【文章內容簡介】 而上自上而下圖42高層中層基層員工圖42顯示，企業(yè)的目標管理并不是一個單一的、自上而下的目標任務分解過程，而是自上而下與自下而上的結合。而且，目標是細化的、可操作的，有具體的執(zhí)行措施相伴隨，而不是籠統(tǒng)的、模糊的。當年，郭士納出任IBM總裁時就曾按照這一要求重新建立了IBM的目標管理體系。他讓每一位雇員自己找出不超過10個將使其工作卓有成效的關鍵變量，并根椐自己承擔的職責設立具體的、定量化的目標，從而由下級與上司一起確定具體的績效目標，并定期檢查目標完成的進展情況，取得了明顯的效果。目標管理的最大好處首先是彌補了正式組織控制中按部門和崗位職責劃分責權利的不足，從而使企業(yè)整體、各部門和各崗位在一段時間內的目標、任務、績效標準和獎懲變得更為具體、精確，更有操作性。其次，目標管理還為企業(yè)的經營控制添加了基層和員工的能動因素，從而有利于推動各級管理人員和員工實行自我控制，根椐具體情況作出具體分析，促進企業(yè)營運效率的提高。對此，“目標管理的主要貢獻之一，就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理”。167。 非正式組織和企業(yè)文化控制非正式組織控制是與正式組織控制相對應一種控制工具。與正式組織依賴于一定的組織結構、法定權力和正式的制度安排、規(guī)則約束不同，非正式組織控制主要依賴于一張可以依靠的、由情感紐帶聯(lián)結的關系網來提供一個按合約行事的框架。在這樣一張關系網中，通常存在一個或少數(shù)幾個“精神領袖”或“靈魂人物”，他們的言行舉止往往會成為周圍員工的表率和楷模，因而巨有很大的、無形的號召力。管理實踐中，一些“小團體”的精神領袖或靈魂人物的影響和號召力有時甚至會超過員工在正式組織中的直接上司。舉個例子，人們經?？吹竭@樣的情形，在一個企業(yè)里（其他組織亦然），往往有一些員工會自發(fā)地聚集在一起吃飯、郊游、卡拉OK、健身等，而當企業(yè)的正式組織來組織這類活動時，很多時候卻應者寥寥，頗有點“道不同，不相與謀”的感覺。再如有些企業(yè)，一旦某個員工跳槽，緊接著就會有一批人跟隨而去……當然，企業(yè)中的這種非正式組織并非總是給企業(yè)帶來消極影響，有時，其影響也會是積極的，會成為正式組織控制的一種有益補充。拿裁員減薪來說，如果少數(shù)幾個精神領袖或靈魂人物的工作做通了，別人可能就好辦多了。由此可見，所謂“物以類聚，人以群分”，企業(yè)必須正視其內部存在的各種非正式組織，并盡量發(fā)揮其作為一種有效控制手段的積極一面，如把少數(shù)靈魂人物或精神領袖納入正式組織體系之中，或采取其他措施適當增強對他們激勵等等。與非正式組織控制相聯(lián)系的另一個控制手段是企業(yè)文化。日本企業(yè)家加藤義和認為，所謂企業(yè)文化是指公司員工共有的行為準則和思想意識的總稱，通俗地說是反映公司員工持有怎樣的信念、采取什么樣的行為模式這種經營的軟環(huán)境。按照這一定義，從企業(yè)的內部控制角度來說，企業(yè)文化就其核心內容和實質而言一般表現(xiàn)為一種不成文的道德規(guī)范或行為準則，而與企業(yè)獎懲嚴明的規(guī)章制度相對應。一般來說，企業(yè)文化具有三種基本特性：第一是自覺性，即基于這種文化的“歸化”作用而使員工自控自律；第二是強制性，即一旦員工不遵循這種文化中的某些規(guī)范、準則就會造成一定的心理自責；第三是導向性，即有利于將員工個人的奮斗目標引導并統(tǒng)一到企業(yè)所確定的某一時期、某一領域的經營目標上來。由此可見，企業(yè)文化作為一種控制手段，其基礎性、長效性的作用不容忽視。而從表象角度考察，一個完整的企業(yè)文化系統(tǒng)可以從物質層、制度層和精神層三個方面來塑造（參見第3章）。其中，物質層是企業(yè)文化的表層，主要表現(xiàn)為廠容廠貌、產品外觀和包裝等；制度層為企業(yè)文化的中間層，主要體現(xiàn)為工作制度、責任制度和其他行為準則；而精神層是企業(yè)文化的核心層，主要體現(xiàn)為企業(yè)精神、企業(yè)風氣、企業(yè)道德、企業(yè)目標以及企業(yè)經營哲學等。由此可見，精神層面的塑造是建設企業(yè)文化系統(tǒng)的根本。常見的方法如圖43所示。領導示范典型引路教育培訓制度導向輿論宣傳文化活動企業(yè)文化塑造精神層面圖43與財務控制體系以“財務控制”為重點不同，企業(yè)的經營控制體系是“人”、“財”、“物”三個方面的控制并舉（有關人力控制的基本內容將在第八章作專門論述）。167。 財務控制企業(yè)財務控制的意義主要在于：第一，通過合理分工和權力制衡，防止貪污盜竊、挪用公款等營私舞弊行為的發(fā)生；第二，確保財務記錄的真實、及時、有效，為企業(yè)經營管理決策提供可靠依據(jù)。企業(yè)的財務控制就其手段而言，主要包括預算控制、過程控制和事后控制三個方面，而就其內容而言，則主要包括貨幣資金控制、實物資產控制和購銷業(yè)務控制三大塊。手段和內容的結合，加上以財務組織系統(tǒng)、財務信息系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)為內容的基礎平臺的支撐，共同筑成了一個完備的企業(yè)財務管理和控制系統(tǒng)（圖44）。預算管理控制過程管理控制事后管理控制167。 業(yè)務戰(zhàn)略167。 年度計劃167。 全面預算167。 專門預算167。 敏感性分析167。 內部財務控制流程167。 財務控制程序和規(guī)則167。 財務核算系統(tǒng)167。 財務支持系統(tǒng)167。 財務分析與報告系統(tǒng)167。 財務預警系統(tǒng)167。 財務決策參謀系統(tǒng)167。 財務決算167。 內部審計167。 外部審計167。 績效獎懲基礎支持平臺167。 財務組織系統(tǒng)：責任中心劃分與職能界定167。 財務信息系統(tǒng)：財務信息與非財務相關信息歸集、整理、分析167。 績效管理系統(tǒng)：標準、程序、方法、獎懲等。167。 貨幣資金控制167。 實物資產控制167。 購銷業(yè)務控制控制內容圖44下面我們以過程控制為主要手段來對上述三個方面的控制內容作出概要說明：首先來看貨幣資金的控制。企業(yè)的貨幣資金主要包括現(xiàn)金、銀行存款和其他貨幣資金三類，其內部控制要點如圖45所示。圖45：企業(yè)貨幣資金控制要點現(xiàn)金的內部控制167。 專人收付、日清月結167。 印鑒分管、帳現(xiàn)分離167。 不得“白條”抵庫167。 嚴格憑證，不坐收坐支167。 及時報帳，定期盤點167。 抽查、出納崗位輪換銀行存款的內部控制167。 及時記日記帳167。 不租借帳戶167。 嚴格支票管理167。 出納、會計崗位分離167。 定期、及時對帳167。 及時匯總收付憑證其他貨幣資金內部控制167。 及時核對外埠存款167。 銀行匯票月內對帳、清帳167。 銀行本票和信用證匯款記錄備查167。 在途資金按月查詢其次是實物資產控制。企業(yè)的實物資產主要包括原材料、產成品、固定資產、半成品和在產品等，從財務控制角度，其內部控制要點如圖46所示。圖46：企業(yè)實物資產控制要點原材料的內部控制167。 專人庫管、崗位責任167。 采購驗收、入庫登記167。 分類庫存、掛貼標簽167。 妥善保管、角料回收167。 憑證發(fā)料、備查記帳167。 定期盤存、帳實稽核167。產成品的內部控制167。 驗收交庫、一式五聯(lián)167。 妥善保管、退貨驗收167。 憑票發(fā)貨、一式五聯(lián)167。 庫管簿記、崗位分離167。 帳卡、帳實、帳帳月終復核半成品在產品內部控制167。 外購半成品，視同材料處理167。 自制半成品，憑單入庫、領用、轉移167。 在產品車間負責167。 月末清查盤點固定資產內部控制167。 建造督建、竣工驗收167。 建帳建卡、帳卡復核167。 保管、維修、移動、報廢、租借制度健全167。 原值折舊評估及時反映，定期盤存重點把好“五關”167。 購入時的驗收關167。 倉庫管理關167。 領用手續(xù)和內部轉移關167。 報廢、出售、轉讓、租出管理關167。 盤存與帳實核對關再看購銷業(yè)務的內部控制。從財務控制角度，采購業(yè)務的內部控制主要應抓住三個基本環(huán)節(jié)：（1）簽訂購貨合同或協(xié)議，或發(fā)出定貨單；（2）收到材料物資、商品和購貨發(fā)票；（3）驗收材料、商品并承付貨款（圖47） 資料來源：廖洪著《新編會計制度設計》，中國審計出版社。購貨申請單位采購部門審校倉庫驗收記明細帳財會部門付款并登總帳供貨單位172。請購單173。采購計劃174。合同175。發(fā)貨173。采購計劃177。審校后發(fā)票179。月末對帳178。付款或拒付176。驗收單圖47企業(yè)銷售業(yè)務的財務控制主要應從銷售機構或崗位設置、銷售單據(jù)轉移以及銷售定單或銷售合同處理三方面入手。以現(xiàn)銷業(yè)務為例，開票員開票，收款員收款，倉庫發(fā)貨，出門檢查，財會部門記帳并收現(xiàn)入庫等環(huán)節(jié)都應實行崗位分離，各司其職、相互監(jiān)督（圖48）。賒銷業(yè)務也大體如此，從訂單審批起，到簽訂購銷合同，再到開票發(fā)貨、辦理托收，每一環(huán)節(jié)都必不可少，職責不能交叉。銷售部門開票收款員收款倉庫部門發(fā)貨門衛(wèi)檢查開票財會部門銀行172。173。175。核對記帳、款交出納174。176?，F(xiàn)金交存入圖48167。 物流控制財務控制：價值流物流控制：物質流企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購進貨后勤生產作業(yè)發(fā)貨后勤經營銷售服務輔助活動基本活動圖49物流控制和財務控制是同一過程的兩個不同側重。一般來說，財務控制是對企業(yè)價值流的監(jiān)督控制，關注的是企業(yè)價值鏈中的價值形態(tài)，而物流控制是對企業(yè)物質流的監(jiān)督控制，關注的是企業(yè)價值鏈中的物理形態(tài)（圖49）。因此，企業(yè)財務控制的過程通常也是物流控制的過程，財務控制的內容也交織著物流控制的內容，只不過是控制的側重點和控制的執(zhí)行部門有所不同而已。物流控制的主要目的是保障物料供應（包括數(shù)量和質量）、防止物料流失、降低物料消耗，從而提高產品質量和生產經營效率。其基本要點是：第一， 建立正式物流組織。通常的做法是在職能部門中設置專門的物流部，對物料的計劃、采購、倉儲、領用、運輸、現(xiàn)場管理和綜合利用等負全面責任。具體地說，其基本職責是：（1）在生產、計劃、財務等職能部門配合下確定物料庫存和資金限額，制定物流計劃；（2）掌握物料信息，監(jiān)控物料計劃執(zhí)行；（3）負責物料采購，確保采購質量、數(shù)量和交貨期，保證不斷料、不積壓；（4）對物料存儲、出入庫和運輸進行準確、完善的控制，進行物料盤點，并對呆、滯、廢料和不良物料的處理進行預防和管理；（5）會同財務、生產、銷售等部門進行物料成本和價值分析等。根椐企業(yè)規(guī)模和其他具體情況，物料部可設置物料經理、物料控制、物料統(tǒng)計等管理崗位，并將上述部門職責分解到各相關崗位來執(zhí)行。第二， 完善物流過程控制和基礎管理。物流過程控制和基礎管理的關鍵是：（1）掌握充分、準確的物料信息；（2）與價值鏈相對應，在建立物料控制流程基礎上，完善物料基礎管理，嚴格物料發(fā)送、領用，降低物料消耗。其中，充分、準確的物料信息建立在物料分類、編號、制單、制表等這些基礎工作之上，并與物料的流程控制相聯(lián)系（圖50）。物料分類（聯(lián)系會計科目）167。 功能分類：主料、輔料167。 形態(tài)分類：素材、成型材167。 成本分類：直接、間接料167。 調度分類：外調、內調料167。 儲備分類：常備、非常備物料編號編號作用167。 掌握信息167。 防止舞弊167。 提高效率編號原則167。 簡單完整167。 對應規(guī)則167。 分類伸縮167。 適應機器物料清單（一對一）167。 設計信息、內控信息167。 計劃信息、質量信息167。 銷售信息物流表單167。 生產排單167。 原料計劃表167。 領料單、物料調撥單圖50物料的流程控制基本上可以劃分采購、生產、后勤、銷售四個主要的子流程，每一子流程的控制都和財務控制流程、人力控制流程相互交織，故不再贅述（圖44448）。在此僅就物料發(fā)送、領用和與物料消耗控制及其基礎管理的方式、方法作出說明。物料發(fā)送是指物料管理或倉儲部門根椐生產計劃，將倉儲物料直接向制造部門生產現(xiàn)場發(fā)放的過程，而物料領用則是指企業(yè)職能部門、生產車間和其他相關部門經過申請、填制憑證，向倉儲部門取得物料的過程。其中物料發(fā)送因以穩(wěn)定生產計劃為基礎，內部控制相對容易，而物料領用的內部控制則要復雜得多，通常需要建立以領料單或限額領料單為線索、以定額（限額）發(fā)料為核心的控制系統(tǒng)，并設置審批、核發(fā)、稽核、審核、記帳和核對等多個控制點（圖51 資料來源：閆培金、王成主編《企業(yè)物流內控精要》，中國經濟出版社。）。圖51用料部門倉儲部門財務部門領料憑證領料憑證審批核發(fā)領料憑證領料憑證領料憑證發(fā)出材料匯總表稽核審核總帳憑證發(fā)出材料匯總表記帳審核材料帳材料明細帳物料消耗控制的首要任務是為每件產品、每項工程確定一個物料消耗量標準，即制定單位產品（工作量）物料消耗定額。在建定消耗定額基礎上，企業(yè)應建立部門和崗位責任制，對物料消耗定額的執(zhí)行情況及時進行檢查、分析和考核，限額領（發(fā)）料，正確選材、合理下料，并對呆料、滯料和廢料進行事前防范和事后處理。 優(yōu)化產權結構企業(yè)的組織結構和控制體系共同構成了企業(yè)的控制權格局，而合理、穩(wěn)定的控制權格局背后必然有一個合理的產權結構在支撐。一般而言，企業(yè)的控制權主要來源于產權、資金權、信息權和人際關系權四個方面。在一個企業(yè)里，誰擁有以所有權為核心的產權，誰就享有企業(yè)的剩余利潤，并受到法律的嚴格保護。但產權和控制權并不總是“一一對應”的，在很多情況下，由于信息不對稱的客觀存在，如果產權結構不合理，由產權派生出來的對企業(yè)的控制權在很大程度上會落入擁有信息優(yōu)勢的經理人員手中，從而形成所謂的“內部人控制”。 結果，經理人員的“控制權回報”甚至會高過產權所有人的“剩余回報”，出現(xiàn)“窮廟富和尚”的怪現(xiàn)象，這就是由信息權導致的控制權，在我們