某制造公司案例分析(編輯修改稿)
2025-05-14 03:35 本頁面
【文章內容簡介】 成本核算職能歸屬不明確。原本應屬于總會部門的成本核算交由總經部門的經銷部負責，造成了企業(yè)沒有建立標準成本制，批特種訂貨都要專門核算成本，使談判曠日持久，更使大批工技人員越來越多、越久地陷入到談判中去，使設計開發(fā)的人力資源不足。（3）人事部門職能并為得到全面發(fā)揮。員工激勵、獎勵機制不完善。人員培訓工作不到位，造成員工難以發(fā)現自身價值，從而脫離本企業(yè)的利益，一味追求自身的利益發(fā)展。例：總工手下對引進與開發(fā)最新技術及與國外廠商合作，往往極感興趣，因為一則可以提高自己，二則提供了出國的機會。但他們對于成本和效益的考慮較少，這便與經銷、計劃部門易生抵觸。（4）人事部門缺乏績效考核部門?？冃Э己耸墙M織與員工之間的一種互動關系，在實際工作中，對提高工作效率，考核員工業(yè)績表現起了重要的作用。（5）銷售部門沒有把出口和內銷的工作分開。從而對出口創(chuàng)匯等造成了一定的阻礙。企業(yè)內部各部門缺乏溝通、協調、合作，造成各部門之間矛盾重重。（1）各個部門間缺少整合，協調性不夠，造成一些環(huán)節(jié)上的脫節(jié)。例：下層生產部門與經銷部門各自強調技術標準先進與低成本高效益之間的矛盾，兩部門并未就此協調與溝通造成技術上與成本上并未很好地解決。再如，經銷部門不善技術，對外談判項目時，只能負責商務，價格方面的談判，而對于技術型談判，就不得不借用設計，開發(fā)研究部門的工程技術人員，致使工程技術人員缺乏。（2）部門內部并未很好地合作，協調。致使總工雖配有三名副總工，但是難以兼顧，仍疲于奔命，應接不暇。因此應加強自我組織性。企業(yè)是由每個人支撐著的，而那些具有創(chuàng)新精神的人的作用更大。因而放手讓下屬做決策，自己管理自己，盡情為企業(yè)貢獻心力，而不是所謂的“一手操辦”制。企業(yè)缺乏明確的戰(zhàn)略目標，企業(yè)文化，未能形成企業(yè)全體上下共同的認識和追求。這在很大程度上影響了企業(yè)各部門的協調與合作，從而可能出現所謂的部門的自我目標，而忘卻了企業(yè)的整體目標。就像華海機床制造公司內部出現的兩種聲音：追求高技術還是低成本？最根本在于公司未能強化目標理念，讓每個成員清醒地認識到自己是在為公司做事，而不是僅僅服務于部門。二、改組方案及其理由。調整各個部門的管轄范圍，使之能夠作到職權明確，協調一致。（1）針對目前總工程師與總經濟師之間存在的各自強調“技術標準與成本效益”之間的矛盾，我組認為應該進一步拓寬總經濟師的管轄范圍。把原本由總工程師管轄下的
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