【文章內(nèi)容簡介】 影響老板，把好的想法和建議變成現(xiàn)實的政策和措施，提升企業(yè)人力資源管理水平和整體經(jīng)營業(yè)績。　　■ 審視自己的成色——明白自己的能力長短　　明晰了自己的角色，看清了老板的臉色，下面就需要審視自己的成色，也就是自己的能力大小。　　HR需要捫心自問，審視一下自己的能力和素質：清楚了解自己的管理理論、經(jīng)驗技巧、溝通能力、說服能力、組織和協(xié)調能力、人格魅力等方面到底如何；這些能力和素質是否足以支撐自己實現(xiàn)以上的職責要求和角色任務；自己在老板心目中是什么樣的；能否和老板站在同一個溝通和交流平臺上，能否把意見、建議和想法準確地傳遞和灌輸給老板；能否在其他部門、員工心目中建立自己的威信和信任；能否組織員工實現(xiàn)自己的管理策略和措施；能否克服各種困難，創(chuàng)造出自己的發(fā)展空間和舞臺…… 這些都是必須思考的?！　∫陨先c意見和建議或許會讓人感覺“在民營企業(yè)做HR真難”，是的，確實不容易！　　其實無論是在國企、外企還是民企做HR，都是不容易的。如果僅是做一些事務性工作，很容易，如果想做好人力資源管理，就不會那么輕松了。而在更強調靈活、規(guī)范性不強的民營企業(yè)做HR，環(huán)境往往會更艱苦些，難度更大些?！　‖F(xiàn)階段的國內(nèi)民營企業(yè)老板，大部分還是把目光聚焦在短期的經(jīng)濟效益上，尤其是中小民營企業(yè)的老板。在他們心中，經(jīng)營和營銷問題是第一位的，技術和生產(chǎn)是第二位的，人力資源管理不過是第三位的。然而，他們又往往對于人力資源管理給予了很高的期望，希望通過人力資源管理提升員工工作積極性、責任心、業(yè)務運作和經(jīng)營業(yè)績。但是，HR應盡的職責和權利并不一定對等，“位高責重，權利輕”，如果老板的經(jīng)營思路、管理理念和領導方式不到位，僅憑HR的伶牙俐齒、苦口說教和培訓教育就能“把稻草變成金條”，解決那么多問題嗎？人力資源管理的作用畢竟是有限的！　　因此，如果HR對自己應扮演的角色、老板的臉色和自己的成色進行審視后，發(fā)現(xiàn)扮演好該企業(yè)的HR角色并不是不可能，能和老板長期共事下去，具有足夠的能力、信心、耐心和心理承受力去做這個職位，那么就勇敢地迎接這個挑戰(zhàn)，面對各種意想不到的壓力和難題，做好這份工作，在企業(yè)的發(fā)展壯大中實現(xiàn)自己的價值?！　》粗绻?jīng)過一段時間磨合，發(fā)現(xiàn)自己很難適應老板的領導風格和價值取向，在這個崗位上很難做出成績，那么就應該另作打算。“良禽擇木而棲，良臣擇主而侍”，不僅是企業(yè)選擇HR，HR也要選擇企業(yè)。假如這個選擇和結合當初就是錯誤的，那就讓這個錯誤盡早結束吧！　　讀罷案例，掩卷長嘆，案例中的企業(yè)在我們身邊并不陌生，用一位企業(yè)家的話說，這叫“驚人的發(fā)展、驚人的混亂”。　　一方面，老板們依靠自己的原創(chuàng)精神與打拼意識，建造起了一個個屬于自己的王國，這些小小的王國沐浴著經(jīng)濟高速發(fā)展的雨露陽光，頑強地生存著、生長著、擴張著；另一方面，我們也不得不承認，這些企業(yè)還非常缺乏“組織理性”，過多地帶有老板精神、作風和文化的烙印。于是，我們可能會看到某個機械制造公司，廠區(qū)要唯美到不切實際，原因只是因為創(chuàng)始人是美術專業(yè)出身；某個生產(chǎn)、銷售完全在國內(nèi)的服裝公司，員工卻必須用中英文夾雜的方式交流，原因是老板和核心團隊都是“海歸”；更多的企業(yè)家，從基層做起，從小生意出發(fā)，做到了幾個億甚至更大的規(guī)模，仍然喜歡參與產(chǎn)品設計的每一個細節(jié)，仍然喜歡親自過問某一個普通員工的去留……這種“關注細節(jié)”的習慣由來已久，甚至使得整個管理層很“無奈”，而老板依然我行我素，長年如此。　　正因為充分地信任自身的專業(yè)力、判斷力、影響力、控制力，這些企業(yè)家們往往把管理看作一種支持業(yè)務的、簡單的“輔助手段”，換句話說，他們并不認為管理是一門專業(yè)，也不大相信除他們自己之外，其他人能夠“管理”這個企業(yè)，于是，企業(yè)實際上變成了老板個人的“練武場”：老板們喜歡把從各種途徑得來的“管理方案”在企業(yè)進行嘗試，這些所謂的“管理方案”來自于歷史經(jīng)驗、同業(yè)的做法、某個干部的提議、甚至是朋友聚會上一句話引發(fā)的“靈感”。而且，老板們往往把企業(yè)面貌、經(jīng)營狀況的改善放在這一招上，相信“一招平天下”。　　本案例中的老板也不例外：為了提高工作效率，改善部門之間不配合的狀況，老板想出了一個“全員工資隨產(chǎn)量浮動”的政策。但是我們?nèi)绻约臃治鼍涂梢钥闯鲞@一政策的紕漏：首先，產(chǎn)量標準制訂的依據(jù)是什么？其次，如何解決產(chǎn)量的周期性波動？第三，不同部門在產(chǎn)量完成的過程中作用是否相當？最后，如果薪酬大幅波動，員工是否能夠承受？類似的問題，或者說“連鎖效應”很多，而這樣的“一招”越多，就會使得企業(yè)陷入一種盲目的狀態(tài)，今天向這個方向拉動，明天向那個方向扯動，沒有目標感與延續(xù)性，如此，員工離職或者消極應付也就在預料之中?！　　?從“游擊戰(zhàn)”轉向“陣地戰(zhàn)”　　如今有個說法，叫做“小企業(yè)下跳棋，中等企業(yè)下象棋，大企業(yè)下圍棋”，這個比喻形象地說明了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家必須要轉變的思維困局：公司變大了，就必須要把“下跳棋”的經(jīng)營方式向“下象棋”轉變，把“游擊戰(zhàn)”的方式向“陣地戰(zhàn)”轉變，要學會排兵布陣，要學會建立秩序，要學會識人、用人，“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”的說法在這里值得一提，只不過要再加上一句：“立規(guī)矩”——沒有規(guī)矩，戰(zhàn)略如何落地？沒有規(guī)矩，班子如何搭建？沒有規(guī)矩，隊伍又何以從正祛邪？　　由此，幫助老板克服自我崇拜，突破“一招平天下”的定式，在企業(yè)逐步建立系統(tǒng)化的制度、流程和職責，建立組織理性，才能使得廣大員工感受到企業(yè)的正規(guī)化和公平性，才能讓大家有信心、有歸屬感、有希望。同時，制度、流程、職責的完善，也可以解決過去“想把事情做好但不知道怎么做、做到什么程度的問題”，也就是做事方法的問題。在此基礎上再推行基于流程、職責之上的、兼顧內(nèi)外公平的考核與薪酬體系，也就把做事意愿、做