【文章內容簡介】 常具有一點激勵作用。但定期會議也有它的弊端，耗費時間，特別是會議組織得不好更是如此，它要求經理掌握一定的交流技巧，以保證溝通是真實的，不是閑聊和敷衍塞責。在決定溝通會議的成效中，主管人員扮演了重要的角色。其關鍵在于選擇解決問題的意向，而不是責備，當員工意識到你在幫他們而不是責備他們時，他們會更坦誠地對你。這種會議不需要進行詳細記錄，一般來說，記錄下有關績效缺陷的討論情況、解決問題的措施以及有關特別出色的績效情況也是個好習慣。有些討論是可以共享的，企業(yè)中任何人都不是孤島，大多數(shù)人的工作任務都是以某種形式關聯(lián)著的，每一個員工的工作和任務與其他員工的工作和任務是相互影響的。開放式的員工會議會讓每個員工了解其他員工的工作，并參與其他人的績效問題的解決。這里有一個例外：當涉及到個人績效方面的嚴重問題時，公司員工會議都不是個好的討論場所。任何懲罰行為都應是私下里進行的。記?。河肋h別在小組會議上做有辱員工的事。員工績效會議可能會有比較拖沓、浪費時間之嫌。這可以通過基本的會議技巧來排除。明確會議目的和讓開會員工提前做準備是個不錯的主意，支持人可以使用一些標準化的問題來組織會議。如：※ 簡要介紹以下工作職責的完成情況?！?在哪些方面進展較好？※ 自上次會議以來，遇到哪些問題和挑戰(zhàn)？※ 我們中有誰能幫助你做點事嗎？主管和員工之間的工作進展情況溝通，并非都是事先計劃好的或必須采取正式會議或書面形式。事實上，非正式的會議、閑聊時進行的交談所起到的效果往往超過正式的溝通。使用非正式的方法的主要優(yōu)點就是它們來得及時。問題發(fā)生后，馬上就可以進行簡短的交流，從而使問題很快得到解決。對于非正式方法，沒有絕對正確形式，每天或每周花些時間與員工溝通，問些“事情進展怎么樣了？”或“我能幫你干點什么？”等等。但是要注意創(chuàng)造一個合適的氛圍，當問題出現(xiàn)時，要讓到你這兒來的員工感到舒適輕松。有一個經理抱怨說，盡管他有敞開大門原則的聲明，他的員工從不告訴他應該知道的事。他沒有意識到問題在于他的態(tài)度：當員工與他打交道時，他常常表現(xiàn)出不感興趣甚至惱火于被打擾。所以員工都不愿意和他講話。如果你要員工與你打交道，要明白你得熱情接待并流出時間給他們。溝通時要注意：※ 溝通時要把重心放在“我們”上面?！拔覀內绾谓鉀Q這個問題？”“我們如何使它更容易一些？”或“我如何才能幫助你？”※ 不要在詢問時進行威脅和恫嚇，要通過詢問得到足夠的信息，以便你與員工解決問題?！?要讓員工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便員工為你進行準備。不要認為這是明顯的事?！?不要僅看到問題，也要看到成績，有成績時應該祝賀。※ 鼓勵員工自己評價他們的工作進展，他們比你更清楚現(xiàn)狀，他們比你更接近工作。又是你需要指導員工進行更準確的評價，但一般來說，如果員工知道你是想幫助他們成功而不是挑毛病時，員工是很誠實的。3． 信息收集不管你是想幫助員工進步，還是想對生產效率低下的員工進行懲罰，或是改進工作辦法，都需要數(shù)據(jù)和信息，以便進行決策，而且必要時它還可以作為證明你行動正確的依據(jù)。如果你想幫助員工進步，你就需要知道哪些地方的改進是必須的，哪些地方的改進是可能的。而這些就需要信息。信息收集就是要得到有關能改善組織或個人績效信息的過程。觀察是信息收集的一種途徑。當我們經過車間時，我們會看到某一員工一分鐘做多少產品，這時你就觀察到了東西，那就是數(shù)據(jù)。它不能告訴你是什么問題或如何處理，但它告訴你有些東西是可以改進的。我們不能錯誤地認為，我們只注意和記錄壞事，我們更需要好事、成就和業(yè)績。當我們看到一個員工以一種建設性、更富效率的方式工作時，我們就應該作為關鍵事件記錄下來，作為表揚員工的依據(jù)。方法 數(shù)據(jù)收集、觀察和作文檔必須根據(jù)公司的現(xiàn)實困難來進行。下面是經理們常用的方法：※ 經常四處走走進行觀察?！?通過與員工會見，了解每個人的進展情況，以收集數(shù)據(jù)和信息?！?員工自己進行回顧，如月度述職制度。※ 收集實際數(shù)據(jù)（例如，檢修所花的時間，產品開發(fā)情況，制造周期等）。這里有個問題產生了，如果管理者每天盯著員工，員工很反感的，這只會影響生產率和士氣。當然你也可以反過來，相信你的員工，你就不必一天到晚站在那兒盯著他們。也就是說由員工收集數(shù)據(jù)，你不必完全依靠自己去觀察。這時你就和員工站在一邊。我認為相信員工并同他們一起干是比較好的選擇，我們應該讓員工加入到數(shù)據(jù)收集和績效改善的過程中來。4． 績效評價現(xiàn)在我們要討論一下被許多人認為是績效管理全部內容的績效評價過程。我想再重復一下：如果你作的全部就是績效評價，也就是沒有作計劃、沒有持續(xù)的溝通、沒有收集數(shù)據(jù)和分析問題，那么你就是在浪費時間。 我們以前的績效管理好像也是這樣子，所以大家都不愿作這個事情?？冃гu價的過程就是主管和員工一起評估員工在完成績效計劃中所定目標方面所取得的進展的過程，總結一下在過去一段時間內哪些干得比較好，哪些還不夠好。但也可以不止這些，它是一個溝通的過程，是討論會。你可以利用這個討論會說說公司中哪些過程和程序是無效的、徒勞的，甚至是破壞性的。因此，績效評價會不僅僅是評估員工的工作，它也是一個解決問題的機會?？偨Y一下，績效評價過程可以提供：※ 給員工正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息?！?用于決定提升、工資水平、獎金和紀律處分等所需要的檔案材料?！?一個研討如何能提高績效的機會，而不論現(xiàn)在的績效水平如何?！?一個認可優(yōu)點和成績的場合?！?主管找到在將來能幫助員工提高績效的辦法?！?發(fā)現(xiàn)無效或代價過高的方法和程序的機會。方法 首先在會前要作一些準備工作。包括主管和員工雙方各自做評價、回顧目標和標準、找出問題。會議期間，主管和員工雙方應共同努力對員工過去一年的工作績效情況達成共識。要使用具體且有用的數(shù)據(jù)說話，而不是模糊的記憶。有問題時，重點不是責備，而是找出原因和防止問題再次發(fā)生對策。主管還可以將績效評價會議同績效計劃結合起來，這樣績效管理的循環(huán)就完成了。在進行績效評價的同時可以進行績效計劃。績效評價表，這是我們進行績效管理時最常見到的東西，我們把我們對績效所有的作用和幻想都寄于它，我們滿懷希望，但我們總是失望。公司的績效評價表在早幾天就做好了，但我不想拿出來，因為我覺得標準應該你們自己定，當然標準、目標要和公司的目標一致。這樣的目標才是具有激勵作用的。因為你承諾了，你就會用心去完成。但這份表格要怎樣設計才是公平合理呢？我們中的大部分人是生活在個人主義文化中，我們重視、尊重、羨慕取得重大成就的人，并給予豐厚回報。在人們取得成績時，我們贊揚他們；在人們沒干好時，我們傾向于批評他們。在個人主義文化里，我們把成功和失敗的責任歸咎于個人。如果工作績效完全取決于個人的努力和技能，我們在評價績效和對員工進行獎賞和懲罰時就會感到心安理得。然而，績效往往是由個人本身加其他外界因素共同決定的。人們的工作績效部分地取決于個人因素，比如技能和努力程度，但同時受一些我們不能直接控制的因素影響，比如說，產品質量不好，有些是人為因素，有些是技術不成熟造成的，在這種情況下，要完全界定是誰的錯，是費時費力還沒效果。但是我們被要求在個人基礎上對員工進行評價，如果我們強調個人績效而不看前因后果和限制績效的條件，那么我們的努力將以失敗而告終。我們會為員工不能控制的事而懲罰員工；我們也可能因錯誤的理由而獎錯了員工。問題在哪里？在思想方式上。盡管要求你評價每個員工，但要記住個人績效并不都是個人控制的。