【文章內容簡介】 縮略語的屬性，可以消除歧義和假設。 重要性 設置清晰的期望，為領導者也為員工提供了交互結果并避免浪費時間、破壞關系的機會。 例子 “每個月到第15天為止都要在工作日結束之前完成月度報告并將報告提交給我。” 3．指導和糾正 領導者的工作不是在清楚地溝通期望之后就完成了。領導者還要對進度提供反饋、培訓和解決障礙所需的支持以及整個過程中的糾正反饋。 我們的模型是漸增的。通過評估情況來判斷當前狀態(tài)然后明確地設置期望，領導者可以根據目標來進行指導和糾正。 定義 為了進行指導和糾正，領導者必須就員工在特定任務(期望)上的績效為員工提供反饋和指導。指導和糾正需要強化正面的績效，并糾正不符合已達成一致的計劃的行為或績效。 重要性 指導和糾正是關鍵的一步，為領導者和員工提供了進一步發(fā)展其關系、更好地理解另一份工作如何、樹立員工信心并讓領導者理解和解決問題的機會。 例子 “讓我們來審查一下你在最近報告上的工作。給我講一遍你所用的過程，我將提供一些反饋和建議?！? 4．評估結果 如果領導者積極地做到前三步，第四步就輕而易舉了。 你應該對員工做得如何、他能否如期交付成果以及為什么能和為什么不能有一個清楚的理解。 定義 評估結果意味著領導者必須判斷在特定時限內取得的成果。領導者必須決定績效期望是否實現(xiàn)。 重要性 如果期望沒有確定，要評估已經完成什么就比較困難。 例子 “你在過去四個月中每個月都沒有超過第15天提交結果，這一點做得非常好。這樣其他部門可以訪問他們需要的信息來創(chuàng)建運營報告?！? 怎么做 下面來討論“怎么做”，就像如何使用模板有效地進行績效談話一樣。要在這些談話上變得熟練，唯一的方法就是像學習其他新技能(如滑雪、打高爾夫球)一樣，那就是合上書本練習、練習、再練習! 大多數(shù)領導者都是從第一個象限開始的，但認為他們是在第三個象限。從第一個象限移到第三或第四個象限的唯一方法是通過練習和獲得反饋。 大多數(shù)人都是在實際情況處理需要解決或管理的問題中能夠學習得最好?；ㄒ稽c時間確定你需要進行的績效談話，使用下面的模板來描述其中的情況。后面很快會回到這個模板上。 使用模板來練習創(chuàng)建談話內容和練習如何執(zhí)行傳達這些內容都很重要。你可以在紙上寫下所有正確的詞語；但是，如果你沒有用一種可以溝通你想要表達的信息的方式來傳達這些詞語，談話就失去了其作用，其損害可能勝過其好處。許多領導者花大量時間來準備這些詞語，但是卻幾乎不花時間來傳達——這是很大的錯誤。 成功進行談話的關鍵 ■做好準備： □你如何才能最好地與對方進行溝通? □預見到對方的反應和回答。 ■控制好你的非語言溝通。 ■管理你的“熱鍵”。 ■關注問題——不要針對人。 那么，怎么樣才能既準備好內容又準備好傳達呢?從一件小事開始。我們幾乎每天都有機會來獲得反饋和解決績效問題。有哪些情況是今天放開、但實際上應該處理以防止以后發(fā)生更大的問題和創(chuàng)建對反饋感到舒服的文化呢? 下面是員工做的一些小事的例子，你可以解決這些事情來幫助你練習你的傳達： ■一周兩到三天遲到“幾”分鐘。 ■頻繁的、長達“若干”分鐘的延長休息。 ■一周有幾天從工作地點“消失”比較長的時間。 ■在最近三個員工會議上顯得“不感興趣”。 ■在一些瑣事上與同事爭論。 因為當今的領導者責任范圍都很廣，員工又比較少而且“計分卡”更加復雜，所有人都有忽視看似小的、不重要的績效問題的趨勢，但這些問題可能導致更大的問題。這些問題也是練習進行績效談話的機會。 回到談話準備的模板。你描述的情況是大問題，還是小問題?如果你對績效談話感到不舒服、需要更多練習，那就從一些小的問題開始，放輕松，然后去談話。 模板： ■為你提供了結構。 ■要求你計劃。 ■為成功的談話奠定基礎。 一旦談話完成，就要回顧談話進行得如何、是否實現(xiàn)了目標、員工是否得到要傳達的信息以及是否承諾進行改進?下面的表格中，讀者將看到我們將回顧的部分添加到我們的模板當中。通過回顧談話進行得如何，領導者能夠從錯誤中學習，強化進行得好的地方，并樹立其對將來談話的信心。 成功是會傳染的 自信并持續(xù)與團隊成員進行績效談話的領導者樹立了一種快速和正確處理問題的“領導品牌”和文化。團隊成員將指導并期待這種行動及談話——從而創(chuàng)建一種開放、反饋和績效期望的文化。 總結 本周的目標是提供領導者在開始的時候就開始，而不是匆匆得出結論或做假設，這可能妨礙有效的管理績效。四步模型和討論模板為領導者提供了工具。如果利用這些工具，就要求退一步、對情況進行評估、設置期望、指導和糾正以及評估結果。一旦領導者練習傳達經過深思的績效談話，就不僅能有效地管理其團隊成員的績效，也能教其他團隊成員如何做到這一點——創(chuàng)建績效文化。 下一章將為領導者提供私下溝通績效問題和管理解決方案的工具。 第3章 及早溝通，經常溝通 溝通，溝通，溝通!許多領導者都會錯誤地認為(沒有真正地思考)員工對他們所負責的以及他們應如何負責具有清楚的理解。年度績效評審過程通常包括識別組織和部門的目標然后才是個人目標。這些目標通常不會再次陳述——直到下一次績效評審過程。如果領導者沒有主動更新和溝通績效期望，可能導致他對每個團隊成員所負責的績效的理解與團隊成員的理解之間存在差異。那么，領導者和員工如何消除這種差異、取得一致呢? 來自一流人士的一點智慧 本章的想法和實踐來自世界一流的組織及其領導者——每個人的領導風格都很有效。每個人在創(chuàng)建高效的工作環(huán)境和管理業(yè)務上都有經過時間考驗的歷史，他們所用的方法實際上都有助于防止員工績效問題的發(fā)生或進一步擴大，因此創(chuàng)建了一個平臺，使得績效優(yōu)秀的員工大膽去做，有時候甚至公開地慶?；蚪邮芎陀懻撍麄兊腻e誤。 在提出真正為工作環(huán)境帶來生命的戰(zhàn)略上，很多組織都做得很好。本章將每次介紹一點他們的哲學——流商業(yè)人士的一點智慧。 取得一致——同步的力量和效果 領導者有責任不斷地注意他們正面臨的績效問題與他們所尋求的高績效之間的差距。要做到這一點，有一種方法，那就是領導者讓他們的部門和員工取得一致。 當每個人都同步的時候，這一點比較容易實現(xiàn)。當組織中的各個部門和這些部門中的員工的期望都支持其領導的整體使命、愿景和目標時，同步就實現(xiàn)了。換句話說，為了相同的結果，每個人都必須出于同一原因朝著同一方向移動。 麗思卡爾頓(RitzCarlton)酒店(現(xiàn)在在萬豪國際集團旗下)是在行動上同步和一致的完美典范。麗思卡爾頓認為這一點非常重要，因此每天都在全世界實施同步。 一點智慧：麗思卡爾頓酒店 合著者安妮布魯斯在密蘇里州堪薩斯市訪問了當時的總經理Mvra de Gexsdorff，她解釋了她這個獲獎的組織是如何推動戰(zhàn)略和績效到更高水平以及它的20條關于績效和客戶服務的黃金標準是如何鋪平道路的。 麗思卡爾頓在全世界有70處資產，員工3萬余名，所有員工上班時都佩戴著一張小小的折疊卡，上面寫著公司實行的20條黃金標本。所有部門在每次換班時，都從討論20條黃金標準中一條的重要性開始他們的一天。在同一天，麗思卡爾頓酒店在全世界的所有員工都討論同一條黃金標準。當員工達到第20條黃金標準時，他們就再從頭開始。 黃金標準的一些規(guī)定包括： ■為了創(chuàng)造工作環(huán)境中的自豪感和快樂，所有員工都有權參與會時他們有影響的工作計劃。 ■每個員工都有權力。例如，當一位顧客遇到問題或有特殊需求時，員工應離開他們常規(guī)的職責，處理和解決這個問題。 ■員工應該對個人的外表感到驕傲，注意自己的儀容儀表。每個人都要負責通過遵守麗思卡爾頓的著裝和修飾標準傳達出職業(yè)形象。 你能想象出當一個組織的所有員工，不管是在倫敦還是在舊金山，都同時遵循和相信同一目標時組織所能獲得的同步嗎?麗思卡爾頓的努力得到了不止一次的回報，如它獲得了享有聲望的馬可姆波里奇國家質量獎(Malcolm Baldrige National Quality Award)——它是歷史上獲得這一獎項的第一家也是唯一的一家酒店。 校準組織中的一致 你怎么做來控制組織中在提高績效上的差距?你最多可以通過下列行動來挑戰(zhàn)員工及其部門之間的一致： ■要求員工描述出根據領導設置的具體目標他們部門的績效或成功是什么。部門的優(yōu)先級和期望加起來應該是組織的整體目標，并且應該支持組織的整體目標。 ■判斷部門和個人的優(yōu)先級之間是否有差異。如果有，就要努力消除差異，以取得一致和更集中的關注點。舉行員工會議或其他團隊會議來討論你的發(fā)現(xiàn)，并創(chuàng)建行動計劃。這建立了關于績效期望的對話，將使你的目標都與每個員工相關，讓每個員工都清楚你的目標。 通過問員工一些關于他們如何最好地實現(xiàn)績效和成功的問題，領導者可以讓員工在整個過程中思考其工作的復雜問題。值得考慮的、有助于挖掘員工如何看待和感受工作的問題，可能包括： ■你的工作中具有挑戰(zhàn)性的是什么?你最享受的是什么?這項工作如何讓你將自己的才能與潛能發(fā)揮到更高水平? ■什么讓你得到工作滿足感，讓你更有動力? ■在關鍵時刻你向誰求助?你從哪里獲得支持? ■你在完成工作時遇到哪些障礙?迄今為止，你是如何處理這些障礙的?有哪些資源是你可以利用但是你現(xiàn)在得不到的? ■你是否獲得應得的賞識? ■在你內心中是什么激勵你達到更高水平的績效和生產效率?是工作做得好的感覺嗎?是因為你的成果受到賞識和獎勵?是被說到做到的領導圍繞?是與同事的團隊合作? ■什么能夠激勵你?我怎么才能夠幫助你取得持續(xù)的成功? 通過問這些和其他問題，你幾乎可以立即使你的員工和部門與組織的整體方向和績效標準協(xié)調起來。作為回報，你將在組織的各個級別得到戰(zhàn)略伙伴，不斷取得更好的績效和生產效率。 一點智慧：蓋洛普公司(Gallup) 根據這個聲譽很好的民意調查公司，工作中的滿足感和生產效率最大的泉源，既有情感上的需要也有個人的需求。蓋洛普著名的Q12研究表明，員工的績效不是為了金錢或福利，而是員工與主管之間關系的質量。 績效對話 如果你只是用言語表達，那不意味著你是在進行溝通。韋氏在線詞典()將溝通定義為： 1．傳遞的行為或例子。 2．通過口頭或書面消息傳遞或傳達的信息。 3．在個人之間通過一種共同的符號、信號或行為來交換信息的過程。 4．信息的交換。 下面是一個基本的溝通模型： 這個模型看似簡單。那么，為什么溝通經常很復雜呢?是什么在妨礙溝通?是假設。 知道假設——它們每次都會讓你脫離正軌 假設每次都讓我們身陷困境。領導者通常在發(fā)現(xiàn)員工交付工作與他們所期望的不同或者員工沒有像他們期望的那樣交付工作時感到意外。即使是很簡單的“請盡快給我”，也可能會引起誤解。領導者想的是下一小時，而員工想的是在他完成當前的兩個項目之后。 領導者可以通過清楚的溝通、經常的溝通以及主動的傾聽來避免這種常見的情況，每次有新的項目或任務時，想一想溝通的定義和模型，并回答下列問題： ■任務的目的是什么? ■哪個員工是這項任務的合適人選? ■要求的可交付成果和績效結果是什么? ■截止日期是什么時候? 一旦你有了這些問題的答案，你就可以去溝通了。下面是一個例子： “索菲亞，銷售部門讓我們寫一份報告，計算全國的銷售折扣。這份報告要在明天下午3點之前發(fā)送給銷售經理。我希望你來寫這份報告。讓我們一起商量出一個計劃來滿足這個截止日期。” 在清楚地溝通了績效期望之后，接下來就要主動地傾聽，確保你和員工達成共識。 主動傾聽的關鍵是： ■總結：要求員工對任務進行總結，確保他聽到你要溝通的信息。 ■不要打斷：讓員工說完他的話，并讓他提問。 ■控制好你的非語言溝通：保持眼神接觸，有意控制你的面部表情和語調。 ■再次總結：確保雙方都清楚行動計劃。 你以為你說了，但實際并沒有 現(xiàn)在的領導者責任范圍都很廣，并且期望快速和準確地交付成果。這種動態(tài)變化通常使得定期對所有團隊成員清楚地進行溝通變得困難。由于領導者每天忙于處理多個項目、干擾和要求，他們可能假設他們已經就新的信息、期望的變化和不同的截止日期進行過溝通。他們可能認為或假設他們傳達了所需要的信息，但實際上他們可能忘記了，或者假設員工自己得到了信息。 為了防止溝通上的這種差距出現(xiàn)，領導者要將溝通作為核心優(yōu)勢和重點，這一點很關鍵。溝通能力強、定期溝通和主動傾聽的領導者，能夠創(chuàng)造出一種環(huán)境讓團隊成員對自己負責的工作的績效期望具有清楚的理解。這些領導者努力不做假設，他們將時間和精力投在前期來防止績效問題。 一點智慧：諾德斯特龍公司(Nordstrom) 來自大受歡迎的零售商諾德斯特龍公司的兩個最引人注意的句干包含了下面這兩條規(guī)則： 1．在所有情況下都要運用好的判斷力。 2．沒有其他規(guī)則。 重定向到你需要達到的目標 領導者怎么知道團隊成員是否理解他們的任務和績效期望? 通過主動傾聽，領導者可以知道員工是否對任務具有清楚的理解，還是他們需要提供更多的信息、回答問題或重定向員工的關注點。不主動傾聽的領導者更有可能做假設，錯過信息，不能得到所期望的結果。 增加有時間限制的檢查是確保員工處于準確地完成任務的正軌的另一種方法，這當然適用于更復雜的任務和項目。 這兩種方法都可以讓領導者和員工更可能滿足期望和避免因誤解導致的績效問題。 主動溝通是有效管理績效的關鍵。本章描述的戰(zhàn)略和工具是為了為領導者提供簡