案例戰(zhàn)略采購管理一個被忽視的利潤源泉1(編輯修改稿)
2025-05-14 04:22 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 么，如何控制，如何評估控制的結(jié)果？這些問題提高了管控的難度，僅僅考察結(jié)果沒有太大的意義。因此，采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)合理的集分權采購組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，對如何獲取和保持技能制定戰(zhàn)略計劃并付諸行動。首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解的概念和以為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應當?shù)玫奖匾呐嘤?。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來，并堅持成為一項重要的組成部分。當然，績效考核對于采購人員完成既定目標至關重要，需要詳細的關鍵業(yè)績指標()，這些指標應當盡量標準化和數(shù)量化，通過這些項目的推行就可以對采購進行全面的評估。以供應存貨、物料中斷和損耗為例，這兩個重要的在某種程度上有一些矛盾，但是實際上是從兩個方面要求采購滿足生產(chǎn)的需求。前者的目標在于保證公司的庫存成本在大部分情況下保持在一個合理的水平，不要成為企業(yè)的負擔；后者則要求庫存降低卻不能影響生產(chǎn)，不能由于物料的缺少導致停產(chǎn)。對前者的評估標準是物料供應鏈周期天數(shù)的減少，對后者的評估標準是因采購造成的停產(chǎn)是零。同樣的還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數(shù)量、每個供應商類別的供應商數(shù)量(戰(zhàn)略級供應商、一般級供應商等等)。這些如同銷售人員被要求除了考核銷量還要考核客戶滿意度、利潤等等，采購人員除了要求能砍價還要保證最小化。這些具體的是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標也保證了對采購人員工作的指導。為了保證員工知道在什么時候會得到何種激勵及懲罰，還需要更加詳細的《采購手冊》用于規(guī)范采購行為和施行采購管控。永遠的變革和改進對采購的改進不會輕易結(jié)束。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓非常重視成本控制。很多時候供應商的確已經(jīng)到了降低供貨價格的極限，沃爾頓通過分析，發(fā)現(xiàn)供貨商把商品送貨上門的物流成本很高，仔細核算以后決定成立自己的物流部門，直接到供貨商倉庫提貨，又把自身的成本降低了一大截。對于企業(yè)來說，表面看來已經(jīng)沒有改善空間的采購方面，其實是可以做到進一步壓縮和控制的。分析、改進、運行、評估、再改進，企業(yè)的轉(zhuǎn)變是個長期的過程，其間很多因素都會變化。但讓企業(yè)變得更加強大這個目標不會變化，從采購這個環(huán)節(jié)做起，企業(yè)一定會發(fā)現(xiàn)，原來價值鏈還可以這樣逐步改善。徐永華：業(yè)務咨詢服務事業(yè)部大中華區(qū)變革及運營戰(zhàn)略負責人，首席顧問。擁有年以上的戰(zhàn)略管理咨詢經(jīng)驗，主要側(cè)重于公司轉(zhuǎn)型策略、公司戰(zhàn)略、組織設計、企業(yè)重組及流程改進等；在民航、汽車、家電、消費品、零售、機械電子和服務業(yè)有多年的咨詢經(jīng)驗；在企業(yè)變
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