公式推導：　　P利潤=SC=PQ(F+V)=PQ(F+vQ)=(Pv)QF　　其中：P利潤——利潤S——銷售額C——總成本　　P———銷售單價F——固定成本V——變動總成本　　v———單位變動成本Q——銷售量　　盈虧平衡點又稱保本點，或盈虧臨界點，指在一定銷售量下，企業(yè)的銷售收入等于總成本，即利潤為零　　P利潤=0，即(Pv)Q0F=0　　計算可得：盈虧平衡點基本公式Q0=F/(Pv)　　公式變形1：F=Q0(Pv)　　公式變形2：P=(F/Q0)+v　　公式變形3：v=P(F/Q0)　　考點：公式有四個變量，給出其中三個，求另外一個　　2008年真題：某企業(yè)生產某產品的固定成本為45萬元，單位可變成本為15元，產品單位售價為20元，其盈虧平衡點的產量為(　D)件?！　　　　　　　　　〗馕觯豪没竟絈0=F/(Pv)=450000/(2015)=90000　　P26頁例3：某企業(yè)生產某種產品，固定成本為50萬元，產品單位售價為80元，本年度本產品訂單為10000件，問單位可變成本降至什么水平才不至于虧損?　　解析：已知F，P，Q0，要達到盈虧平衡狀態(tài)，求v?　　利用公式公式變形3：v=P(F/Q0)=80(500000/10000)=30　　或者利用基本公式Q0=F/(Pv)，10000=500000/(80v)求得v=30　　風險型決策　　定義：也叫統計型決策、隨機型決策，指已知決策方案所需的條件，但每種方案的執(zhí)行都有可能出現不同后果，多種后果的出現有一定的概率，即存在著風險。知道每種方案出現的概率?！　?1) 決策收益表法　　公式：期望值=　　步驟：①確定決策目標　?、诟鶕h(huán)境對企業(yè)的影響，預測自然狀態(tài)，估計發(fā)生的概率　?、鄹鶕匀粻顟B(tài)的情況，充分考慮企業(yè)的實力，擬定可行方案　?、芨鶕煌尚蟹桨冈诓煌匀粻顟B(tài)的資源條件，生產經營狀況，計算損益值　　⑤列出決策收益表　?、抻嬎憧尚蟹桨傅钠谕怠　、弑容^各方案的期望值，選擇最優(yōu)方案　　例題4某廠在下一年生產某種產品，需要確定產品批量。根據預測估計，這種產品的市場狀況概率是：。產品生產采取大、中、小三種批量的生產方案，如何決策使本廠的效益最大?市場狀態(tài)損益值暢銷一般滯銷期望值大批量40282030中批量363624小批量28282828　　根據公式：期望值=損益值概率　　大批量生產的期望值=40+28+20=　　中批量生產的期望值=36+36+24=　　小批量生產的期望值=28+28+28=　　根據結果，中批量生產的期望值最大，所以選擇中批量生產?！　?2)決策樹分析法　　公式：方案凈損益值=∑(損益值概率值)經營年限該方案投資額　　定義：將構成決策方案的有關因素，以樹狀圖形的方法表現出來，并據以分析和選擇的方法。以損益期望值為依據，比較不同方案的損益期望值，決定方案的取舍。比較適合分析復雜的問題。　　步驟：　?、倮L制決策樹圖形，形狀如圖所示：　?、谟嬎忝總€結點的期望值，計算公式： 　　狀態(tài)結點期望值=∑(損益值概率值)經營年限　　③剪枝，即進行方案的優(yōu)選，計算公式：　　方案凈損益值=該方案狀態(tài)結點的損益期望值該方案投資額　　總公式：方案凈損益值=∑(損益值概率值)經營年限該方案投資額　　例5 某企業(yè)為了擴大某產品的生產，擬定建設新廠。根據市場預測。有三種方案可以選擇：　　方案1：新建大廠，需投資300萬元，根據初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元，銷路差時，每年虧損20萬元，服務期為10年　　方案2：新建小廠，需投資140萬元，根據初步估計，銷路好時，每年可獲利40萬元，銷路差時，每年仍可獲利30萬元，服務期為10年　　方案3：先建小廠，3年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，服務期為7年，估計每年獲利95萬元?！　枺耗姆N方案最好?　　解析：　　繪制決策樹　　狀態(tài)結點期望值=∑(損益值概率值)經營年限 　　總公式：方案凈損益值=∑(損益值概率值)經營年限該方案投資額　　方案1(結點①)的期望收益為：[100+(20)] 10300=340萬元　　方案2(結點②)的期望收益為：(40+30) 10140=230萬元　　方案3，由于結點④的期望收益為465=957200大于結點⑤的期望值280=407，所以銷路好時，擴建比不擴建好。方案3(結點③)的期望收益值為：【 403+(957200)+3010】140=　　比較方案3，可以得出結論，選擇方案3最好　　練習題 某企業(yè)為了擴大某產品的生產，擬定建設新廠。根據市場預測。有三種方案可以選擇：　　方案1：新建大廠，需投資300萬元，根據初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元，銷路差時，每年虧損20萬元，服務期為10年　　方案2：新建小廠，需投資140萬元，根據初步估計，銷路好時，每年可獲利40萬元，銷路差時，每年仍可獲利30萬元，服務期為10年　　方案3：新建中廠，需投資200萬元，根據初步估計，銷路好時，每年可獲利50萬元，銷路差時，每年仍可獲利40萬元，服務期為10年　　問：哪種方案最好?　　方案1的期望收益為：[100+(20)] 10300=340萬元　　方案2的期望收益為：(40+30) 10140=230萬元　　方案3的期望收益為：(50+40) 10200=270萬元　　所以選擇方案1最好　　不確定型決策　　定義：指面臨的自然狀態(tài)難以確定，自然狀態(tài)發(fā)生的概率也無法預測的條件下所做的決策?！　?1)樂觀原則：決策者以各