某制造公司案例分析(編輯修改稿)
2025-05-14 03:35 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 成本核算職能歸屬不明確。原本應(yīng)屬于總會部門的成本核算交由總經(jīng)部門的經(jīng)銷部負(fù)責(zé)，造成了企業(yè)沒有建立標(biāo)準(zhǔn)成本制，批特種訂貨都要專門核算成本，使談判曠日持久，更使大批工技人員越來越多、越久地陷入到談判中去，使設(shè)計(jì)開發(fā)的人力資源不足。（3）人事部門職能并為得到全面發(fā)揮。員工激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制不完善。人員培訓(xùn)工作不到位，造成員工難以發(fā)現(xiàn)自身價(jià)值，從而脫離本企業(yè)的利益，一味追求自身的利益發(fā)展。例：總工手下對引進(jìn)與開發(fā)最新技術(shù)及與國外廠商合作，往往極感興趣，因?yàn)橐粍t可以提高自己，二則提供了出國的機(jī)會。但他們對于成本和效益的考慮較少，這便與經(jīng)銷、計(jì)劃部門易生抵觸。（4）人事部門缺乏績效考核部門?？冃Э己耸墙M織與員工之間的一種互動(dòng)關(guān)系，在實(shí)際工作中，對提高工作效率，考核員工業(yè)績表現(xiàn)起了重要的作用。（5）銷售部門沒有把出口和內(nèi)銷的工作分開。從而對出口創(chuàng)匯等造成了一定的阻礙。企業(yè)內(nèi)部各部門缺乏溝通、協(xié)調(diào)、合作，造成各部門之間矛盾重重。（1）各個(gè)部門間缺少整合，協(xié)調(diào)性不夠，造成一些環(huán)節(jié)上的脫節(jié)。例：下層生產(chǎn)部門與經(jīng)銷部門各自強(qiáng)調(diào)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)先進(jìn)與低成本高效益之間的矛盾，兩部門并未就此協(xié)調(diào)與溝通造成技術(shù)上與成本上并未很好地解決。再如，經(jīng)銷部門不善技術(shù)，對外談判項(xiàng)目時(shí)，只能負(fù)責(zé)商務(wù)，價(jià)格方面的談判，而對于技術(shù)型談判，就不得不借用設(shè)計(jì)，開發(fā)研究部門的工程技術(shù)人員，致使工程技術(shù)人員缺乏。（2）部門內(nèi)部并未很好地合作，協(xié)調(diào)。致使總工雖配有三名副總工，但是難以兼顧，仍疲于奔命，應(yīng)接不暇。因此應(yīng)加強(qiáng)自我組織性。企業(yè)是由每個(gè)人支撐著的，而那些具有創(chuàng)新精神的人的作用更大。因而放手讓下屬做決策，自己管理自己，盡情為企業(yè)貢獻(xiàn)心力，而不是所謂的“一手操辦”制。企業(yè)缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)文化，未能形成企業(yè)全體上下共同的認(rèn)識和追求。這在很大程度上影響了企業(yè)各部門的協(xié)調(diào)與合作，從而可能出現(xiàn)所謂的部門的自我目標(biāo)，而忘卻了企業(yè)的整體目標(biāo)。就像華海機(jī)床制造公司內(nèi)部出現(xiàn)的兩種聲音：追求高技術(shù)還是低成本？最根本在于公司未能強(qiáng)化目標(biāo)理念，讓每個(gè)成員清醒地認(rèn)識到自己是在為公司做事，而不是僅僅服務(wù)于部門。二、改組方案及其理由。調(diào)整各個(gè)部門的管轄范圍，使之能夠作到職權(quán)明確，協(xié)調(diào)一致。（1）針對目前總工程師與總經(jīng)濟(jì)師之間存在的各自強(qiáng)調(diào)“技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與成本效益”之間的矛盾，我組認(rèn)為應(yīng)該進(jìn)一步拓寬總經(jīng)濟(jì)師的管轄范圍。把原本由總工程師管轄下的
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