【文章內(nèi)容簡介】 境 直 接 因 素 中 重 要 部 分 ， 而 這 里 講 的 資 源 不 是 前 文 提 及 的單 純 企 業(yè) 內(nèi) 部 經(jīng) 營 原材料、燃料、動力資源、資金資源和勞動力資源等，而是“廣義”的資源，包括行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈涉及的所有部分，也就是從源頭一直到終端的所有組成部分，即包括上游、中游、下游的資源體系。它不是單純的生產(chǎn)要素，還包括相關(guān)聯(lián)國家、企業(yè)等實體要素。建立“廣義”資源的概念是為了能夠高瞻遠矚的對待整個經(jīng)營環(huán)境，了解資源的流轉(zhuǎn)程序，關(guān)注每個“廣義”資源節(jié)點狀態(tài)，從而把握行業(yè)、企業(yè)的整體資源情況，發(fā)現(xiàn)資源成本的空間，因此，企業(yè)必須將經(jīng)營環(huán)境與“廣義”資源管理結(jié)合起來，樹立大局和系統(tǒng)觀念，使企業(yè)的資源管理流程能夠從頭至尾在管理者的視線之內(nèi)，進而分析資源的成本構(gòu)成，明確成本管理分析、成本行為、成本分攤、影響企業(yè)成本的結(jié)構(gòu)性因素等內(nèi)容，關(guān)注整體的同時進行局部資源節(jié)點的管理，使資源系統(tǒng)價值最高、成本最低。、企業(yè)經(jīng)營價值活動管理價 值 活 動 管 理 在 70 年 代 末 被 引 入 我 國 ， 在 一 些 行 業(yè) 迅 速 推 廣 使 用 ， 取 得了 顯 著 的 效 果 。 企 業(yè) 的 經(jīng) 營 目 標 是 追 求 利 潤 最 大 化 ， 企 業(yè) 價 值 工 程 活 動 就 是以 集 體 的 智 慧 開 展 的 有 計 劃 、 有 組 織 的 活 動 ， 涉 及 企 業(yè) 的 開 發(fā) 、 設 計 、 制 造 、采 購 、 銷 售 等 過 程 。 【 3】 價 值 工 程 活 動 貫 穿 企 業(yè) 資 源 流 轉(zhuǎn) 的 各 環(huán) 節(jié) ， 能 夠 改8 / 31進 企 業(yè) 資 源 環(huán) 節(jié) ， 降 低 經(jīng) 營 成 本 ， 通 過 開 展 價 值 活 動 ， 可 對 企 業(yè) 各 方 面 的 管 理工 作 起 到 一 個 推 動 作 用 ， 促 進 企 業(yè) 管 理 水 平 的 提 高 。 價 值 活 動 管 理 是 企 業(yè) 資 源流 轉(zhuǎn) 程 序 的 管 理 ， 也 是 通 過 管 理 價 值 鏈 來 實 現(xiàn) 的 。價 值 活 動 是 由 價 值 鏈 的 內(nèi) 部 聯(lián) 系 連 接 起 來 的 ， 這 些 聯(lián) 系 是 某 一 價 值 活 動 進行 的 方 式 與 成 本 或 與 另 一 活 動 之 間 的 關(guān) 系 。 在 協(xié) 調(diào) 方 面 ， 企 業(yè) 通 過 協(xié) 調(diào) 各 環(huán) 節(jié)的 關(guān) 系 ， 來 增 加 產(chǎn) 品 的 差 別 化 程 度 或 降 低 成 本 。 在 最 優(yōu) 化 與 協(xié) 調(diào) 的 過 程 中 ，企 業(yè) 需 要 大 量 的 信 息 去 識 別 價 值 鏈 當 中 形 式 多 樣 的 內(nèi) 鏈管理。價值活動一定要以價值鏈為基礎和出發(fā)點，不能只關(guān)注局部的價值，而要注重整個企業(yè)價值鏈的提高。企業(yè)管理者在進行價值管理活動時，首先要分析企業(yè)價值鏈的合理和優(yōu)化性，然后再根據(jù)組成部分進行分析和調(diào)整，挖掘降低成本的潛力，保持價值鏈的成本優(yōu)勢。需要說明，這種管理是動態(tài)的，是在發(fā)展中進行管理。因為經(jīng)營環(huán)境的諸多因素是變化的，包括政治、經(jīng)濟、社會、環(huán)境等方面。因此，企業(yè)在進行價值活動時也要時刻關(guān)注經(jīng)營環(huán)境的變化，適時調(diào)整和優(yōu)化價值鏈，使價值活動管理工作科學進行。、企業(yè)資源價值鏈管理企 業(yè) 管 理 、 經(jīng)營環(huán)境與資源管理、價值工程與價值鏈管理都是管理范疇，也是管理的方法和要素，根 據(jù) 系 統(tǒng) 分 析 方 法 ， 將企 業(yè) 管 理 、 經(jīng)營環(huán)境與資源管理、價值工程與價值鏈管理高度結(jié)合起來，形成具有企業(yè)自主特點的“企業(yè)資源價值鏈管理”體系，站在系統(tǒng)高度進行綜合管理，即以經(jīng)營環(huán)境和資源管理為實體基礎，以價值鏈管理為載體，以企業(yè)管理為手段，形成“三位一體”的企業(yè)管理模式，企業(yè)管理圍繞資源價值鏈進行，運用先進管理理論，可持續(xù)的提升企業(yè)的管理業(yè)績。企 業(yè) 資 源 價 值 鏈 的 管 理 工 作 包 括 分 析 企 業(yè) 的 經(jīng) 營 環(huán) 境 和 業(yè) 務 流 程 ， 明 確 價值 鏈 的 增 值 方 法 ， 整 理 資 源 要 素 ， 收 集 資 源 節(jié) 點 成 本 現(xiàn) 狀 ， 開 展 價 值 工 程 和 成本 管 理 ， 持 續(xù) 改 進 調(diào) 整 ， 不 斷 優(yōu) 化 等 工 作 。此 方 法 重 點 是 對 企 業(yè) 資 源 價 值 鏈 做 出 正 確 的 分 析 判 斷 ， 進 行 積 極 的 成 本 管理 ， 前 提 是 根 據(jù) 成 本 構(gòu) 成 進 行 管 理 ， 一 定 能 夠 從 公 司 資 源 價 值 鏈 管 理 的 成 本9 / 31總 體 控 制 工 作 上 取 得 行 業(yè) 優(yōu) 勢 ， 樹 立 系 統(tǒng) 管 理 理 念 ， 保 證 競 爭 優(yōu) 勢 ， 使 企 業(yè)保 持 良 好 的 發(fā) 展 。 企業(yè)價值鏈就是經(jīng)營者與其供應商、經(jīng)銷商、零售商和顧客之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。企業(yè)必須把經(jīng)營業(yè)務從頭至尾的整個過程看做一條價值鏈，并對整條價值鏈實施有效的管理。只有這樣，才能使經(jīng)營成本得到優(yōu)化，使產(chǎn)品的銷售渠道暢通，并實現(xiàn)企業(yè)的良性循環(huán)。不同經(jīng)營企業(yè)有不同價值鏈，所以，不同產(chǎn)業(yè)，也有不同的價值鏈。相同行業(yè)的企業(yè)也許可以有相同的價值鏈，但不同行業(yè)的企業(yè)，他們的產(chǎn)業(yè)價值鏈必不相等。根據(jù)行業(yè)經(jīng)營特點，制定適合自己企業(yè)的價值鏈管理方式。 價值鏈管理的目的是通過對價值鏈各個環(huán)節(jié)加以協(xié)調(diào)，實現(xiàn)最佳業(yè)務績效，從而增強整個公司的業(yè)務表現(xiàn)。在當今千差萬別企業(yè)管理模式和方法中，顯現(xiàn)活力的是企業(yè)價值鏈的管理，而將資源與價值鏈融合管理的方法是一種科學的管理方法，而且能夠使企業(yè)得到真正的成本優(yōu)勢，并創(chuàng)造良好的經(jīng)營業(yè)績。企業(yè)的生產(chǎn)是創(chuàng)造價值的過程，企業(yè)應該從總成本的角度考察其經(jīng)營效果，而不是片面的追求諸如采購、生產(chǎn)和分銷等某一個環(huán)節(jié)功能的優(yōu)化。每個企 業(yè) 的 管 理 都 要 用 系 統(tǒng) 的 觀 念 ， 站在高度俯瞰整條價值鏈，科 學 分 析環(huán) 境 和 資 源 ， 建 立 適 合 的 價 值 鏈 ， 優(yōu) 化 運營流程和資源要素，明晰鏈條成本構(gòu)成和重點，清晰每個資源節(jié)點占有的重要程度，統(tǒng)籌管理，提高運行價值，使資源價值鏈運行到最佳程度，降低整個鏈條的成本，進行成本綜合管理，這就是企業(yè) 資 源 價 值 鏈 的 管 理 ， 在當今世界競爭日劇的今天，成本控制管理就成為價值鏈管理重中之重，分析成本要素，積極進行管理，管理良好的企業(yè)運行就一定能夠收到最佳的業(yè)績效果，這也 是 企業(yè)管理的重中之重。下面通過一個案例來分析資源價值鏈管理的優(yōu)勢以及成果。該公司一直致力于供給鏈管理的創(chuàng)新。其經(jīng)歷了從采購代理商到供給鏈管理者，從舊經(jīng)濟到新經(jīng)濟，從傳統(tǒng)的中國家族式企業(yè)到不斷創(chuàng)新的上市公司。目前正在把公司發(fā)展成一種新型的跨國公司，在規(guī)模增大和業(yè)務范圍擴大時仍保持著創(chuàng)業(yè)精神。該公司最終走向了供應鏈和價值鏈的管理，使公司有了穩(wěn)定長足的發(fā)展，其管理策略體現(xiàn)了供應鏈管理，更是對價值鏈的管理，下面對其經(jīng)營管理的發(fā)展歷程和管理策略進行介紹、論述和分析,并引申至燃氣行業(yè)的核心價值鏈，利用創(chuàng)新的理論進行了論證，重點對成本進行分析管理。10 / 31第三章、案例介紹分析快捷、全球化和創(chuàng)業(yè)精神:香港風格的供給鏈管理－一維克托馮訪談錄―瓊瑪格麗塔、作者簡介瓊瑪格麗塔（Joan Magretta）現(xiàn)在是馬薩諸塞州劍橋的咨詢?nèi)藛T與作家。曾經(jīng)是貝恩管理咨詢公司（Bain＆Company）的合伙人，現(xiàn)在是《哈佛商業(yè)評論》的編輯，1998 年獲得麥肯錫獎。她最近的著作《新經(jīng)濟管理》一書中收錄了她發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的一些論文。下面是其對利豐公司的董事長維克托馮訪談的分析。在此不僅說明了供給鏈管理所包含的道理，而且對利豐公司逐漸降低成本、積極進行創(chuàng)新，成功對價值鏈的管理實踐作了說明。、案例介紹利豐公司（Li＆Fung）是香港最大的出口貿(mào)易公司，該公司一直致力于供給鏈管理的創(chuàng)新。對上層行政部門而言，供給鏈管理是一個日益重要的問題。利豐公司是“分散生產(chǎn) ”（dispersed manufacturing）的先行者，它在香港從事諸如設計和質(zhì)量控制等高附加值的業(yè)務，而把附加值較低的業(yè)務分配到世界范圍內(nèi)最可能的地方生產(chǎn)，其結(jié)果是產(chǎn)品具有了真正意義的全球化。例如，生產(chǎn)一件衣服，公司可能從韓國購買紗，在中國臺灣紡織并染色，然后運到泰國進行最后的縫制并使用一家日本公司的拉鏈。每一步的目標都是定制某種價值鏈以滿足顧客的特定需要。隨著亞洲經(jīng)濟危機的繼續(xù)，維克托馮預言,將會出現(xiàn)一種新的公司模式，那就是像利豐公司一樣，被提上一些行業(yè)的 CEO 的戰(zhàn)略議程，這些行業(yè)覆蓋了從汽車到個人電腦乃至時裝零售等范圍，而且這個范圍正不斷擴大。推動這一變化的是全球竟爭格局的重組。當公司集中于核心業(yè)務而將其余業(yè)務外包時，它們的成功更加依賴于對公司以外的價值鏈的控制了。我們來看一看利豐公司這家香港最大的出口貿(mào)易公司是如何在供給鏈管理方11 / 31面進行創(chuàng)新的。作為它的客戶（主要是美國和歐洲的零售商）的代表，利豐公司和全球數(shù)千家供應商打交道，而且這個供應網(wǎng)一直在擴展，公司的產(chǎn)品包括衣服、玩具、服裝、配件、旅行袋等。公司的董事長維克托馮把公司看成是一種集中于核心業(yè)務的新型企業(yè)的一部分。這種新型企業(yè)在分銷程序技術(shù)上采用香港的經(jīng)驗，公司具有強大的信息集中服務功能，包括產(chǎn)品開發(fā)、貨源、金融、運輸、處理和后勤。通過維克托馮訪談綱要內(nèi)容，我們會發(fā)現(xiàn)該公司的發(fā)展歷程伴隨著資源和價值鏈管理的軌跡，從傳統(tǒng)經(jīng)濟管理到供給鏈管理，該公司經(jīng)營管理的成功，正是對自身的資源價值鏈有一個清醒的認識，并真正對其進行分析管理，給企業(yè)管理者提供了重要的實踐模板，使企業(yè)管理者得到重要的啟示和觸動。、重要啟示、供給鏈管理與傳統(tǒng)商業(yè)之間的區(qū)別上世紀初，利豐公司基本上是作為經(jīng)紀人來聯(lián)系買者和賣者并從中收取費用的。但是，作為中介，隨著買者和工廠的影響力不斷擴大，公司的生存空間日益縮小，公司的傭金減少到了 10％，接著減少到 5％和 3％。當時（1976 年）有朋友警告說，像利豐這樣的采購代理商 10 年后將會消失，他們都認為采購代理是夕陽產(chǎn)業(yè)。為實現(xiàn)把采購代理轉(zhuǎn)變成別的行當?shù)倪@種轉(zhuǎn)變，他們經(jīng)歷了幾個不同的發(fā)展階段。第一階段，扮演著地區(qū)性的貨源代理商的角色，并通過在中國臺灣地區(qū)、韓國和新加坡開設辦事處，拓展業(yè)務。對客戶而言，對這個地區(qū)的了解是有價值的、大多數(shù)的大買主能夠管理自己的貨源，如果他們僅僅需要在香港做生意的話，他們知道該和哪 10 個廠商做生意而不需要任何幫助。第二階段，在采用貨源代理商戰(zhàn)略時前進了一步，成為生產(chǎn)計劃的管理者和實施者。在整個 20 世紀 80 年代，一直采用這種交付生產(chǎn)計劃的戰(zhàn)略，但那 10年給他們帶來了新的挑戰(zhàn)，使我們進入了第三個階段。亞洲小龍的出現(xiàn)使香港的生產(chǎn)成本增加而喪失了競爭力。例如，他們完全失去了向臺灣地區(qū)和新加坡出口低波段晶體管收音機的業(yè)務。中國內(nèi)地的開放貿(mào)易使香港地區(qū)可以把生產(chǎn)的勞動密集型部分向中國南方轉(zhuǎn)移，這就解決了成本問題并改善了我們的處境。那時候，他所做的價值鏈分解還是鮮為人知的，我們稱之為“分散生產(chǎn)” 。這12 / 31種生產(chǎn)方法不久后就擴展到了其他行業(yè)，使香港地區(qū)獲得了新生并且改變了整個經(jīng)濟形勢，香港地區(qū)作為一個貿(mào)易實體，從 1989 年的世界第 21 位上升到 1997年的世界第 8 位。我們所有的生產(chǎn)都轉(zhuǎn)移到了中國內(nèi)地，香港地區(qū)的經(jīng)濟變成了服務性經(jīng)濟，服務業(yè)在國民生產(chǎn)總值中占到了 84％。供應鏈管理與傳統(tǒng)商業(yè)的區(qū)別就在于對資源的占有和支配不同，贏利方式和能力都有變化。當今世界經(jīng)濟全球化、信息化趨勢逐漸增強，因此，供應鏈管理和價值鏈分解必然成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容。、價值鏈分解與合理重組對分散生產(chǎn)進行管理的確是一個突破。這使他們不僅精通物流和運輸，