【文章內(nèi)容簡介】 角色分工直線經(jīng)理的角色分工：直線經(jīng)理設(shè)定績效目標提供績效反饋填寫評分參與結(jié)果的運用向人力資源部提供反饋第一，給員工設(shè)定績效目標。第二，針對員工的表現(xiàn)提供績效反饋。第三，填寫評分。員工的分數(shù)絕對不是人力資源部打出來的。第四，參與結(jié)果的運用，規(guī)劃員工發(fā)展。第五，針對績效考核系統(tǒng)向人力資源部提供反饋。注意：最后一點提供反饋是最重要的，同時也是易被忽略的?？冃Э己伺嘤柕牟邉澕皩嵤┙?jīng)理培訓———“模塊制”經(jīng)理培訓，建議采用模塊制。所謂模塊制，舉例：一個培訓課程為三天，但分為一個星期一天，即三個星期上完培訓課程。每天講不同的內(nèi)容，不同的模塊，這樣的培訓叫模塊，這樣的培訓叫模塊制，而不是急訓式、集中制。經(jīng)理培訓的實施在美國幾千種職位當中，最辛苦、最緊張、永遠不知道下一刻會發(fā)生什么事、時刻準備著沖上前去的職業(yè)，排行前三位的依次是：救火隊員、美國總統(tǒng)、一線經(jīng)理和直線經(jīng)理。培訓中有一個邏輯，就是：千萬別把培訓辦成趕場，尤其是對經(jīng)理們。經(jīng)理們每天業(yè)務很忙，而且經(jīng)常開會，經(jīng)常還要處理員工的糾紛，還要處理部門之間的事務，讓他參加一個兩天的急訓，培訓效果一定不好。因為，培訓中存在一個“近音效應”和“首音效應”，即學員一般可以記住的東西是頭一天的開場和最后一天的結(jié)束。所以，如果這個培訓超過兩整天，應該把課程分成每星期培訓一次。一個星期過去了，學員帶著問題再來培訓，回顧上一講的課程問題，這樣的培訓效果是最好的。所以，要記住對經(jīng)理的培訓采用“模塊制”?？冃Э己说娜箢愋涂冃Э己说娜箢愋推焚|(zhì)主導型行為主導型效果主導型品質(zhì)主導型看被評估的這個員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠度如何、責任心強不強、是不是勤勤懇懇任勞任怨、不說謊話等。評估以這個員工的品質(zhì)為主導。這是比較古老的考評體系，建議在績效考評中不要再看品質(zhì)怎樣。因為忠、信、義、勇等等這些品質(zhì)，跟最終的結(jié)果掛不上鉤。所以，建議盡量少采用品質(zhì)主導型績效考核。有相當一部分企業(yè)還是很看重這個人的忠誠度是怎么樣的。但在考評系統(tǒng)里，品質(zhì)主導必須占很少很少的比重，因此部門經(jīng)理要樹立一個觀念：品質(zhì)跟效果是不能掛鉤的?！景咐f明】一家公司的人力資源主管經(jīng)過篩選，只有四個人進入最后的面試。在面試中，同每一個應聘者只見了20分鐘就讓應聘者出去了。當應聘者出門的時候，主管會突然說：“哎，你站住，我剛才跟你說話時，覺得你怎么這么眼熟??？你等等啊，我終于想起來了，半年前的那個學術(shù)討論會，我坐在臺下，你不是也參加了嗎？你還讀了你的論文，非常好，我想起來了，我有印象。”每次都說這句話，結(jié)果四個人里有三個人回答說：“我也想起來了，我做的很不好，挺不成熟的，沒想到您在臺下，請您多指教?！倍挥幸粋€人說：“真對不起，我從來沒有參加過學術(shù)研討會，我也不會寫論文，你可能認錯人了。”最后誰入選了？是這位說老實話的人。這就是采用了品質(zhì)主導法，也是招聘常用的一個方法，叫聲東擊西，里面是有陷阱的，看的是他的品質(zhì)。而一旦招聘進入了企業(yè)，考核目標是實現(xiàn)最后的結(jié)果，而不是看他忠誠品質(zhì)，這些兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇的品質(zhì)只占很小很小的比重，100%里只需占5%就可以。行為主導型行為主導，是說具體都干了些什么。強調(diào)的是過程，干了什么跟目標最終的實現(xiàn)沒有關(guān)系。【案例說明】有一個主人逼迫他家的大花貓必須每天抓一只老鼠來向他報告，以此判斷它的能力怎么樣，抓到一只老鼠就給一條魚吃。這個貓想：我怎么能天天完成任務呢？老鼠也不能天天捉到呀？結(jié)果它去找老鼠商量，說咱倆達成一個協(xié)議，你每天8點的時候在洞口出現(xiàn)，我就跑過來咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬著你到主人那兒轉(zhuǎn)一圈后，我還把你放回去，然后，第二天你還給我出來，我再咬著你到主人那轉(zhuǎn)一圈，你讓我完成指標，讓我得到魚，我保證以后不吃你，好不好。最終貓和老鼠達成協(xié)議。這只貓就是行為主導型，它一直是在工作，但是，跟最終的結(jié)果幾乎是不掛鉤的。效果主導型效果主導，是強調(diào)結(jié)果，干出了什么成績?！景咐f明】小張是公司的財務人員，工作一直非常辛苦，經(jīng)常連夜的加班、報帳、算帳，等到年終考評結(jié)束后，經(jīng)理在5分里頭給他打了個４分。那么這４分是怎么得來的？為什么沒有評5分？經(jīng)過反饋，部門經(jīng)理說：每次交財務報表，小張總會拖后幾個小時或半天，總是錯過最后期限，我真拿他沒辦法。作的表不是這兒連不上，就是哪兒出現(xiàn)小錯誤，問題雖不大，但老犯同樣的錯誤，他每天加班，就是不出活。這就是結(jié)果讓人不滿意，沒有達標。采取效果主導的辦法，以最終目標為準，進行評估，列出理由，員工都會心服口服的。我們推崇第三種效果主導型?！咀詸z】結(jié)合下表，復習績效考核的類型及其特征，并簡要闡述自己在工作中會采用哪種考核類型，說明理由?？冃Э己说念愋涂冃Э己说念愋吞亍≌髂悴扇〉姆椒ㄆ焚|(zhì)主導型看被評估的員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠度、責任心強不強、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說謊話等。方法：理解：行為主導型強調(diào)的是過程，干了什么跟目標最終的實現(xiàn)沒有太大關(guān)系。效果主導型強調(diào)結(jié)果，干出了什么成績。【本講總結(jié)】本講主要學習了部門經(jīng)理和人力資源部的角色分工，如何制定經(jīng)理指南，如何策劃及實施經(jīng)理與員工的績效考核培訓。人力資源部怎么幫助經(jīng)理和員工安排培訓。經(jīng)理培訓采用模塊制效果最佳。介紹了績效考核的三種類型：品質(zhì)主導型、行為主導型、效果主導型。建議您在日常的考評中主要看效果，少看品質(zhì)和行為這兩方面。常用的績效考評方法（一）【本講重點】雇員比較系統(tǒng)：排序法、平行法、硬性分布法尺度評價表法行為定位等級評價法雇員比較系統(tǒng)雇員比較系統(tǒng)包括三種考評方法排序法平行法硬性分布法排序法（Ranking Method）第一種，叫排序法。從這個詞面上可以看出來，排序法就是把部門的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好的一直排到最后一名，這就叫排序法。表5－1　排序考評表部門：財務部員工總數(shù)：10人排序說明：1為最好，10為最差姓　　名排　　序Ａ　李宇10（最差）Ｂ　趙敏７Ｃ　孫麗４Ｄ　王小燕8Ｅ　陳丹6Ｆ　劉冰1（最好）Ｇ　張新華9Ｈ　王樺3Ｉ　劉家英5Ｊ　馬飛2我們根據(jù)什么指標來排的呢？比如，銷售部門人員就可以制定一個銷售利潤的指標，根據(jù)這一指標進行排序，用以衡量這個部門的銷售人員，誰拿的單子總和后利潤最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，誰的利潤最小排在最后一名。也許今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。排序法的重點是：在部門里選取一個衡量因素。比如，針對業(yè)務員開發(fā)新客戶的數(shù)量，也可以用來排序。好處是什么？就是針對業(yè)績來說，這個部門誰好誰壞，一目了然，給你加薪、發(fā)獎金，還有提升誰，不提升誰，淘汰誰，培訓誰，可以做出一個非常公正的判斷。它的壞處是什么？壞處就是太簡單了。每一次排序只能找一項最基本因素。有時業(yè)務員考慮銷售的利潤非常大，而放棄了開發(fā)新客戶，只是維持一兩個老客戶，他能得到很高的利潤，但是他不開發(fā)新客戶。這是排序法一個比較短視的地方。排序法的特點是：很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法。所以，有時會有一些誤區(qū)。操作簡單，僅適合正在起步的企業(yè)采用。平行比較法（Paired Comparison Method）平行比較法是員工和員工的平行比較。舉例：表5－2平行比較考核表比較對象考查對象甲乙丙丁戊甲＋＋－－乙－－－－丙－＋＋－?。欤ⅲ海汉糜凇　　。翰钣诟鶕?jù)每一個特定指標空格內(nèi)所得“＋”的個數(shù)之和排序，則乙為最好。比如，你的部門里一共有五個員工，你選定一項衡量指標，在這項指標上誰好，誰差一些，甲跟乙相比打一個分數(shù)。甲比乙強，甲就是＋號，乙就是－號。排完以后，甲再跟丙比，在這項指標上誰好，誰稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。然后，甲再跟戊比，甲比完了四個人，看這里面甲比誰更好一些，比誰更差一些，甲一共有多少個＋號。然后，乙再跟丙、丁、戊比。當然參考的都是同一種衡量標準，如銷售業(yè)績，開發(fā)新客戶的人數(shù)。你會發(fā)現(xiàn)，這種方法也是人跟人比。好處就是誰好誰壞簡明扼要、一目了然，對你漲工資、發(fā)獎金、提升具有決定性的作用。缺點是只比較其中的一項因素，而且，很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法?？冃Э荚u人跟人比，非常簡單，但是，它最大的劣勢是，人的主觀性比較大一些，對經(jīng)理的要求很高，要求經(jīng)理有能力做公正客觀的評價。硬性分布法（Forced Distribution Method）硬性分布就是強迫給員工分布，分布什么呢？比方說，有的企業(yè)里有20%的人是優(yōu)秀，就是４、1分里，他都得五分。80%的人為三分，三分達標。而在一個正常運作的企業(yè)里，這種現(xiàn)象是不太可能存在的。企業(yè)里怎么就沒有人得一分呢？全是三分達標？為什么？是因為經(jīng)理心特軟，他手下留情。對很多企業(yè)的調(diào)查結(jié)果表明，正常的企業(yè)會按正常的曲線分布。也就是說，優(yōu)秀員工總數(shù)超不過10%。同時一定會有一些人，由于種種原因，表現(xiàn)比較差，不能達標，這一部分人絕不可能是零，約有5%到10%左右，另有一半的人表現(xiàn)平平，只能是達標。這就是一個正常的曲線分布。如：等　　級比　　率優(yōu)秀5%良好20%中50%中下20%差5%我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)有一個誤區(qū)，就是說，員工達到了今年的標準，通常經(jīng)理們都給４分，４分是什么意思呀？是遠遠的超過標準。這說明經(jīng)理們“心太軟”。所以，不管考評方法有多少種，但實際上真正的關(guān)鍵是打分的人。表格再漂亮，方法介紹得再仔細，經(jīng)理們給員工打分時，也難免會陷入種種誤區(qū)。雇員比較系統(tǒng)的優(yōu)缺點等　　級比　　率成本低好學評定所花費的時間及精力少避免了寬厚性誤差（不能給每個員工均評優(yōu)秀）容易作出雇傭決策（如提薪和晉升）判定績效的評分標準模糊主觀性過大未說明員工需要做什么不能公平地對不同部門員工做比較尺度評價表法（Rating Scale Method）定義：什么是尺度評價表法？舉例：下列表中的六點內(nèi)容，每一點都用４、1作為一個評定尺度進行評定，根據(jù)員工行為表現(xiàn)，看看員工每一考察點在哪個尺度上，這樣的評定方法叫尺度評價。尺度評價法 考評點評分標準評分考評結(jié)果Ａ．衣著和儀表5＝優(yōu)秀（你所知道的最好的員工）４＝良好（超出所有標準）3＝中等（滿足所有標準）2＝需要改進（某些地方需要改進）1＝不令人滿意（不可接受）Ｂ．自信心Ｃ．可靠程度Ｄ．態(tài)度Ｅ．合作Ｆ．知識尺度評價表法的優(yōu)缺點優(yōu)　點缺　點實用成本低HR能很快開發(fā)實用于組織中的全部或大部分工作判定績效的準確性不夠不能有效地指導行為，未說明員工需要做什么才能得到好的評價不利于負面反饋行為定位等級評價法（BARS）定義行為定位等級評價法，是通過一張行為定位等級評價的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個特征。舉例：考評銷售代表處理客戶關(guān)系的等級評定。行為定位等級評價（BARS）是這樣測定的：BARS例子：銷售代表處理客戶關(guān)系行　為打分（1－6）經(jīng)常替客戶打電話，給他做額外的查詢6分經(jīng)常耐心幫助客戶解決很復雜的問題5分當遇到情緒激動的客戶會保持冷靜４分如果沒有查到客戶相關(guān)的信息則會告訴客戶，并說“對不起”3分忙于工作的時候，經(jīng)常忽略等待中的客戶，時間達數(shù)分鐘 2分一遇到事兒，就說這件事兒跟自己沒什么關(guān)系1分把銷售代表處理客戶關(guān)系，從最好到最不好列一個順序，就是將他的行為排列成一個順序，就叫行為定位等級。他做的事情符合第一級，就打六分。如果，他做的最不好，經(jīng)常讓客戶等，并且說這事兒跟我沒什么關(guān)系，發(fā)現(xiàn)被考評的這個銷售代表經(jīng)常這樣干，那他就是一分了。這樣評出來的分數(shù)相加，就是這個銷售代表處理客戶關(guān)系的一個總的分數(shù)。這是一個比較好的評估方法。當看到自己得分低，就知道下一回該怎么干可得高分。這個方法很好、很實用。行為定位等級評價法的五個步驟步驟1　獲取關(guān)鍵事件把所有的銷售代表聚集起來，請銷售經(jīng)理和第三方的一個顧問坐在一起，用頭腦風暴的方法，大家來談：一個銷售代表如何處理客戶關(guān)系，銷售代表都做什么事情，不分好壞全都說出來。步驟2　建立績效評價等級挑選幾件具有代表性的事情，并定下打分等級。自己定個位。步驟3　關(guān)鍵事件重新分配銷售代表舉了好幾十件在處理客戶關(guān)系時要做的事情，然后，由人力資源專家，或者請專業(yè)顧問，把這幾十件事重新劃分出好與不好，把它分類、分檔。步驟４　關(guān)鍵要素評定選擇具有代表性的要素，包括好的和不好的。步驟5　建立工作績效考評體系定位等級評價法的優(yōu)缺點優(yōu)　點缺　點有效指導雇員行為有利于雇員的反饋等級的標準很具體、很明確各種工作要素比較獨立，不互相依賴具有較好的連貫性和可靠性花大量精力和時間成本大被評估者行為可能處于量表的兩端行為觀察量表法（BOS）定義行為觀察量表法，是指包含特定的工作績效所要求的一系列合乎希望的行為的表單。行為觀察量表舉例：考評中層管理人員的管理技能BOS例子：管理技能行　為打　分為員