案例戰(zhàn)略采購管理一個被忽視的利潤源泉1(編輯修改稿)
2025-05-14 04:22 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 么，如何控制，如何評估控制的結(jié)果？這些問題提高了管控的難度，僅僅考察結(jié)果沒有太大的意義。因此，采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設(shè)計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購組織和個人的考核指標(biāo)體系，對如何獲取和保持技能制定戰(zhàn)略計劃并付諸行動。首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強(qiáng)的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解的概念和以為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖匾呐嘤?xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購人員建設(shè)，也應(yīng)當(dāng)納入公司人力資源建設(shè)中來，并堅持成為一項重要的組成部分。當(dāng)然，績效考核對于采購人員完成既定目標(biāo)至關(guān)重要，需要詳細(xì)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)()，這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)量化，通過這些項目的推行就可以對采購進(jìn)行全面的評估。以供應(yīng)存貨、物料中斷和損耗為例，這兩個重要的在某種程度上有一些矛盾，但是實際上是從兩個方面要求采購滿足生產(chǎn)的需求。前者的目標(biāo)在于保證公司的庫存成本在大部分情況下保持在一個合理的水平，不要成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)；后者則要求庫存降低卻不能影響生產(chǎn)，不能由于物料的缺少導(dǎo)致停產(chǎn)。對前者的評估標(biāo)準(zhǔn)是物料供應(yīng)鏈周期天數(shù)的減少，對后者的評估標(biāo)準(zhǔn)是因采購造成的停產(chǎn)是零。同樣的還包括供應(yīng)商的可靠性、每個物料類別的供應(yīng)商數(shù)量、每個供應(yīng)商類別的供應(yīng)商數(shù)量(戰(zhàn)略級供應(yīng)商、一般級供應(yīng)商等等)。這些如同銷售人員被要求除了考核銷量還要考核客戶滿意度、利潤等等，采購人員除了要求能砍價還要保證最小化。這些具體的是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標(biāo)也保證了對采購人員工作的指導(dǎo)。為了保證員工知道在什么時候會得到何種激勵及懲罰，還需要更加詳細(xì)的《采購手冊》用于規(guī)范采購行為和施行采購管控。永遠(yuǎn)的變革和改進(jìn)對采購的改進(jìn)不會輕易結(jié)束。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓非常重視成本控制。很多時候供應(yīng)商的確已經(jīng)到了降低供貨價格的極限，沃爾頓通過分析，發(fā)現(xiàn)供貨商把商品送貨上門的物流成本很高，仔細(xì)核算以后決定成立自己的物流部門，直接到供貨商倉庫提貨，又把自身的成本降低了一大截。對于企業(yè)來說，表面看來已經(jīng)沒有改善空間的采購方面，其實是可以做到進(jìn)一步壓縮和控制的。分析、改進(jìn)、運(yùn)行、評估、再改進(jìn)，企業(yè)的轉(zhuǎn)變是個長期的過程，其間很多因素都會變化。但讓企業(yè)變得更加強(qiáng)大這個目標(biāo)不會變化，從采購這個環(huán)節(jié)做起，企業(yè)一定會發(fā)現(xiàn)，原來價值鏈還可以這樣逐步改善。徐永華：業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部大中華區(qū)變革及運(yùn)營戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人，首席顧問。擁有年以上的戰(zhàn)略管理咨詢經(jīng)驗，主要側(cè)重于公司轉(zhuǎn)型策略、公司戰(zhàn)略、組織設(shè)計、企業(yè)重組及流程改進(jìn)等；在民航、汽車、家電、消費品、零售、機(jī)械電子和服務(wù)業(yè)有多年的咨詢經(jīng)驗；在企業(yè)變
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