【正文】 會(huì)，真可謂一語(yǔ)中的。在整個(gè)東亞及東南亞新興市場(chǎng)地區(qū)，由于缺乏外部市場(chǎng)對(duì)企業(yè)行為的制約，如沒(méi)有積極的投資者、評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)、高效的立法監(jiān)督來(lái)深化資本市場(chǎng)，沒(méi)有經(jīng)理人才市場(chǎng)的聲譽(yù)約束，董事會(huì)的監(jiān)管作用本應(yīng)得到高度重視。 目標(biāo)管理非正式組織和企業(yè)文化圖40167。 權(quán)力制衡167。正式組織控制過(guò)程控制167。經(jīng)營(yíng)控制體系的控制手段主要有三種：一是正式組織控制，具體表現(xiàn)為企業(yè)各部門、各崗位的職責(zé)界定和目標(biāo)任務(wù)分解與管理。就半職業(yè)化管理而言，由于企業(yè)在這一階段適用的組織結(jié)構(gòu)為職能型或職能分部型，因此，其適用的控制系統(tǒng)應(yīng)為經(jīng)營(yíng)控制體系。 二級(jí)責(zé)任中心分權(quán)型組織G 事業(yè)部G 區(qū)域型集權(quán)型組織G 職能型G 職能分部型圖39組織結(jié)構(gòu)不同，企業(yè)對(duì)分支機(jī)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)單位的控制體系也不相同。 戰(zhàn)略決策財(cái)務(wù)控制體系經(jīng)營(yíng)控制體系167。 設(shè)計(jì)控制體系167。因此，這個(gè)時(shí)候的企業(yè)經(jīng)過(guò)數(shù)年的發(fā)展，初步完成了原始積累，已經(jīng)有了一定的規(guī)模，但規(guī)模又不是很大，資源仍然很限。而不足之處首先在于不同業(yè)務(wù)之間缺乏溝通和協(xié)調(diào)，不利于發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)，其次是不利于在內(nèi)部形成有深度的專門化知識(shí)和技能。換句話說(shuō)，在事業(yè)部組織中，“基本經(jīng)營(yíng)管理單位移到了事業(yè)部一級(jí)，作為獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心，事業(yè)部享有相當(dāng)廣泛的自主權(quán)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心（但不是獨(dú)立法人）。作者在此作了區(qū)分，只是一家之言。總裁/首席執(zhí)行官大中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)部營(yíng)銷部生產(chǎn)部行政部工廠工廠圖37北美區(qū)財(cái)務(wù)部營(yíng)銷部生產(chǎn)部行政部工廠工廠歐洲區(qū)財(cái)務(wù)部營(yíng)銷部生產(chǎn)部行政部工廠工廠區(qū)域型組織的優(yōu)點(diǎn)是能夠適應(yīng)不同地區(qū)的特殊需求，并且由于有清晰的區(qū)域責(zé)任從而可以使顧客得到滿意的服務(wù)，同時(shí)由于是按照區(qū)域來(lái)分權(quán)決策，區(qū)域經(jīng)理的自主權(quán)和積極性較高，有利于適應(yīng)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化。 區(qū)域型組織顧名思義，區(qū)域型組織是以區(qū)域?yàn)閱挝欢⑵鸬慕M織結(jié)構(gòu)，每個(gè)區(qū)域單位都建立有完整的職能部門。在這個(gè)階段，企業(yè)原來(lái)賴以生存發(fā)展的核心業(yè)務(wù)已經(jīng)開(kāi)始衰退，但仍然可以維持一段時(shí)間的發(fā)展，而新的核心業(yè)務(wù)正在迅速成長(zhǎng)之中，從穩(wěn)健角度出發(fā)，企業(yè)通常需要兩者兼顧，又有所重（參見(jiàn)第6章“優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)”）。 職能分部型組織職能分部型組織是職能型組織的另一種修正形式，也是職能型組織向事業(yè)部組織演變的一種過(guò)渡形式。矩陣組織成員首先必須按照其崗位職責(zé)完成所在部門的崗位工作（常規(guī)性業(yè)務(wù)），然后才能在矩陣組織中承擔(dān)相應(yīng)工作（戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)）?？偛?首席執(zhí)行官生產(chǎn)部工藝師內(nèi)審員信息員營(yíng)銷部策劃師內(nèi)審員信息員財(cái)務(wù)部預(yù)算師內(nèi)審員信息員人力資源部考核員內(nèi)審員信息員圖34產(chǎn)品經(jīng)理新產(chǎn)品A項(xiàng)目經(jīng)理ISO內(nèi)審管理信息系統(tǒng)很顯然，職能矩陣型組織是職能型組織的一種修正形式，它保留了普通職能型組織規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資源積累和資源集中使用的優(yōu)點(diǎn)，并使組織的協(xié)調(diào)性進(jìn)一步加強(qiáng)，同時(shí)又增加了部分中層經(jīng)理（矩陣組織的經(jīng)理）的自主權(quán)，以順應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化和經(jīng)營(yíng)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大的要求。這一缺點(diǎn)所造成的不利影響在企業(yè)規(guī)模不大或經(jīng)營(yíng)范圍不寬時(shí)尚不明顯。這一點(diǎn)，對(duì)于資源相對(duì)有限、處于半職業(yè)化管理階段的企業(yè)尤其重要。這一點(diǎn)，在企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)垂直一體化整合時(shí)表現(xiàn)得尤為明顯，整合的結(jié)果使企業(yè)在供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)在職能型管理體制下實(shí)現(xiàn)緊密衍接，從而使交易費(fèi)用得到了節(jié)約；二是有利于專業(yè)知識(shí)的積累和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成、在職能型組織結(jié)構(gòu)下，由于是縱向管理，并按功能設(shè)置各個(gè)管理單元，使得相關(guān)的人才、知識(shí)和技能得以按功能進(jìn)行聚合，從而有利于企業(yè)各項(xiàng)專門知識(shí)和技能的深化，使各項(xiàng)工作朝著精細(xì)化方向發(fā)展，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展積累競(jìng)爭(zhēng)性資源。按照這樣一種責(zé)任中心劃分，企業(yè)各部門、各崗位都有自己明確的部門或崗位職責(zé)，企業(yè)根椐這一職責(zé)和每年的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、重點(diǎn)工作逐級(jí)分解到每一部門、每一崗位，并嚴(yán)格執(zhí)行考核和獎(jiǎng)懲，從而使?fàn)I運(yùn)效率得到提高。在一個(gè)典型的職能型組織里，通常在總裁或首席執(zhí)行官之下會(huì)設(shè)立幾個(gè)副總裁或總監(jiān) 在更簡(jiǎn)化一點(diǎn)的情況下，也可能不設(shè)副總裁或總監(jiān)一級(jí)，而由總裁或首席執(zhí)行官直轄各職能部門。在這一過(guò)渡過(guò)程中，企業(yè)在不同發(fā)展階段的規(guī)模不同，發(fā)展過(guò)程中的業(yè)務(wù)擴(kuò)張路線及其導(dǎo)致的業(yè)務(wù)范圍不同，適用的組織結(jié)構(gòu)也各不相同。當(dāng)小到一定程度，便適用于我們前面論述的“家族化管理模式”，“一把手”一管到底就可以了。步：根椐企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)來(lái)設(shè)計(jì)、完善企業(yè)的控制體系，并與組織結(jié)構(gòu)一起構(gòu)成企業(yè)有效的控制權(quán)分配格局；第194。企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍較寬 較窄組織結(jié)構(gòu)分權(quán)型 集權(quán)型控制體系財(cái)務(wù)型 經(jīng)營(yíng)型合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)有效的激勵(lì)約束機(jī)制外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)175。據(jù)此，在“業(yè)務(wù)問(wèn)題”解決之后，接下來(lái)要解決的便是半職業(yè)化管理中的“機(jī)制問(wèn)題”。半職業(yè)化管理中的“機(jī)制路線”在第4章中我們分析到:半職業(yè)化管理的基本邏輯是“在一定的遠(yuǎn)景、階段性目標(biāo)和步驟指引下，企業(yè)的資源決定著企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)擴(kuò)張路線，兩者共同構(gòu)成了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。解決這一問(wèn)題的基本路線如下（圖31）： 合 理 的 控 制 權(quán) 格 局核心資源及其性質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與階段性步驟192。176。步：適應(yīng)企業(yè)新的控制權(quán)分配格局的要求，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化；第195。半職業(yè)化管理中“機(jī)制設(shè)計(jì)”的基本要義和邏輯 職能型/區(qū)域型 職能矩陣型 事業(yè)部制 職能型 職能型 職能分部型一管到底（直線型） — —企業(yè)規(guī)模大中小 單一產(chǎn)品/產(chǎn)品細(xì)分 垂直一體化 產(chǎn)品組合/多元化業(yè)務(wù)范圍圖32半職業(yè)化管理階段企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)通常需要順應(yīng)其業(yè)務(wù)范圍的變化而作出相應(yīng)調(diào)整。不過(guò)，這不是本章論述的內(nèi)容。當(dāng)企業(yè)沿著產(chǎn)品細(xì)分、同種產(chǎn)品區(qū)域多元化和垂直一體化經(jīng)營(yíng)方向進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張時(shí)，企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍相對(duì)較窄，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)從“一管到底”的“直線型”向“職能型”方向轉(zhuǎn)變，即以建立、強(qiáng)化職能部門功能為重點(diǎn)，同時(shí)根椐需要設(shè)置橫向協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)如產(chǎn)品經(jīng)理或項(xiàng)目組之類矩陣組織；當(dāng)企業(yè)沿著產(chǎn)品組合或多元化方向擴(kuò)張業(yè)務(wù)時(shí)，業(yè)務(wù)范圍相對(duì)較寬，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)逐步由“直線型”向“職能分部型”轉(zhuǎn)變，繼而進(jìn)入“事業(yè)部體制”。，分別主管生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù) 在有些情況下，財(cái)務(wù)總裁可平行于總裁，受聘于董事會(huì)，行使監(jiān)督職能。職能型組織的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是利于協(xié)調(diào)。而且，這種知識(shí)、技能以及人才和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)設(shè)施的集中還能使企業(yè)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處。此外，對(duì)于半職業(yè)化管理階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，職能型組織結(jié)構(gòu)及由這一結(jié)構(gòu)傳導(dǎo)的指揮控制體系和家族化管理模式下一把手一管到底的直線型領(lǐng)導(dǎo)方式也有著極大的相似之處，其本質(zhì)仍然是集權(quán)的，說(shuō)到底，前者只不過(guò)是后者的“放大”而已，是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大而逐步演化的結(jié)果，是一種“揚(yáng)棄”，也是一種過(guò)渡。而當(dāng)企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)范圍順應(yīng)資本積累和競(jìng)爭(zhēng)要求進(jìn)一步擴(kuò)大時(shí)，其影響便會(huì)加大，從而使職能型組織自身又得到“揚(yáng)棄”，進(jìn)一步向職能分部型、事業(yè)部這樣一些新的組織形式演變。但職能矩陣型組織同樣也有它的弱點(diǎn)，主要表現(xiàn)在矩陣組織成員的職責(zé)安排、考勤管理和績(jī)效考核上。矩陣組織成員在從事常規(guī)性業(yè)務(wù)和行政隸屬上歸所在職能部門的主管領(lǐng)導(dǎo)，在從事戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)上歸矩陣組織經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。它雖然具備了某些事業(yè)部的組織特征，但其本質(zhì)還是職能型的，是集權(quán)管理的。同時(shí)，由于規(guī)模不大，資源有限，管理隊(duì)伍尚未成熟，利潤(rùn)和決策的集中統(tǒng)一仍然十分必要，這時(shí)，職能分部型組織便應(yīng)用而生了。這種組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)沿著區(qū)域多元化方向經(jīng)營(yíng)單一領(lǐng)域業(yè)務(wù)時(shí)成為必要。而其缺點(diǎn)則是失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、知識(shí)和技術(shù)的專門化。每一個(gè)事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，都有相當(dāng)高的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)和財(cái)務(wù)獨(dú)立性，可以在總部統(tǒng)一的戰(zhàn)略框架下謀求自我發(fā)展（圖38）。但是，事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)是在公司統(tǒng)一政策架構(gòu)內(nèi)界定的，并且與別的事業(yè)部構(gòu)成依存關(guān)系” 史正富著《現(xiàn)代企業(yè)的結(jié)構(gòu)與管理》第114頁(yè)，上海人民出版社。由此可見(jiàn)，事業(yè)部組織對(duì)于多個(gè)業(yè)務(wù)部門并行而且跨業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)工作不多的企業(yè)最為適用。而從第6章的分析中我們又得知，這個(gè)階段的企業(yè)正處于強(qiáng)化、創(chuàng)新核心業(yè)務(wù)，建立業(yè)務(wù)成長(zhǎng)通道的過(guò)程中，業(yè)務(wù)范圍相對(duì)來(lái)說(shuō)仍然比較窄。 三級(jí)責(zé)任中心167。 運(yùn)營(yíng)決策167。一般來(lái)說(shuō)，職能型和職能分部型組織由于是集權(quán)控制，適合采用經(jīng)營(yíng)控制體系，而區(qū)域型組織和事業(yè)部組織由于是分權(quán)控制，采用財(cái)務(wù)控制體系更為適宜。下面我們著重就半職業(yè)化管理中的經(jīng)營(yíng)控制體系設(shè)計(jì)問(wèn)題作出說(shuō)明。這是企業(yè)控制體系的縱軸；二是過(guò)程控制，具體表現(xiàn)為企業(yè)的內(nèi)部控制制度和流程。 董事會(huì)監(jiān)管167。 協(xié)調(diào)機(jī)制167。 正式組織控制正式組織控制是依托企業(yè)現(xiàn)有的職能型或職能分部型組織對(duì)企業(yè)進(jìn)行縱向管理的一種手段。然而，事實(shí)卻不是這樣，在這一地區(qū)，企業(yè)的“董事會(huì)多由企業(yè)內(nèi)部的人員、主要客戶和CEO的好友組成。結(jié)果，危機(jī)一來(lái)，這些企業(yè)便不堪一擊。通常，董事會(huì)要做到對(duì)企業(yè)事務(wù)的有效監(jiān)管必須滿足以下條件：一是有明確的職責(zé)界限。顯然，按照這一要求，目前我們國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)的董事會(huì)都是不稱職的，上市公司“一股獨(dú)大”、家族企業(yè)“家長(zhǎng)獨(dú)斷”、董事不“懂事”的情況十分普遍，從而達(dá)不到有效的監(jiān)管目的，徒有其表而已。所謂“因事設(shè)崗”、“因崗設(shè)人”，故“工作分析”是界定部門和崗位職責(zé)的前提，而工作分析顯然是以企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍、業(yè)務(wù)擴(kuò)張路線和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的，這一點(diǎn)我們?cè)谏弦徽乱呀?jīng)作了詳盡分析。梳量職責(zé)邊界的另一個(gè)有效思路是像聯(lián)想電腦那樣按流程來(lái)做，即把企業(yè)工作分成產(chǎn)品流程、質(zhì)量流程、服務(wù)流程、物流流程、財(cái)務(wù)流程等，從流程出發(fā)先界定部門職責(zé)，然后同樣按流程設(shè)計(jì)界定部門內(nèi)的崗位職責(zé)（圖9）。一個(gè)企業(yè)或組織內(nèi)部的員工要求且只要求對(duì)其最直接的上級(jí)而且是一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)，并在其職責(zé)界限內(nèi)唯一接受這位上級(jí)的命令和指揮，否則就會(huì)導(dǎo)致多頭管理和越級(jí)指揮，使員工無(wú)所適從。下級(jí)對(duì)于上級(jí)直線負(fù)責(zé)，對(duì)上級(jí)的命令必須貫徹執(zhí)行，不能自行其；所謂“職能職權(quán)”是由直線組織的上級(jí)主管人員向職能機(jī)構(gòu)授權(quán)，允許其按照規(guī)定的程序和制度，在一定的職責(zé)工作范圍內(nèi)作出規(guī)定，向下一級(jí)直線部門和人員發(fā)布指示、提出要求的權(quán)力，下級(jí)直線組織必須嚴(yán)格執(zhí)行；而所謂“參謀職權(quán)”則是一種提出建議或提供服務(wù)，協(xié)助其他部門或人員做好工作的權(quán)力。這就要求：第一，只有直線部門負(fù)責(zé)人才能行使決策指揮權(quán)，職能部門的命令權(quán)必須得到直線部門的明確授權(quán)；第二，職能職權(quán)的行使應(yīng)囿于一定的業(yè)務(wù)和層級(jí)范圍，不能濫用。應(yīng)防止參謀部門和參謀人員狐假虎威，假傳“圣旨”、干預(yù)“朝政”。一個(gè)完整的制衡結(jié)構(gòu)包括“上級(jí)制衡”、“同級(jí)制衡”、“下級(jí)制衡”和“外部市場(chǎng)制衡”四個(gè)方面（圖6），其中尤以上級(jí)制衡和同級(jí)制衡最為重要。以財(cái)務(wù)控制為例，在正式組織設(shè)計(jì)中，為了形成合理的權(quán)力制衡結(jié)構(gòu)，在總經(jīng)理之外，增設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)一職就成為必要。第五，有效的協(xié)調(diào)機(jī)制。會(huì)議協(xié)調(diào)通常要在就待協(xié)調(diào)問(wèn)題在會(huì)上協(xié)商討論，然而作出決策，并就決策執(zhí)行作出部署；文件旅行是指將待協(xié)調(diào)問(wèn)題以文件形式輪流征求各相關(guān)部門意見(jiàn)，然后匯總到主管領(lǐng)導(dǎo)作出決策并就決策執(zhí)行作出部署的一種協(xié)調(diào)方式；而建立項(xiàng)目或工作小組通常是針對(duì)重要而且耗時(shí)較長(zhǎng)的待協(xié)調(diào)任務(wù)而建立起來(lái)的一種協(xié)調(diào)方式。167。以作業(yè)流程為基礎(chǔ)的內(nèi)控制度對(duì)企業(yè)的程序化工作能起到很好的適時(shí)監(jiān)控作用。所謂“非程序化”工作則是指非重復(fù)出現(xiàn)的、沒(méi)有結(jié)構(gòu)化的、新的、而且又屬于特別重要的問(wèn)題而做的活動(dòng)。常見(jiàn)的如固定資產(chǎn)購(gòu)置流程、財(cái)務(wù)報(bào)銷流程、物料采購(gòu)流程、生產(chǎn)工藝流程、產(chǎn)品入庫(kù)、出庫(kù)和銷售流程、績(jī)效考核獎(jiǎng)懲流程、投資決策流程等。《管理實(shí)踐》一書中提出。當(dāng)年，郭士納出任IBM總裁時(shí)就曾按照這一要求重新建立了IBM的目標(biāo)管理體系。對(duì)此，“目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一，就是它使得我們能用自我控制的管理來(lái)代替由別人統(tǒng)治的管理”。在這樣一張關(guān)系網(wǎng)中，通常存在一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)“精神領(lǐng)袖”或“靈魂人物”，他們的言行舉止往往會(huì)成為周圍員工的表率和楷模，因而巨有很大的、無(wú)形的號(hào)召力。拿裁員減薪來(lái)說(shuō)，如果少數(shù)幾個(gè)精神領(lǐng)袖或靈魂人物的工作做通了，別人可能就好辦多了。按照這一定義，從企業(yè)的內(nèi)部控制角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化就其核心內(nèi)容和實(shí)質(zhì)而言一般表現(xiàn)為一種不成文的道德規(guī)范或行為準(zhǔn)則，而與企業(yè)獎(jiǎng)懲嚴(yán)明的規(guī)章制度相對(duì)應(yīng)。其中，物質(zhì)層是企業(yè)文化的表層，主要表現(xiàn)為廠容廠貌、產(chǎn)品外觀和包裝等；制度層為企業(yè)文化的中間層，主要體現(xiàn)為工作制度、責(zé)任制度和其他行為準(zhǔn)則；而精神層是企業(yè)文化的核心層，主要體現(xiàn)為企業(yè)精神、企業(yè)風(fēng)氣、企業(yè)道德、企業(yè)目標(biāo)以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)等。167。預(yù)算管理控制過(guò)程管理控制事后管理控制167。 專門預(yù)算167。 財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)167。 財(cái)務(wù)決策參謀系統(tǒng)167。 績(jī)效獎(jiǎng)懲基礎(chǔ)支持平臺(tái)167。167。企業(yè)的貨幣資金主要包括現(xiàn)金、銀行存款和其他貨幣資金三類，其內(nèi)部控制要點(diǎn)如圖45所示。 不得“白條”抵庫(kù)167。 及時(shí)記日記帳167。 定期、及時(shí)對(duì)帳167。 銀行本票和信用證匯款記錄備查167。 專人庫(kù)管、崗位責(zé)任167。 憑證發(fā)料、備查記帳167。 妥善保管、退貨驗(yàn)收167。 外購(gòu)半成品，視同材料處理167。 建造督建、竣工驗(yàn)收167。 購(gòu)入時(shí)的驗(yàn)收關(guān)167。 盤存與帳實(shí)核對(duì)關(guān)再看購(gòu)銷業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制。請(qǐng)購(gòu)單173。采購(gòu)計(jì)劃177。驗(yàn)收單圖47企業(yè)銷售業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)控制主要應(yīng)從銷售機(jī)構(gòu)或崗位設(shè)置、銷售單據(jù)轉(zhuǎn)移以及銷售定單或銷售合同處理