【正文】 要受制于產(chǎn)權(quán)的。所謂財產(chǎn)所有權(quán)，是指權(quán)利主體對既定財產(chǎn)排他性的占有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)與轉(zhuǎn)讓權(quán)。比如說國有企業(yè)，雖然從理論上講，國有財產(chǎn)屬于全國人民所有，并由全國人民通過層層委托的辦法交由企業(yè)經(jīng)理人員來行使經(jīng)營權(quán)，然而在實踐中，由于權(quán)利主體沒有得到清晰的界定，這種層層委托就變成了一種無效的委托，于是在中國國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度中便產(chǎn)生了所謂的“所有者缺位”問題。于是我們就看到了這樣的現(xiàn)象：相當(dāng)一部分國有企業(yè)的總經(jīng)理（廠長）和黨委書記（由于擁有重大決策權(quán)，因此也應(yīng)算作經(jīng)理人員）都不和，大多數(shù)企業(yè)的總經(jīng)理和常務(wù)副總經(jīng)理都有這樣那樣的矛盾，如此等等。我知道的一件事這樣的。在這樣一個前提下，企業(yè)對創(chuàng)業(yè)元老們可以采取以“股權(quán)”置換“控制權(quán)”的“贖買政策”來避免太平天國式內(nèi)訌的發(fā)生。167。當(dāng)然，在現(xiàn)實中，完全競爭和完全有效的經(jīng)理人才市場是不存在的，但即使是在非完全競爭的經(jīng)理人才市場上，競爭的壓力也會在一定程度上促使在職經(jīng)理人員為了企業(yè)的利益而盡職盡責(zé)。第二是資本市場的競爭。其中最為典型的兼并方式就是一家企業(yè)通過收購另一家企業(yè)的股票并取得控股權(quán)而掌握其控制權(quán)。產(chǎn)品（服務(wù)）市場的競爭無疑對經(jīng)理人員提出了更高的要求。但同時我們也應(yīng)該看到，畢竟經(jīng)過近二十年的市場發(fā)育，我國的資本市場已經(jīng)初具規(guī)模，產(chǎn)品和服務(wù)市場的競爭逐步深化，經(jīng)理人才隊伍正在逐步發(fā)展壯大，在某些行業(yè)和地區(qū)，局部性的經(jīng)理人才市場競爭已經(jīng)初步形成，企業(yè)在半職業(yè)化管理中應(yīng)充分利用這些積極因素來完善自身的運(yùn)行機(jī)制，提高管理水平。常用的股權(quán)安排計劃主要包括股票獎勵計劃、股票優(yōu)惠計劃和股票延期支付計劃三種。股票優(yōu)惠計劃同樣也是獎金股票化的一種形式。在這里，關(guān)鍵的問題是確定優(yōu)惠差價，因為在獎金總額既定的條件下，只要確定了股票的優(yōu)惠差價，股票的優(yōu)惠數(shù)量也就確定了。當(dāng)然，股東不能無限地降低優(yōu)惠差價，因為當(dāng)優(yōu)惠差價非常小時，某些經(jīng)理人員就很可能會放棄執(zhí)行股票優(yōu)惠計劃，從而使激勵失效。從定義可以看出，與股票獎勵計劃和股票優(yōu)惠計劃不同，實施股票延期支付計劃時，經(jīng)理人員只有在將來的某個確定的或者不確定的時刻才可以得到或者買到股票。授予虛股實股授予期行權(quán)期變現(xiàn)或增配期行權(quán)開始日行權(quán)截止日授予時機(jī)授予對象授予數(shù)量股份來源授予主體行權(quán)價格行權(quán)購股信貸支持行權(quán)約束股份變現(xiàn)與配售公司價值線服務(wù)協(xié)定績效評價價值時間實際行權(quán)日(舉例)差價收益二是期權(quán)安排。其基本邏輯和設(shè)計框架如下圖（圖53）所示：從圖53我們不難看出，股票（股份）期權(quán)的基本邏輯是：實施股票（股份）期權(quán)后，持有股票（股份）期權(quán)的公司經(jīng)理和員工個人的利益就和公司的長遠(yuǎn)利益結(jié)合在一起，從而會使公司經(jīng)理和員工努力去增進(jìn)公司的業(yè)績，因為公司業(yè)績提高了，公司股票（股份）的價格就會上漲，公司股票（股份）價格上漲了，行權(quán)時行權(quán)價和股價之間的差價就越大，持股的經(jīng)理和員工行權(quán)所獲得的收益就越高。這時，擁有股票期權(quán)的企業(yè)高級經(jīng)理人員就可以按1999年1月1日每股10元的價格購進(jìn)20000股本企業(yè)股票，同時按2004年1月1日每股20元的市場價格再賣出去，從而獲得20萬元差價收益。比如在期權(quán)安排下，由于經(jīng)理人員在行使期權(quán)時實際上不承擔(dān)任何的風(fēng)險，因此這種安排到底能夠起到多大的激勵作用至今仍存有爭論。其次，公司在運(yùn)行機(jī)制設(shè)計上吸收了美國式“有限合伙制”基金的有效治理經(jīng)驗，并按照中國現(xiàn)行《公司法》和其他法律、法規(guī)的要求作了相應(yīng)修正，從而形成了本方案所特有的運(yùn)作。也就是說，一旦經(jīng)理人員購買了本企業(yè)的股票（股份），他們就成為了企業(yè)的普通股東，也就是企業(yè)的所有者之一，從而就會站在所有者的立場上為了股東利益的最大化考慮問題并執(zhí)行管理程序，這樣全部股東的利益也就能夠得到保護(hù)。假定在開始推出股票期權(quán)計劃的1999年1月1日，該企業(yè)股票的市場價格為10元。這種權(quán)利的價值就是股票（股份）期權(quán)的價格，稱為“期權(quán)價”或者“權(quán)價”。很明顯，股票延期支付計劃的長期激勵作用看起來比股票獎勵計劃和股票優(yōu)惠計劃要更大一些。經(jīng)理人員手中持有的本企業(yè)股票多了，而且還付出了一部分自有資金，自然也就有動力去改善企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，從而提升企業(yè)的價值。因為在獎金總額一定的情況下，股票優(yōu)惠的金額大小也就確定了（如上例中的10萬元），這時，對股東而言，優(yōu)惠差價定得越低，優(yōu)惠數(shù)量也就越大，這時經(jīng)理人員就必須花費(fèi)更多的自有資金來購買本企業(yè)的股票，從而承擔(dān)更大的風(fēng)險。所謂優(yōu)惠差價，指的是企業(yè)股票的市場價格與允許經(jīng)理人員購買股票時的優(yōu)惠價格之間的差價。當(dāng)然，經(jīng)理人員在獲得股票獎勵后，在變現(xiàn)上要受到一定的限制，如必須將股票持有一段時期外才能轉(zhuǎn)讓等。為了彌補(bǔ)固定工資和年度獎金這一激勵安排的缺陷，一些長期激勵措施便應(yīng)運(yùn)而生。很顯然，以中國目前的情況，產(chǎn)品（服務(wù)）市場、資本市場和經(jīng)理人才市場的競爭都遠(yuǎn)未達(dá)到成熟、有效的地步，因而還不足以對企業(yè)的經(jīng)理人員構(gòu)成實質(zhì)性的約束。因為在現(xiàn)實生活中，完全有效的資本市場并不存在，即使存在，在很多情況下，股票價格的漲跌也很可能跟企業(yè)經(jīng)營狀況的改善和惡化毫無關(guān)系，而且，單純依據(jù)股票價格而對企業(yè)經(jīng)營狀況作出評價，勢必會造成經(jīng)理人員忽視企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和長期利益，轉(zhuǎn)而追求短期利潤和股利的分配，以滿足股價上漲的需要，而這對于股東來講顯然是不利的。因此，這種機(jī)制在一定程度上能夠促使管理者為企業(yè)利益而努力工作。當(dāng)然，經(jīng)理人才市場競爭對經(jīng)理人員所起的激勵和約束作用并不是絕對的，有時甚至可能是無效的。這是因為，在完全競爭的經(jīng)理人才市場上，有能力和盡職的經(jīng)理與沒有能力和不盡職的經(jīng)理就會被區(qū)分開，前者通常會很快得到晉升并獲得豐厚的報酬，而后者則只能得到較低的職位和較低的工資，甚至被逐出經(jīng)理人才市場（被解雇）。有關(guān)經(jīng)理人員期權(quán)激勵的相關(guān)問題我們在本章“完善激勵機(jī)制”一節(jié)中將會作出詳細(xì)論述。在這個關(guān)鍵時刻，中國科學(xué)院同意拿出聯(lián)想35％的股份作為聯(lián)想創(chuàng)業(yè)股，分給1988年以前進(jìn)聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)者。因此，企業(yè)在發(fā)展過程中，開放股本結(jié)構(gòu)、對外招股是一種必然趨勢，在半職業(yè)化管理中，切不可因循守舊、固步自封。這樣說至少是不準(zhǔn)確的。這就如同洪秀全和楊秀清一塊在金田起義，到了南京以后才想起，哥倆到底算是股東關(guān)系還是雇員關(guān)系？這個時候已經(jīng)沒法搞清楚了，而且皇上只能有一個，所以楊秀清就搞了個“天父代言人”的身份來解決這個問題，這樣洪秀全又不干了，結(jié)果哥倆內(nèi)訌了，太平天國也就玩完了。在這種情況下，盡管有相當(dāng)多的企業(yè)建立起了類似西方公司的股東大會（股東會）、董事會、監(jiān)事會，但由于上述三者均沒有明確的利益指向，也不可能對企業(yè)經(jīng)理人員的行為作出類似西方的激勵約束安排，因此不可能建立起真正有效的治理結(jié)構(gòu)。產(chǎn)權(quán)殘缺這種現(xiàn)象在中國的國有企業(yè)和民營企業(yè)中都廣泛地存在著。 明晰產(chǎn)權(quán)、確立終極所有者所謂產(chǎn)權(quán)，即財產(chǎn)權(quán)，是指民事權(quán)利主體所享有的具有經(jīng)濟(jì)利益的權(quán)利，包括以所有權(quán)為主的物權(quán)、債權(quán)、繼承權(quán)和知識產(chǎn)權(quán)等，是一定社會的物質(zhì)資料占有、支配、流通和分配關(guān)系的法律表現(xiàn)。當(dāng)一個企業(yè)初創(chuàng)時，信息權(quán)、資金權(quán)和人際關(guān)系權(quán)尚未形成，企業(yè)的控制權(quán)無疑掌握在產(chǎn)權(quán)所有人手中。但產(chǎn)權(quán)和控制權(quán)并不總是“一一對應(yīng)”的，在很多情況下，由于信息不對稱的客觀存在，如果產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，由產(chǎn)權(quán)派生出來的對企業(yè)的控制權(quán)在很大程度上會落入擁有信息優(yōu)勢的經(jīng)理人員手中，從而形成所謂的“內(nèi)部人控制”。物料發(fā)送是指物料管理或倉儲部門根椐生產(chǎn)計劃，將倉儲物料直接向制造部門生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)放的過程，而物料領(lǐng)用則是指企業(yè)職能部門、生產(chǎn)車間和其他相關(guān)部門經(jīng)過申請、填制憑證，向倉儲部門取得物料的過程。 適應(yīng)機(jī)器物料清單（一對一）167。 調(diào)度分類：外調(diào)、內(nèi)調(diào)料167。根椐企業(yè)規(guī)模和其他具體情況，物料部可設(shè)置物料經(jīng)理、物料控制、物料統(tǒng)計等管理崗位，并將上述部門職責(zé)分解到各相關(guān)崗位來執(zhí)行?，F(xiàn)金交存入圖48167。驗收單圖47企業(yè)銷售業(yè)務(wù)的財務(wù)控制主要應(yīng)從銷售機(jī)構(gòu)或崗位設(shè)置、銷售單據(jù)轉(zhuǎn)移以及銷售定單或銷售合同處理三方面入手。請購單173。 購入時的驗收關(guān)167。 外購半成品，視同材料處理167。 憑證發(fā)料、備查記帳167。 銀行本票和信用證匯款記錄備查167。 及時記日記帳167。企業(yè)的貨幣資金主要包括現(xiàn)金、銀行存款和其他貨幣資金三類，其內(nèi)部控制要點(diǎn)如圖45所示。 績效獎懲基礎(chǔ)支持平臺167。 財務(wù)核算系統(tǒng)167。預(yù)算管理控制過程管理控制事后管理控制167。其中，物質(zhì)層是企業(yè)文化的表層，主要表現(xiàn)為廠容廠貌、產(chǎn)品外觀和包裝等；制度層為企業(yè)文化的中間層，主要體現(xiàn)為工作制度、責(zé)任制度和其他行為準(zhǔn)則；而精神層是企業(yè)文化的核心層，主要體現(xiàn)為企業(yè)精神、企業(yè)風(fēng)氣、企業(yè)道德、企業(yè)目標(biāo)以及企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)等。拿裁員減薪來說，如果少數(shù)幾個精神領(lǐng)袖或靈魂人物的工作做通了，別人可能就好辦多了。對此，“目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一，就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理”?！豆芾韺嵺`》一書中提出。所謂“非程序化”工作則是指非重復(fù)出現(xiàn)的、沒有結(jié)構(gòu)化的、新的、而且又屬于特別重要的問題而做的活動。167。第五，有效的協(xié)調(diào)機(jī)制。一個完整的制衡結(jié)構(gòu)包括“上級制衡”、“同級制衡”、“下級制衡”和“外部市場制衡”四個方面（圖6），其中尤以上級制衡和同級制衡最為重要。這就要求：第一，只有直線部門負(fù)責(zé)人才能行使決策指揮權(quán)，職能部門的命令權(quán)必須得到直線部門的明確授權(quán)；第二，職能職權(quán)的行使應(yīng)囿于一定的業(yè)務(wù)和層級范圍，不能濫用。一個企業(yè)或組織內(nèi)部的員工要求且只要求對其最直接的上級而且是一個上級負(fù)責(zé)，并在其職責(zé)界限內(nèi)唯一接受這位上級的命令和指揮，否則就會導(dǎo)致多頭管理和越級指揮，使員工無所適從。所謂“因事設(shè)崗”、“因崗設(shè)人”，故“工作分析”是界定部門和崗位職責(zé)的前提，而工作分析顯然是以企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍、業(yè)務(wù)擴(kuò)張路線和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的，這一點(diǎn)我們在上一章已經(jīng)作了詳盡分析。通常，董事會要做到對企業(yè)事務(wù)的有效監(jiān)管必須滿足以下條件：一是有明確的職責(zé)界限。然而，事實卻不是這樣，在這一地區(qū)，企業(yè)的“董事會多由企業(yè)內(nèi)部的人員、主要客戶和CEO的好友組成。 協(xié)調(diào)機(jī)制167。這是企業(yè)控制體系的縱軸；二是過程控制，具體表現(xiàn)為企業(yè)的內(nèi)部控制制度和流程。一般來說，職能型和職能分部型組織由于是集權(quán)控制，適合采用經(jīng)營控制體系，而區(qū)域型組織和事業(yè)部組織由于是分權(quán)控制，采用財務(wù)控制體系更為適宜。 三級責(zé)任中心167。由此可見，事業(yè)部組織對于多個業(yè)務(wù)部門并行而且跨業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)工作不多的企業(yè)最為適用。每一個事業(yè)部作為利潤中心，都有相當(dāng)高的經(jīng)營自主權(quán)和財務(wù)獨(dú)立性，可以在總部統(tǒng)一的戰(zhàn)略框架下謀求自我發(fā)展（圖38）。而其缺點(diǎn)則是失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、知識和技術(shù)的專門化。同時，由于規(guī)模不大，資源有限，管理隊伍尚未成熟，利潤和決策的集中統(tǒng)一仍然十分必要，這時，職能分部型組織便應(yīng)用而生了。矩陣組織成員在從事常規(guī)性業(yè)務(wù)和行政隸屬上歸所在職能部門的主管領(lǐng)導(dǎo)，在從事戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)上歸矩陣組織經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。而當(dāng)企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營范圍順應(yīng)資本積累和競爭要求進(jìn)一步擴(kuò)大時，其影響便會加大，從而使職能型組織自身又得到“揚(yáng)棄”，進(jìn)一步向職能分部型、事業(yè)部這樣一些新的組織形式演變。而且，這種知識、技能以及人才和生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)施的集中還能使企業(yè)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處。，分別主管生產(chǎn)、營銷、財務(wù) 在有些情況下，財務(wù)總裁可平行于總裁，受聘于董事會，行使監(jiān)督職能。不過，這不是本章論述的內(nèi)容。步：適應(yīng)企業(yè)新的控制權(quán)分配格局的要求，對企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化；第195。解決這一問題的基本路線如下（圖31）： 合 理 的 控 制 權(quán) 格 局核心資源及其性質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與階段性步驟192。據(jù)此，在“業(yè)務(wù)問題”解決之后，接下來要解決的便是半職業(yè)化管理中的“機(jī)制問題”。步：根椐企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)來設(shè)計、完善企業(yè)的控制體系，并與組織結(jié)構(gòu)一起構(gòu)成企業(yè)有效的控制權(quán)分配格局；第194。當(dāng)小到一定程度，便適用于我們前面論述的“家族化管理模式”，“一把手”一管到底就可以了。在一個典型的職能型組織里，通常在總裁或首席執(zhí)行官之下會設(shè)立幾個副總裁或總監(jiān) 在更簡化一點(diǎn)的情況下，也可能不設(shè)副總裁或總監(jiān)一級，而由總裁或首席執(zhí)行官直轄各職能部門。這一點(diǎn)，在企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)垂直一體化整合時表現(xiàn)得尤為明顯，整合的結(jié)果使企業(yè)在供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)在職能型管理體制下實現(xiàn)緊密衍接，從而使交易費(fèi)用得到了節(jié)約；二是有利于專業(yè)知識的積累和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成、在職能型組織結(jié)構(gòu)下，由于是縱向管理，并按功能設(shè)置各個管理單元，使得相關(guān)的人才、知識和技能得以按功能進(jìn)行聚合，從而有利于企業(yè)各項專門知識和技能的深化，使各項工作朝著精細(xì)化方向發(fā)展，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展積累競爭性資源。這一缺點(diǎn)所造成的不利影響在企業(yè)規(guī)模不大或經(jīng)營范圍不寬時尚不明顯。矩陣組織成員首先必須按照其崗位職責(zé)完成所在部門的崗位工作（常規(guī)性業(yè)務(wù)），然后才能在矩陣組織中承擔(dān)相應(yīng)工作（戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)）。在這個階段，企業(yè)原來賴以生存發(fā)展的核心業(yè)務(wù)已經(jīng)開始衰退，但仍然可以維持一段時間的發(fā)展，而新的核心業(yè)務(wù)正在迅速成長之中，從穩(wěn)健角度出發(fā)，企業(yè)通常需要兩者兼顧，又有所重（參見第6章“優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)”）。總裁/首席執(zhí)行官大中國區(qū)財務(wù)部營銷部生產(chǎn)部行政部工廠工廠圖37北美區(qū)財務(wù)部營銷部生產(chǎn)部行政部工廠工廠歐洲區(qū)財務(wù)部營銷部生產(chǎn)部行政部工廠工廠區(qū)域型組織的優(yōu)點(diǎn)是能夠適應(yīng)不同地區(qū)的特殊需求，并且由于有清晰的區(qū)域責(zé)任從而可以使顧客得到滿意的服務(wù)，同時由于是按照區(qū)域來分權(quán)決策，區(qū)域經(jīng)理的自主權(quán)和積極性較高，有利于適應(yīng)外部經(jīng)營環(huán)境的變化。自負(fù)盈虧的利潤中心（但不是獨(dú)立法人）。而不足之處首先在于不同業(yè)務(wù)之間缺乏溝通和協(xié)調(diào)，不利于發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)，其次是不利于在內(nèi)部形成有深度的專門化知識和技能。 設(shè)計控制體系167。 二級責(zé)任中心分權(quán)型組織G 事業(yè)部G 區(qū)域型集權(quán)型組織G 職能型G 職能分部型圖39組織結(jié)構(gòu)不同，企業(yè)對分支機(jī)構(gòu)和經(jīng)營單位的控制體系也不相同。經(jīng)營控制體系的控制手段主要有三種：一是正式組織控制，具體表現(xiàn)為企業(yè)各部門、各崗位的職責(zé)界定和目標(biāo)任務(wù)分解與管理。 權(quán)力制衡167。在整個東亞及東南亞新興市場地區(qū)，由于缺乏外部市場對企業(yè)行為的